Оглавление

Введение……………………………………………………………………….3

Глава 1 Сущность и роль решений в процессе управления………………..5

1.1.  Схема процесса принятия решений……………………………...5

1.2.  Оценка степени достижения целей методом блок-схем………11

1.3. Эвристические методы синтеза систем…………………………16

Глава 2 Разработка управленческого решения по выпуску нового

              товара (на примере ФГУП «Совхоз Суховский»)………………..24

2.1. Краткая характеристика и оценка системы управления

                 ФГУП «Совхоз Суховский»……………………………………..24

2.2. Разработка управленческого решения по выпуску нового

       товара в ФГУП «Совхоз Суховский»…………………………...31

Заключение…………………………………………………………………..37
Список литературы………………………………………………………….39

            Приложение………………………………………………………………….40

Введение

Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений возникает  на  всех  этапах  процесса  управления и связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  ее  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что–то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Объект исследования – управленческие решения.

Предмет исследования – разработка и принятие управленческих решений по выпуску новой продукции.

База исследования – ФГУП «Совхоз Суховский».

Цель исследования - разработать и принять управленческое решение по выпуску новой продукции.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть схему процесса принятия решений.

2. Рассмотреть особенности оценки степени достижения целей методом блок-схем.

3. Дать характеристику эвристическим методам синтеза систем.

4. Представить краткую характеристику ФГУП «Совхоз Суховский».

5. Разработать управленческое решения по выпуску новой продукции для ФГУП «Совхоз Суховский» и дать экономическое обоснование данного решения.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной управленческой литературе достаточно широка. По данной проблематике можно встретить работу таких авторов, как: В.С. Диев, Р. Доусон, Н.Л. Карданская, Р.Л. Кини,     Х. Райфа, М. Мескон, Л. Планкет, А. Фахрудинова и др.

Глава 1 Сущность и роль решений в процессе управления

 

1.1.  Схема процесса принятия решений

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его централь­ное место в процессе управления. Это обусловлено, во-первых, тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.

Будем понимать управление как процесс воздействия субъекта на объект, направленный на упорядочение, сохранение, разрушение или изменение системы объекта в соответствии с поставленной целью.

Можно представить данное понимание процессов управления и принятия решения в виде схемы на Рис. 1 [4; 14].

СУ

УТ

ОУ

ЛПР

РиИР

ОУ
Рис. 1. Схема процессов управления и принятия решений

 

  На данной схеме: СУ - субъект управления, УТ - управленческие техноло­гии, ОУ - объект управления, ЛПР - лицо, принимающее решение, РиИР - процесс разработки и исполнение решения. Верхний ряд схемы представляет структуру процесса управления, а нижний - логику управленческого решения, которое также направлено на изменение объекта управления.

Можно показать роль и место принятия решений в процессе управления ор­ганизацией, определив управление как процесс планирования, организа­ции, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, что­бы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объеди­нены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решений. Согласно данному подходу, описанному в учебнике         М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» [9], процес­сы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс принятия решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.

В процессе принятия решений можно выделить следующие элементы:

1. Лицо, принимающее решение (ЛПР) - человек или группа людей, наделенные необходимыми полномочиями для принятия решения и несущие за него ответственность.

2. Проблема - несоответствие между желаемым и действительным положением дел, зафиксированное ЛПР.

3. Проблемная ситуация - проблема в контексте конкретных условий и обстоятельств.

4. Управляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияю­щие на решение, которыми ЛПР может управлять в ходе решения проблемы.

5. Неуправляемые переменные проблемной ситуации - факторы, влияющие на решение, которыми ЛПР не может управлять в ходе решения проблемы.

6. Внешняя среда (фон) проблемной ситуации - совокупность управ­ляемых и неуправляемых переменных, а также стабильных факторов про­блемной ситуации.

7. Ограничения (внутренние и внешние) на значения управляемых и неуправляемых переменных, определяющие область допустимых решений.

8. Цель - желаемое для ЛПР идеальное состояние объекта управления или проблемной ситуации.

9. Варианты - возможные способы решения проблемы, средства дости­жения цели.

10. Альтернативы - взаимоисключающие варианты (средства) решения проблемы.

11. Критерий (или критерии) выбора альтернатив - основание выбора альтернатив или определения порядка предпочтения вариантов.

12. Правило выбора альтернатив - принципы или методы выбора альтернатив или вариантов решения.

13. Решение - собственно выбор как минимум из двух альтернатив или определение порядка предпочтения как минимум двух вариантов.

14. Допустимое решение (решения) - решение (решения), удовлетворяю­щее существующим ограничениям.

15. Оптимальное решение - наилучшее решение, решение, достигающее экстремума целевой функции по принятому критерию.

16. Эффективное решение - решение, оптимальное по двум критериям -реализации целевой функции и минимизациям затрат.  

17. Возможные исходы - возможные последствия реализации тех или иных вариантов или альтернатив [4; 14].

Попытаемся обобщить известные методики и представить процесс принятия решений с максимальной детализацией, не упуская моментов прогнозирова­ния, оценки результатов и обращая внимание на организационные аспекты (рис. 2) [7].

1. Обнаружение проблемы

2. Анализ причин и постановка диагноза

3. Постановка целей

4. Формулировка основных критериев оценки

5. Поиск альтернатив

6. Прогнозирование внешней ситуации, определяющей последствия реализации альтернатив

7. Прогнозирование последствий реализации альтернатив

8. Формулировка дополнительных критериев оценки

9. Оценка и выбор альтернатив

10. Принятие и разработка решения

11. Согласование решения

12. Утверждение решения

13. Управление реализацией решения

14. Контроль реализации

15. Оценка эффективности решения
Рис. 2 Основные этапы принятия решений

Представим также совокупность методов, применяемых на выде­ленных этапах разработки управленческих решений (табл. 1) [7].

Таблица 1

Методы, применяемые на основных этапах разработки решения

Этапы разработки решения

Методы

1

2

1. Обнаружение проблемы

1.      Организация функционирования сбора информации.

2.      Метод анализа информации.

3.      Сбор информации о функционировании объекта управления.

 4.     Методы прогнозирования (при активном управлении).

2. Анализ причин и по­становка диагноза

1.      Определение типа проблемы структурированная, неструктурированная).

2.     Статистические методы (корреляционный, регрессионный, факторный анализ).

3.     Анализ истории проблемы.

4.     Экспертные оценки.

5.     Логико-индуктивный метод

 6.     SWOT-анализ

3. Постановка целей

1.     Метод дерева целей.

2.     Метод ПАТТЕРН.

3.     Прогнозный граф Глушкова.

4.     Программно-целевой подход.

5.     Метод составления аналитических обзоров.

6.     Каузальный эмпиризм.

7.     Моделирование.

4. Формулировка основ­ных критериев оценки

 1.     Определение коэффициентов относительной важности целей.

 2.     Метод деревьев критериев.

 3.     Методы количественных характеристик целей.

 4.     Методы построения вербально-числовых шкал.

продолжение табл. 1

1

2

5. Поиск альтернатив

1.     Эвристическое моделирование.

2.     Экспертные оценки.

3.     Системный анализ.

4.     SWOT-анализ.

5.     Дерево мероприятий (дерево решений).

 6.    Метод блок-схем.

 7.    Метод «мозговой атаки».

6. Прогнозирование внешней ситуации, опре­деляющей  последствия реализации альтернатив

1.      Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи»,  метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод  экстраполяции и т.д.).

7. Прогнозирование по­следствий   реализации альтернатив

l.       Фактографические и экспертные методы прогнозирования (метод «Дельфи», метод прогнозного сценария, метод морфологического анализа, метод экстраполяции и т.д.).

8. Формирование допол­нительных    критериев оценки

1.      Определение коэффициентов относительной важности целей.

2.      Метод деревьев критериев.

3.      Методы количественных характеристик целей.

4.  Методы построения вербально-числовых шкал.

9. Оценка и выбор альтернатив

1.      Методы нормативной теории принятия решений (платежная матрица, метод максимина, метод матрицы «сожалений», байесовский подход).

2.      Экспертные оценки.

3.      Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность».

4.      Линейное, динамическое, имитационное моделирование.

5.             Эвристическое моделирование.

продолжение табл. 1 

1

2

10. Принятие и разработ­ка решений

1.      Оценка качества решения.

2.      Планирование (изыскательское и нормативное).

3.      Программно-целевое планирование.

4.      Сетевые графики.

5.      Матричные расписания.

6.         Диаграммы Ганта.

11. Согласование решения

1.      Метод «экспертных комиссий».

2.      «Правило подписи».

3.      Метод «Дельфи».

4.      Совещания.

12. Утверждение решения

Все административные методы

13. Управление реализацией

Все управленческие методы

14. Контроль реализации

1. Сетевые графики.

2.  Матричные графики

3.  Диаграммы Ганта.

4. Матричные расписания.

15. Оценка эффективности

1. Метод статистического контроля качества (Деминга).

2. Методы «затраты-выгоды», «стоимость-эффективность».

3. Социологические и маркетинговые опросы.

4. Методы многомерного статистического анализа.

1.2.  Оценка степени достижения целей методом блок-схем

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели. Необходимо сформировать систему критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия - соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей [5].

Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели, а с другой стороны - быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; объем выпускаемой продукции. В то же время критерий должен позволять оценивать именно степень достижения цели.

Если целью банка является привлечение новых вкладчиков, то критерием может служить число вновь привлеченных вкладчиков.                                 

Оценка по ряду критериев может быть произведена количественно, без дополнительных усилий. Это, например, оценка по критерию финансовые затраты, прибыль, срок окупаемости, срок исполнения, трудоемкость и т. д.

По другим целям оценить степень ее достижения можно, лишь введя дополнительную специально разработанную шкалу, которая будет иметь вербально-числовой характер. Соответствующая шкала может, например, содержать такие градации, как «низкий уровень напряженности», «высокий престиж», за которыми стоят количественные значения градаций.

Если деятельность организации или решение проблемы достаточно сложны  и цели представлены в виде дерева целей, то в виде дерева могут быть представлены и критерии, с помощью которых оценивается степень достижения целей, входящих в состав дерева целей [1].

Рассмотрим возможные критерии для рассмотренного ранее дерева целей деятельности почтового отделения. Для подцели первого уровня - «уменьшение общего времени пересылки посылок и писем» - вполне очевидным критерием будет «время в днях от отправителя до получателя».

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с формированием дерева целей организации. Одновременный процесс формирования деревьев целей и деревьев критериев способствует более точному определению целей, стоящих перед организацией.

 Структура деревьев критериев аналогична структуре деревьев целей.

Во многих случаях решение может быть оценено с точки зрения нескольких     критериев. Ряд авторов (например, Спицнадель В.Н.) [12] разделяют понятия критерий и показатель. Понятие критерий определяется как единый при­знак, на основании которого производится оценка объекта. Под показате­лями понимают локальную меру, количественно выражающую степень достижения определенной цели. Если решение влияет на достижение сразу не­скольких целей, то говорят, что каждому возможному решению присущи несколько показателей. Другие авторы (например, Б. Г. Литвак, Р. Л. Кини,               X. Райфа) говорят об общих (интегральных) и частных критериях [64 8].

Набор критериев, предназначенных для оценки степени достижения цели, должен обладать рядом свойств:

1. Полнота. Критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекват­ную оценку объекта решения.

2. Измеримость. Критерии должны быть измеримыми, т.е. должна иметь­ся возможность количественной оценки степени достижения цели по данно­му критерию. 

3. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены для оценок объектов при принятии решений, они должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и ЛПР.

4. Разложимость. Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР удобно работать с небольшим числом критериев. Если анализи­руемая ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их на группы.

5. Неизбыточность. Критерии должны быть неизбыточны, чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характери­зующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновре­менного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.

6. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была слишком громоздкой [2].

Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие составляющие, как:                   

- перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческих решений;                                             

- оценка сравнительной важности критериев;

- шкала для оценки проектов по критериям;

- принципы выбора альтернатив [3].    

При формировании перечня критериев необходимо продумать метод, с помощью которого будет произведен выбор по каждому из критериев. Целесообразно при определений состава критериев использовать наряду с мето­дами экспертного оценивания методы, соединяющие возможности эксперт­ного оценивания и формализованные математические методы.

Шкала для оценки проектов по критериям. Любое измерение произво­дится в определенной шкале. Например, если мы измеряем температуру, то обязательно производим это либо в шкале Цельсия, либо в шкале Фаренгей­та, либо в шкале Кельвина.

Эксперты оценивают степень достижения цели, вводя критерий оценки. При этом они должны однозначно понимать, в какой шкале происходит оценка.

В зависимости от целей экспертизы эксперты могут оценивать стоимость объекта, ожидаемую инфляцию, ожидаемые изменения курса, степень удовлетворенности достигнутым уровнем по тому или иному показателю, приоритетность финансирования, рейтинг банка, уровень конфликтности в коллективе, уровень социальной напряженности в обществе.

Если эксперт должен оценивать значение количественного показателя, он может это сделать, указав соответствующее численное значение либо интер­вал, в котором, по его мнению, лежит значение оцениваемого показателя.

При коллективной экспертной оценке значения показателя, указанные экс­пертами, либо усредняются, либо обрабатываются с помощью специальных методов. Если критерии, по которым оцениваются варианты, носят экономический характер и измеряются в рублях (долларах), годах (месяцах), про­центах и т. п., то мы, как правило, пользуемся общеизвестными шкалами.

Однако часто при оценивании вариантов необходимо использовать критерии, количественные оценки по которым можно произвести только при помощи специально разработанных вербально-числовых шкал. Вербально-числовые шкалы применяются в тех случаях, когда оценка по критериям носит качественный характер.

В состав вербально-числовых шкал входят, как правило, содержательное описание градаций шкалы и числовые значения каждой из градаций шкалы.

В качестве примера вербально-числовой шкалы можно привести шкалу Харрингтона, характе­ризующую степень выраженности критериального свойства и имеющую универсальный характер (табл. 2) [15].

Таблица 2

Вербально-числовая шкала Харрингтона

№

п/п
Содержательное описание градаций
Численное значение

1

Очень высокая

0,8 – 1,0

2

Высокая

0,64 – 0,8

3

Средняя

0,37 – 0,64

4

Низкая

0,2 – 0,37

5

Очень низкая

0,0 – 0,2

Формирование вербально-числовых шкал можно разбить на два этапа:

- выбор градаций шкалы;

- определение численных значений градации шкалы [13].

Очень важно при определении набора градаций шкалы выбрать такие содержательные интерпретации, с которыми бы были согласны все эксперты.

Определение сравнительной важности критериев производится экспертами или самим ЛПР.

Приведем некоторые способы формирования единого критерия оценки.

Первый путь связан со следующим механизмом: частные критерии (показатели) располагаются в порядке их важности, и отыскивается решение; опти­мальное по первому из них. Затем определяется область, в которой значение данного критерия отличается от оптимального на заданную величину (например, ± 5 %). В этой области (а она ввиду пологости функции показателя в рай­оне экстремума, как правило, оказывается значительной) производится опти­мизация по второму показателю, и оптимальным считается решение, соответ­ствующее максимуму (минимуму) второго показателя в данной области. Если число показателей больше двух, то дальше поступают аналогичным образом.

Второй путь - превращение второго и последующих частных критериев (показателей) в ограничения, уровень которых должен быть достаточно обоснован, например, капитальные затраты не должны быть больше определенной величины.

Третий путь - построение единого сводного критерия, представляющего собой определенную совокупность частных критериев (показателей). Одной их форм единого критерия является составной обобщенный критерий. Один из его видов - аддитивная форма [14]:

                                                                  n

                                                           K = ∑αi ki

                                                                  i=1

где α - коэффициент относительной важности (весомости) i-го частного критерия (показателя),

k - значение i-го частного критерия (показателя).

Этот единый сводный критерий позволяет установить отношения линейного порядка (предпочтительности) на множестве оцениваемых с помощью нескольких критериев альтернатив. Наиболее предпочтительным признается альтернативный вариант А1, для которого справедливо следующее соотношение:

                                       ∑ αi ki (А1) ≥  ∑  αi ki (Аi),

                                                   i =  {1, …, n}

1.3. Эвристические методы синтеза систем

Процесс принятия решений сопровождается разнообразными явлениями (иллюзиями и. ловушками), которые обусловлены психологическими особенностями процессов переработки информации человеком. Эти эффекты, или иллюзии, приводят к так называемым деформациям выбора, т.е. отклонениям поведения людей от рационального процесса принятия решений.

Метод 1. Эвристика репрезентативности.

Обычно в процессе принятия решений люди субъективно оценивают исходы и вероятности случайных событий, применяя для этого несложные правила, или эвристики.

Их преимущество состоит в значительном сокращении времени и усилий по сравнению с рациональным процессом сбора и обработки объективной информации.

Подобные эвристики нередко дают достаточно хорошие результаты, по­скольку в большинстве случаев люди не стремятся к оптимальным решени­ям, и поэтому высокая точность оценок не требуется. Вместе с тем довольно часто использование эвристик вместо «точных измерений» приводит к серь­езным ошибкам и смещениям в оценках.

Одно из таких правил, с помощью которого оцениваются исходы и вероятности событий, называется эвристика репрезентативности.

Ее сущность заключается в том, что люди обычно завышают оценки исхо­дов или вероятностей случайных событий, которые в большей мере соответ­ствуют их личному опыту и сложившимся представлениям. Об этих событи­ях можно сказать, что они репрезентативны опыту людей. Эвристика репре­зентативности имеет несколько проявлений [5].

Во-первых, исследования показали, что во многих случаях люди более вы­соко оценивают вероятности частных и конкретных событий по сравнению с общими и абстрактными событиями. Другими словами, если событие А - частный случай события В, то субъективная оценка вероятности первого события парадоксальным образом оказывается выше, чем второго, хотя очевидно, что это противоречит здравому смыслу и основным принципам теории вероятностей.

Например, Тверски и Канеман отмечают, что по результатам экспериментов люди более высоко  оценивали возможность некоего теннисиста на Уимблдонском турнире проиграть первый сет и неп­ременно выиграть матч, чем просто проиграть первый сет. По этой же причине большинству испытуемых казалось, что гипотеза «ответчик покинул место преступления, испугавшись обвинения в убийстве» выглядит вероятнее, чем более общая и простая гипотеза «ответчик покинул место преступления».

Во-вторых, люди считают, что последовательности случайных событий «локально репрезентативны», т.е. небольшие выборки исходов этих собы­тий должны обладать такими же характеристиками, которые справедливы только для очень большого числа событий. Это явление получило шутливое название закон малых чисел по аналогии с законом больших чисел, который утверждает, что средние характеристики некоторого ряда случайных со­бытий постепенно приближаются к их «истинным» числовым характеристикам при бесконечном увеличении объема выборки. В частности, когда, испытуемых просили записать случайное чередование «орла» и «решки», которое, по их мнению, могло бы возникнуть после нескольких подбрасываний монеты, то люди старались придать этому ряду как можно более случайный и непредска­зуемый вид. Иначе говоря, они стремились исключить длинные ряды одних и тех же исходов, хотя на самом деле такие последовательности отнюдь не менее вероятны, чем любые другие, и при подбрасывании монеты можно встретить фрагменты, которые совсем не выглядят как случайные. Людям интуитивно кажется; что случайные исходы должны «самокорректироваться», и одна часть последовательности непременно должна сменить другую.

По этой же причине в другом эксперименте большинство испытуемых отвечали, что следующая последовательность рождения мальчиков и девочек «ДМДДМДМ» более вероятна, чем «МММДДД», либо следующая комбинация выигрышных номеров в спортлото с «5, 3, 4, 2, 1, 9» более вероятна по сравнению «1, 2, 3, 4, 5, 6», хотя в действительности они равновероятны. В этих случаях люди снова находятся в плену у своего опыта, который подсказывает им, что дети рождаются без какой-либо системы, и выигрышные номера не выпадают подряд [14].

Аналогично этим примерам эвристика репрезентативности часто приводит людей к совершению ошибки игрока, который верит, что за серией неудач обязательно должен последовать выигрыш, хотя на самом деле вероятность выигрыша никак не зависит от числа предшествующих неудачных исходов.

В частности, если после нескольких подбрасываний монеты выпадает «орел», то многие увере­ны, что в следующем подбрасывании, скорее всего, выпадет решка, причем эта уверенность возрас­тает по мере того, как увеличивается число выпавших подряд «орлов». Ошибка игрока часто наблюдается в азартных играх, спорте, бизнесе и в обыденной жизни. Люди необоснованно завышают ве­роятности случайных событий, которых уже «давно не было» и которые, по их мнению, должны вот-вот произойти.

С другой стороны, это же явление может привести к так называемому эффекту горячей руки. Он состоит в переоценке шансов удачных исходов случайного события. Если «игроку» везет, то в последующих «партиях» иг­ры он эмоционально заражается и субъективно завышает вероятность своего выигрыша. С этим эффектом тесно связан феномен излюбленной альтернативы: если некоторое решение оказалось удачным и дало положительные результаты, то эмоционально оно закрепляется в опыте человека. Поэтому в дальнейшем это решение становится излюбленным способом действий в похожих ситуациях и, более того, оно начинает неоправданно «переноситься» и на другие ситуации, требующие принятия уже совсем иных решений.

Чтобы не попасть под влияние закона малых чисел или ошибки игрока, необходимо помнить следующее. Если рассматриваются независимые случайные события (такие, как подбрасывания монеты), то прошлые исходы никак не влияют на будущие. Поэтому вероятности последующих событий должны оцениваться так, как будто они происходят впервые, т.е. независимо от предыдущих исходов.   

В-третьих, эвристика репрезентативности приводит к тому, что при оценке вероятностей случайных событий люди порой игнорируют объективную информацию о частоте этих событий. Во многих случаях оценка частоты событий влияет на субъективную оценку их вероятностей. Если событие происходит относительно часто, то люди обычно более высоко оценивают его вероятность, и наоборот. Например, если в спорте одна команда или иг­рок часто выигрывают, то и в каждой конкретной игре их шансы на успех оцениваются выше. Информация о частоте того или иного события помогает дать верную оценку его вероятности. Вместе с тем иногда люди не склонны учитывать эту информацию, доверяясь собственной логике, интуиции, чувствам и представлениям, что может приводить их к ошибочным выводам и ре­шениям. Поэтому при оценке вероятностей событий необходимо всегда обращать внимание на частоту этих событий (конечно, если они известна) [14].

В-четвертых, эвристика репрезентативности может приводить к ошибкам в прогнозировании исходов событий. Это явление, известное как эффект «нерегрессивного прогноза», состоит в следующем.

Если некоторое действие или событие приводит к неожиданно высоким или низкам результатам, которые существенно отличаются от нормы, то в последующем люди склонны переоценивать значение этого исхода, учи­тывая его в своих прогнозах как очень важную информацию.

При этом они часто забывают о статистическом явлении регресса к средне­му, согласно которому «аномальные» результаты неизбежно сменяются нормальными исходами, более близкими к средним значениям.

Эффект нерегрессивного прогноза часто встречается в деловой и личной жизни людей, которые обычно придают слишком большое значение различ­ным «кризисным» явлениям, таким, как резкое падение курса валют или спроса на продукцию, внезапный рост преступности или числа заболеваний, сильное и неожиданное изменение погодных условий и т.п. На самом деле эти явления чаще всего возникают как результат стихийного действия слу­чайных обстоятельств, а не каких-либо определенных закономерностей. По­этому при оценивании последствий альтернатив или исходов событий не­обходимо помнить, что вслед за выдающимися, яркими или необычными ре­зультатами, как правило, следуют более усредненные и обычные, т.е. со­бытия неизбежно возвращаются к своей норме [11].  

Метод 2. Эвристика доступности

Другое распространенное явление, сопровождающее процессы принятия решений, носит название эвристика доступности (availability heuristic). Эта эвристика играет наиболее важную роль среди всех факторов, влияющих на оценку частоты или вероятности случайных событий.

Суть данного эффекта заключается в том, что человек оценивает вероят­ность событий в зависимости от того, насколько легко эти события или по­добные им приходят на ум, представляются или всплывают в памяти.

Обычно такая эвристика работает хорошо, поскольку часто происходящие и, следовательно, более вероятные события легче вспомнить и представить, чем  события редкие и маловероятные. Но в некоторых случаях эвристика доступ­ности дает «сбои» и приводит к систематическим ошибкам в оценке вероят­ностей событий. Дело в том, что некоторые события оцениваются нами как более вероятные просто потому, что их легче вспомнить. Но это объясняет­ся не тем, что они происходят чаще, а влиянием совсем других факторов. На­пример, событие является для нас более доступным и поэтому кажется более вероятным, если оно произошло недавно, оставило о себе яркое впечатление или оказало на нас сильное эмоциональное воздействие. Исследуя этот феномен более глубоко, психологи задавались вопросом: а каких случаях эвристи­ка доступности приводит к ошибочным оценкам вероятностей? В результате экспериментов было установлено несколько таких случаев.

Во-первых, исследования показали, что случайные события оцениваются людьми как более вероятные и правдоподобные, если они быстрее и легче вспоминаются. В частности, нам кажется, что маловероятные события происходят очень часто, если сведения, о них постоянно «мелькают» в средствах массовой информации, упоминаются в рекламе или распространяются в ви­де слухов, С другой стороны, часто происходящие события кажутся нам маловероятными или даже невозможными, если о них мало говорят, пишут, т.е. информация об этих событиях менее доступна и встречается редко.

Во-вторых, эвристика доступности приводит к ошибочным оценкам, когда пример одного события придумать сложнее, чем другого.

Так, в хорошо известном эксперименте А. Тверски и Д. Канемана испытуемых спрашивали: ка­кие слова чаще встречаются в типовом тексте на английском языке - слова, которые начинаются на букву k, или слова, в которых буква k стоит на третьем месте? Из 152 опрошенных 105 человек уверенно ответили, что слова, начинающиеся на k, встречаются чаще, хотя на самом деле в английском языке слов, в которых буква k стоит на третьем месте, примерно в два раза больше, чем слов, начи­нающихся на эту букву.

В-третьих, эвристика доступности приводит к ошибкам, когда какие-либо примеры или ситуации легче воспринимаются визуально, чем другие. Например, две аналогичные задачи, имеющие объективно одно решение, субъективно воспринимаются людьми по-разному и приводят их к разным ответам, если од­на из этих задач представлена более удобно, понятно и доступно для зритель­ного восприятия, чем другая. В частности, для этого могут использоваться раз­нообразные способы визуализации, такие, как схемы, рисунки, графики, табли­цы, диаграммы. Из этого следует, что во многих случаях решением задач мож­но манипулировать, просто изменяя их визуальное представление.

В-четвертых, события оцениваются как более вероятные, если их легче представить или вообразить. Например, если группе испытуемых предъя­вить некоторый сценарий развития событий и попросить представить его во всех подробностях, то в дальнейшем именно этот сценарий будет оцени­ваться большинством группы как более вероятный, чем до проведения экс­перимента. Ясно, что в этом случае каких-либо объективных оснований в пользу изменения оценки нет. Все дело состоит в четкости представления и в силе воображения, которые делают событие в сознании человека более доступным, и поэтому складывается впечатление, что это событие более ве­роятно. Используя данный эффект, можно «навязывать» воображению дру­гих людей такие события или сценарии, вероятность которых желательно увеличить, и наоборот, оставлять в тени события, вероятность которых надо уменьшить. Таким образом, появляется возможность влиять на поведение лиц, принимающих решения [10; 14].

Дальнейшие исследования показали, что подобное проявление эвристики доступности имеет более сложную природу. Оказалось, что воображение повышает оценку вероятности только таких событий, которые можно представить относительно легко. Если же по некоторому описанию событие представить сложно, то это, напротив, приводит к снижению его субъектив­ной вероятности. Кроме того, оценка вероятности события может оставаться очень низкой, если это событие имеет для человека крайне негативное зна­чение, например крупные потери, болезни и т.д. Было установлено, что в большинстве случаев оценка вероятностей таких событий не изменяется да­же после того, как людей просят в деталях представить их последствия.

В-пятых, на оценки и суждения людей влияют яркость и живость информации о событиях. Это явление очень тесно связано с эвристикой доступности и носит название эффект наглядности, или эффект яркости. Эксперименты показа­ли, что люди, принимая решения, в большей степени находятся под влиянием яркой и конкретной информации, нежели бледной и абстрактной. Красочное и живое описание маловероятных и неправдоподобных событий производит большее впечатление, чем сухое и бедное описание достоверных событий [14].

Сила яркой информации широко используется рекламными агентствами, политиками, юрис­тами, предпринимателями, которые стремятся повлиять на решения других людей: покупателей, избирателей, судей, партнеров по переговорам и т.д. Дело в том, что яркая информация более доступна для восприятия, легче запоминается и воспроизводится. Поэтому события, связанные с этой информацией, оцениваются как более вероятные.

Учитывая влияние эффекта наглядности, можно дать две основные практические рекомендации. С одной стороны, при оценке вероятностей двух или более событий необходимо «уравнивать» их по степени яркости описа­ния. С другой стороны, намеренно увеличивая или уменьшая наглядность соответствующих описаний, можно влиять на восприятие людьми тех или иных событий и, следовательно, на оценку их вероятностей.

Глава 2 Разработка управленческого решения по выпуску нового товара

(на примере ФГУП «Совхоз Суховский»)

2.1. Краткая характеристика и оценка системы управления

ФГУП «Совхоз Суховский»

Выполняя анализ и оценку систем управления мы рассматриваем  деятельность ФГУП «Совхоз Суховский», расположенного по адресу: г.Кемерово, бульвар Строителей, 73.

Система управления ФГУП «Совхоз Суховский» включает в себя следующие элементы: цель, стратегия, технология, функции, организационная структура, ресурсы, продукты.

Рассмотрим каждый из этих элементов подробнее.

1. Цель предприятия – производство разнообразной, экологически чистой продукции.

2. Функции.

Руководство предприятия в лице его директора, осуществляет свою деятельность с помощью таких функций управления, как: предвидение; организация; распорядительство; координирование; контроль

Главное проявление предвидения в деятельности руководителя Совхоза «Суховский» – это программа действия. Программа действия – картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, а отдаленные представлены более или менее смутно. Программа действий  Совхоза «Суховский» основывается на:

1) ресурсах предприятия;

2) природе и важности текущих операций;

3) на возможностях будущего.

Общие черты хорошей программы действия, применяемые в управлении данным предприятием:

1) единство;

2) непрерывность;

3) гибкость;

4) точность.

Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал Совхоза «Суховский» обладает всеми необходимыми качествами:

а) искусство управлять людьми;

б) большая активность;

в) прочность служебного положения;

г) компетентность.

Функция организации заключается в том, чтобы снабдить предприятие всем тем, что необходимо для его функционирования (сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом), что и было сделано.

Распорядительство. Искусство распоряжения основывается на личных качествах руководителя и на знаниях общих принципов управления. Функция распорядительство реализуется за счет:

- глубокого знания руководителем своего персонала;

- умения проявлять волю и устранять неспособных;

-         хорошего примера, который подает руководитель;

-         умения добиваться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.

Координирование. Функция координирования реализуется в Совхозе «Суховский» за счет согласования всех операций предприятия таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Контроль – это проверка, все ли протекает, согласно принятой программы. Цель контроля на ФГУП «Совхоз Суховский»: отметить ошибки и  заблуждения, чтобы их исправить и избежать повторения.

3. Организационная структура.

Организационная структура ФГУП «Совхоз Суховский» представлена в Приложении 1.

Исходя из Приложения 1 можно сказать, что во главе данного предприятия стоит директор, который имеет в своем непосредственном подчинении руководителей среднего звена, таких как:

- главный инженер, которому подчиняются работники тепловодоцеха, цеха КИПИА и электроцеха;

- начальник МТС;

- зам. по строительству, имеющий в подчинении старшего прораба по строительству и других рабочих-строителей;

- зам. по коммерции, которому подчиняются начальник отдела реализации и работники этого отдела;

- главный агроном, которому подчиняются другие агрономы;

- главный экономист, которому подчиняются другие экономисты;

- главный бухгалтер, в подчинении у которого другие бухгалтеры;

- начальник отдела кадров.

Так же  в подчинении директора находятся старший диспетчер и секретарь.

Таким образом, на предприятии совхоз «Суховский» существует линейная структура, основу которой составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, реализация,  финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы совхоза «Суховский» оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников (премии, дополнительные выходные, путевки на лечение по льготным ценам и т.д.). При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рассмотрим преимущества и недостатки организационной структуры совхоза «Суховский» (таблица 1).

Таблица 3

Достоинства и недостатки организационной структуры

совхоза «Суховский»

Достоинства

Недостатки

1. Четкая система взаимных связей функций и подразделений.

1. Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими.

2. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель – производства и реализацию продукции.

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений.

3. Ясно выраженная ответственность.

3. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

4. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

4. Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение.

5. Перегрузка управленцев верхнего уровня.

6. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Как свидетельствуют данные таблицы 1, организационная структура совхоза «Суховский» имеет больше недостатков, чем достоинств. Данная структура немного устарела и плохо адаптируется к рыночной экономике и философии качества.

Основным «минусом», на мой взгляд, является отсутствие службы стратегического планирования на предприятии (хотя само планирование ведется). В этой связи было бы целесообразно рассмотреть возможность реструктуризации данного предприятия (формирование линейно-функциональной структуры управления). Следствием чего должно быть появление отделов, занимающихся планированием и прогнозированием (спроса, роста цен, объема издержек и т.д.).

4. Ресурсы.

ФГПУ «Совхоз Суховский» в целом обладает достаточными ресурсами (финансовыми, информационными, материально-техническими, кадровыми) для осуществления своей деятельности.

Совхоз «Суховский» - рентабельное предприятие. Только за последние             5 лет здесь получили 35 миллионов рублей прибыли.

По расширению производства перед директором предприятия стоит важнейшая задача - ускорить строительство тепличного комплекса. Необходимо найти резервы для завершения строительства в целом и ввести его в эксплуатацию в кратчайшие сроки. Это даст дополнительно 1,8 тысяч тонн прекрасных томатов в год. А также позволит создать 810 рабочих мест.

Совхоз имеет широкую сеть социально-бытовой инфраструктуры. В 1992 году в хозяйстве построено два стоквартирных и два 27-квартирных дома, в 1997 году сдали в эксплуатацию две девятиэтажки, развернули коттеджное строительство. В совхозе имеется здравпункт, столовая, стадион, спортивная площадка с организацией и проведением на них летнего отдыха детей.

В «Суховском» работает более 500 человек. Около ста специалистов с высшим и средним специальным образованием заняты на рабочих местах. Непосредственно производством занято более 100 тепличниц, 60%  из которых имеют первый и второй квалификационные классы. Эти показатели сами собой говорят о высоком профессиональном уровне коллектива.

Администрация совхоза во главу угла своей деятельности поставила повышение благосостояния трудящихся. Вопреки сегодняшнему хаосу в народном хозяйстве страны она добивается определенных успехов. В период массового сбора и реализации овощей высококвалифицированные рабочие получают ежемесячную зарплату до трех тысяч рублей. (Для сравнения скажем: средняя зарплата у сельских тружеников области в прошлом году составила 740-750 рублей). В декабре-феврале, во время подготовительного сезона, овощеводы и рабочие вспомогательных служб «сидят на тарифе». Так предусмотрено коллективным договором.

Кроме того, рабочие совхоза пользуются рядом льгот. Почти 50% стоимости обедов в столовой предприятие берет на себя. Посадка картофеля и его обработка проводятся бесплатно. Рабочие и служащие «Суховского», проживающие в г.Кемерове, также бесплатно доставляются совхозным автотранспортом на работу и обратно домой. Индивидуальным застройщикам предприятие обязалось помогать техникой, строительными материалами со скидкой 50% от стоимости. Есть и другие льготы.

5. Технология.

В своей работе предприятие применяет новые современные технологии. Специалисты хозяйства постоянно повышают урожайность и качество продукции, вводят новые, современные, уникальные технологии. Например, в прошлом году во всех теплицах начали применять капельное питание растений. (Такая технология применяется, кроме совхоза «Суховский», всего на одном предприятии в России - ленинградской фирме «Лето»). То есть, под каждый корешок любого растения, будь то петрушка, укроп, огурец, земляника подведена капиллярная трубочка, по которой идет питательный раствор по команде компьютера. Уже в первый год это дало весомую прибавку к урожаю.

Недавно начато строительство нового тепличного комплекса, который будет занимать площадь 6 гектаров. По новой, суперсовременной европейской технологии в совхозе будут выращивать помидоры, огурцы, ягоды, цитрусовые. Первые полтора гектара были сданы уже в этом году. Комплекс оснащен своей новой котельной.

Тепличный совхоз «Суховский» - это сложное инженерно-техническое предприятие, до предела начиненное современным оборудованием и электронной аппаратурой. Контрольно-измерительные приборы в автоматическом режиме круглосуточно следят за температурно-влажностным режимом в его производственных помещениях. Умные машины сортируют, с точностью до грамма фасуют и упаковывают готовую продукцию. В структуру совхоза входят транспортно-ремонтный цех, котельная с разветвленной цепью коммуникаций, электроцех, цех автоматики и прочие подразделения.

      6. Продукты.

«Совхоз Суховский» по праву называют современным предприятием нового типа - предприятием XXI века. Сегодня в совхозе - 12 гектаров теплиц. За 15 лет работы здесь произведено более 45 тысяч тонн ранних овощей. Помимо традиционных огурцов и помидоров, в теплицах выращивают перец, баклажаны, редис, салаты, укроп, петрушку, зеленый лук, а также землянику, цветы и даже лимоны. По производственным и экономическим показателям работы совхоз входит в десятку лучших тепличных предприятий России.

Совхоз «Суховский» реализует свою продукцию через широкую сеть торговли. Три магазина в Кемерове - на улицах Ленина и Терешковой, на Южном, ячейки на всех городских рынках. У него четыре «Купавы» - передвижные киоски, а также яркие  автофургоны с маркой совхоза на дорогах Красноярского и Алтайского краев, Новосибирской и Томской областей. Все это свежая, экологически чистая, насыщенная витаминами продукция.

7. Стратегия.

Планируется организовать промышленное производство шампиньонов. В России разведением шампиньонов занимаются лишь в Подмосковье. Поэтому рынок сбыта – огромный, конкурентов практически нет. Первые шаги уже сделаны - есть договор с голландской компанией об организации совместного предприятия, уже поступило оборудование.

Помимо шампиньонов «Суховский» намерен выращивать ежегодно до 1800 тонн томатов, свыше 1 млн. хризантем. Причем, стоимость овощей и грибов будет на 25-30% дешевле, чем сегодня. По программе «Фата» на приобретение оборудования в «Суховский» уже вложено 26,3 млн. долларов. Для окончания строительства требуется 3,4 млн. долларов, еще 2,2 млн. долларов - на реконструкцию действующих теплиц.

Таким образом, по результатам анализа деятельности Совхоза «Суховский» можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие достаточно рентабельно и уже 15 лет успешно функционирует на рынке г.Кемерова, потому что производит разнообразную и экологически чистую продукцию, которая пользуется большим спросом у потребителей.

2. Совхоз «Суховский» использует в своей деятельности только новые, суперсовременные технологии, что также позволяет ему так долго удерживаться на рынке и не допускать появление серьезных конкурентов.

3. Руководство предприятия стремится наладить эффективное управление на всех направлениях работы совхоза: это не только производство высококачественной продукции, но и налаживание российских и зарубежных контактов (заключение договоров о совместном сотрудничестве), совершенствование материально-технической базы, рост рентабельности, материальная поддержка работников предприятия и т.д.

4. Единственным «минусом» в работе Совхоза «Суховский» является несовершенная организационная структура, которая не позволяет в полной мере развернуть стратегическое планирование предприятия.

2.2. Разработка управленческого решения по выпуску нового товара в ФГУП «Совхоз Суховский»

На современном этапе развития на данном предприятии возникла управленческая проблема – риск, связанный с выпуском нового товара (шампиньоны).

Причины возникновения данной проблемы:

- товар является абсолютной новинкой;

- неизученность рынка сбыта на данный товар на рынке г.Кемерова;

- высокие затраты ресурсов на выпуск товара-новинки.

Представим задачу принятия решений  в следующем виде:

(So, T, Q / Si, Ai, Yi, f, K, Y*)

где слева от черты расположены символы, описывающие известные, а справа неизвестные элементы поставленной задачи:

So - проблемная ситуация;

Т - время для принятия решения;

Q - ресурсы для  нахождения  оптимального  решения  (информационное обеспечение, знания и опыт ЛПР, а также экспертов);

Si - множество альтернативных ситуаций, которые могут возникнуть в случае неопределенности;

Аi - множество целей, преследуемых при принятии решения;

Bj - множество ограничений;

Уi - множество альтернативных вариантов решения;

f - функция предпочтения ЛПР;

К - критерий выбора наилучшего решения;

Y* - оптимальное решение.

Для четкого определения желаемого состояния по устранению проблемной ситуации необходимо сформулируем множество целей Ai:

А1 – провести маркетинговые исследования для изучению потенциального спроса на новый товар;

А2 – выпуск пробной партии товара;

А3 – минимизировать затраты ресурсов на выпуск данного товара-новинки.

 Принятие решения всегда осуществляется в условиях различных ограничений: финансовых, материальных, правовых и т.п. Поэтому  сформулируем множество ограничений Вh, которые должны учитываться при принятии решения в конкретной проблемной ситуации. Наличие ограничений позволяет еще на этапе формирования вариантов решений отбросить те из них, которые явно неприемлемы с точки зрения располагаемых ресурсов.

Ограничения Вh:

- отсутствие отдела маркетинга на предприятии;

- высокая затратность проведения маркетинговых исследований;

- большая временная отдача.

Для достижения множества целей сформируем множество вариантов решений Yi, из которых выберем единственно оптимальное и правильное решение У*.

Функцию предпочтения f (U S, Y) будем  использовать для описания оценки решений по достижению целей в условиях поставленной проблемы.

Как было сказано выше, в нашем примере имеются три цели А1, А2, А3,.

Для измерения коэффициентов будем использовать следующий способ: если имеется n целей и проведено их парное сравнение по отношению к важности. Результаты этого измерения представим в виде матрицы с элементами:

             1, Аi > Аj

Zij =    -------------- (i, j = 1, n)

             0, Ai < Aj

 

Эта запись означает, что если цель А должна быть более предпочтительна чем Аj, и в этом случае за нее отдается голос (1).

Просуммируем построчно величины Zi и поделим каждую сумму одной строки на общее значение Zij, получим коэффициент важности целей:

        ∑Zi

Ki = ------

        ∑Zij

Таким образом, в числителе общее число «голосов», поданных за большую важность цели, а в знаменателе общее число «голосов».

Для измерения важности целей построим матрицу:

А1

А2

А3

Z1

А1

1

0

0

1

А2

1

1

1

3

А3

1

0

1

2

Zij

6

Тогда:

К1 = 1/6 = 0,17;

К2 = 3/6 = 0,5;

К3 = 2/6 = 0,33.

Исходя из этого вторая цель (выпуск пробной партии товара) считается наиболее предпочтительной.

 

 

2.3. Экономическое обоснование решения

Для экономической оценки необходимо провести экономический анализ основных технико-экономических показателей, финансовых коэффициентов, их изменение после принятия и реализации решения.

Обобщающим показателем экономической эффективности управленческого решения является:

           Доходы (Д)

Эф = ----------------- * 100%

           Затраты (З)

Оценку эффективности управления будем осуществлять за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год) (табл. 4).

Таблица 4

Оценка эффективности управленческого решения

Календарный отрезок времени

На 1кг продукции (руб.)

На весь объем продукции (руб.)

Эффек-тив-ность (Эф), %

Затраты

 (З)

Доходы

(Д)

Затраты

 (З)

Доходы

(Д)

Месяц

23,0

8,0

23,0р.*100кг*25дн. = 57 500  руб.

8,0р.*100кг*25дн. =   20 000 руб.

34,8

Квартал

23,0

8,0

23,0р.*100кг*75дн. = 172 500  руб.

8,0р.*100кг*75дн. =   60 000 руб.

34,8

Год

23,0

8,0

23,0р.*100кг*300дн = 690 000 руб.

8,0р.*100кг*300дн. =  240 000 руб.

34,8

Суммарные затраты (Зо) для имеющегося объема выпуска складываются из постоянных затрат (Зпост)  переменных затрат на единицу продукции (З пер на ед).

Зо = Зпост + З пер ед. * Q

З0 = 16 + 7 * 2500 = 280 000

Точка безубыточности представляет собой объем выпуска продукции, при котором общие затраты и общий доход равны.

                   Зпост

Тб = ------------------------

           Цза ед  -  Зпер на ед

                 16*100*25            40000

Тб = ------------------------ = ------------ = 1666,7

                     31-7                     24

Минимальный объем реализации, при котором общий доход равен общим затратам и есть точка безубыточности.

Анализ   точки   безубыточности   следует   дополнить вспомогательными коэффициентами:

1) Запас финансовой прочности (Фпр).

                          Tб

Ф пр = V   -   --------

                           V

где V— объем продаж; Tб  - точка безубыточности.

                          1666,7

Ф пр = 2500   -  --------- = 2499,3

                           2500

2) Операционный рычаг (Ор):

              ∆П

Ор  = ------------

              ∆V

где ∆П  - изменение прибыли;    ∆V- изменение объема продаж.

Допустим, что объем продаж сократился с 2500 кг в месяц до 1800 кг. Соответственно, прибыль составила 14400 рублей. Рассчитаем операционный рычаг:

           20 000 – 14 400

Ор  = --------------------- = 8,0

               2500-1800

Запас    финансовой   прочности    позволяет    оценить дополнительный, сверх уровня безубыточности, объем продаж, а операционный рычаг характеризует изменение прибыли в зависимости от изменения объема продаж. Эффективность решения подтверждает его оптимальность по сравнению с другими альтернативными решениями.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1.                Решение  - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

4. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

3. Основными методами, применяемыми для разработки управленческого решения являются: обнаружение проблемы, анализ причин и постановка диагноза, постановка целей  и т.д.

4. Стратегическое решение (решение на перспективу) формулируется на основе таких принципов, как: принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии; учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации; соответствия стратегии и тактики управления организацией и т.д.

5. Анализ конкретной ситуации и разработка управленческого решения по выпуску нового товара в ФГУП «Кемеровский хладокомбинат» показал необходимость принятие такого управленческого решения, как выпуск пробной партии нового товара. При этом точка безубыточности составляет 16667 кг, что является достаточно несложной задачей для данного предприятия.

Список литературы

1. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. - Новосибирск, 1998.- 164с.

2. Доусон Р. Уверенно принимать решения. – М.: ЮНИТИ, 1996. – 366с.

3. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 277с.

4. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. – М.: Экономика, 1988. – 276с.

5. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений: Учеб. – М., 1998. – 547с.

6. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. – М., 1981.- 476с.

7. Кулагин О.А. Принятие решений в организации. – СПб., 2001.- 148 с.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учеб. – М.: ЭКМОС, 1998. – 238с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. -  867с.

10. Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие решений. – М.: Экономика, 1984. – 168с.

11. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 271с.

12. Спицнадель В.Н. Теория и практика оптимальных решений. – СПб, 2002. – 394с.

13. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. – 344с.

14. Фахрудинова А., Бойко Е. Разработка управленческого решения. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 164 с.

15. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: «Дашков и К», 1999. – 328с.