Содержание
Введение…………………………………………………………………….3
1. Выбор стратегии…………………………………………………………4
2. Базовые конкурентные стратегии………………………………………7
3. Метод «Сценарии будущего» в
стратегическом менеджменте……..10
Задание 1…………………………………………………………………..17
Задание 2…………………………………………………………………..19
Заключение………………………………………………………………..20
Список литературы……………………………………………………….21
Введение
Элементы стратегического
управления использовались в практической деятельности людей с древнейших
времен. Так, в античности под стратегией понималось искусство разворачивания
войск к бою, элементы стратегического управления использовались при постройке
крупных сооружений, при борьбе за власть и т.п. Развитие стратегического
управления в современном смысле слова началось вместе с развитием науки управления.
Эффективное принятие
решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия
решений – это центральный пункт теории управления. Наука управления старается
повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к
принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности.
Возникновение и
практическое использование методологии стратегического управления вызвано
объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во
внешней среде организации.
Для эффективного
управления организации необходимо применять
в своей деятельности стратегическое управление.
1. Выбор стратегии
Стратегические
решения, принимаемые в организации - это решения, определяющие
долговременную перспективу ее развития, стратегические решения принимаются в
рамках стратегического управления [2].
Стратегическое управление
- это не только фиксация желаемого состояния организации в будущем, но прежде
всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений
сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем.
Стратегия - это совокупность, в которую входят:
- долговременные
цели, определяющие деятельность организации (стратегические
цели);
- технологии, с помощью которых реализуется
достижение стратегических целей;
- ресурсы,
которые будут использованы при достижении стратегических целей;
- система
управления, обеспечивающая достижение стратегических целей, в том
числе люди как основная составляющая часть системы управления [1; 2].
По
характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются
на стратегии ограниченного роста,
роста, сокращения и их сочетания.
Стратегии развития организации различаются по их предназначению, по уровню, на котором
предполагается их использование.
С точки зрения поведения
организации в конкурентной борьбе (глобальные стратегии) различаются
стратегии минимизации издержек,
фокусирования, дифференциации, инноваций, оперативного реагирования.
Стратегия
минимизации издержек связана со стремлением уменьшить вес затрат, увеличить
рентабельность. Па снижение затрат влияет увеличение объема производства,
внедрение новых технологий, установка более современного оборудования, реструктуризация.
Фокусирование
-
концентрация усилий организации на обслуживание достаточно узкого сегмента
рынка [2].
Стратегия
дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции
или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их функциональной
направленности. Дифференциация может быть двух видов - горизонтальная
(вариации функциональных характеристик) и вертикальная (вариации цен).
Стратегия инновации состоит в совершенствовании технологий, оборудования,
производственного процесса, включении в ассортимент принципиально новых
продукции или услуг. Эта стратегия эффективна в венчурных фирмах, т. е. фирмах,
деятельность которых связана с повышенным уровнем риска.
Стратегия
оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования обратной связи и
быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу.
Портфельные или корпоративные стратегии различаются по сферам деятельности на: стратегию диверсификации (связной и
несвязной, стратегию откачки капитала
и ликвидации организации, стратегию изменения курса и
реструктуризации организации, стратегию международной диверсификации.
Стратегия
диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнения
портфеля сфер бизнеса. Стратегия связной
диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект
стратегического соответствия (образование концерна). Стратегия несвязной диверсификации
предполагает, что в объединенных организациях эффект стратегического
соответствия незначителен (образование конгломерата).
Стратегия
откачки капитала и ликвидации организации применяется, когда ход событий неблагоприятен
для организации.
Стратегия
изменения курса и реструктуризации организации применяется с целью повышения
эффективности деятельности или спасения от серьезных экономических потрясений.
Стратегия
международной диверсификации применяется, если ее деятельность распространяется на
различные национальные рынки сбыта.
К числу функциональных
стратегий относятся наступательные
и оборонительные стратегии. Наступательные
стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в
конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких как
наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват
стратегических рубежей, снижение цен, реклама, производство продукта, - привлекательного
для сегмента рынка, занятого конкурентом. Оборонительные стратегии состоят в укреплении достигнутых ранее
позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а
также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены
конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами,
в обучении персонала на льготной основе, увеличении срока гарантии, сокращении
сроков поставок [1; 2].
Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней,
выбирают ту или иную стратегию.
2. Базовые конкурентные стратегии
При разработке и
реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы
организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).
По ключевым продуктам в
разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям
продуктового профиля организации – желательно. А в идеале конкретную БКС надо
определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы.
В ситуации с БКС
различают два вида конкурентных преимуществ. Первый – это лидерство по
издержкам, а второй – дифференциация.
Рыночные сферы для БКС
тоже только двух видов:
1) все рыночные ниши, на
которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок;
2) фокусирование, т.е.
концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления
охватить весь рынок [3].
В результате соединения
каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной
сферы получаются четыре БКС:
1. CL - Cost Leadership strategy - стратегия лидерства
по издержкам.
2. D – Differentiation strategy
- стратегия дифференциации.
3. FCL – Focus Cost Leadership strategy
- стратегия фокусированного лидерства по издержкам.
4. FD – Focus Differentiation strategy
- стратегия фокусированной дифференциации [3].
При практическом
применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго
придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном
сегменте времени может применяться только одна.
Рассмотрим пошаговую
процедуру анализа конкурентов по продуктам:
Шаг 1. Установление
полного перечня главных и основных конкурентов.
Сначала как самостоятельная
задача маркетингового исследования решается вопрос об определении всех главных
и основных конкурентов первичного элемента анализа. При этом, во-первых,
устанавливаются главные конкуренты, а во-вторых – основные.
Конкретный перечень
продуктов-конкурентов по каждой позиции продуктового профиля организации и по
ее профилю в целом желательно утверждать соответствующим официальным решением.
Шаг 2. Определение
исчерпывающего перечня частных конкурентных преимуществ/отставаний.
По каждому первичному элементу
анализа, по конкретному перечню его главных и основных конкурентов определяется
полный список качественных конкурентных и соответствующий перечень качественных
конкурентных отставаний. (Качественное конкурентное преимущество означает, что
по одному или по нескольким конкретным свойствам/параметрам данный продукт
качественно превосходит такой же продукт своего конкурента без установления
количественной меры такого превосходства). Противоположностью
конкурентного преимущества выступает конкурентное отставание.
Критерием качественного
определения конкретного частного конкурентного преимущества/отставания может
служить достоверная оценка влияния соответствующего свойства анализируемого
продукта на цену его реализации на данном конкретном рынке относительно цены
реализации конкретного товара-конкурента.
Для проведения таких
исследований хорошим инструментом является, например SNW-анализ по продукту.
Важнейшее требование
рассматриваемого этапа маркетингового исследования - полнота перечней частных
конкурентных преимуществ/отставаний по каждому первичному элементу анализа,
каждый конкретный продукт по данному конкретному рынку должен получить
исчерпывавшую качественную характеристику типа «плюс/минус» в терминах частных
конкурентных преимуществ/отставаний.
Шаг 3. Сведение по
частным конкурентным преимуществам/отставаниям в единый формат.
Результаты исследования
по первичным элементам анализа сводятся в некоторые единые форматы по всему
продукту организации в разрезе всех рынков его реализации.
Полная «картинка»
продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных
конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, -
это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации и
для принятия ключевых решений по данной стратегии.
БКС по конкретным
продуктам. Когда нам известна общая картина по продукту организации, куда вошли
данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и
общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых
конкурентных стратегий [3].
Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия
– это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной
программы конкретных действий по созданию продукта организации и его реализации
на рынке в целях достижения конкурентного преимущества.
Разработанная продуктового-маркетинговая стратегия является ключевой
стратегией-подсистемой, которая существенно детерминирует все другие
специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную
направленность в разработке как отдельных частных стратегий, так и общей
стратегии организации в целом.
3. Метод «Сценарии будущего» в стратегическом менеджменте
Сценарное планирование –
это инструмент получения качественной информации для принятия ключевых
стратегических решений.
Сценарное планирование –
это методически вполне определенный инструмент, который позволяет получать
значимую информацию для принятия ключевых решений по стратегии развития
организации в соответствующей сценарной перспективе [3].
Сценарное планирование
включает в себя восемь шагов:
Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или
вопросов.
На данном этапе
необходимо собрать все результаты и данные стратегического анализа по внешней и
по внутренней средам организации, которые уже имеются на момент начала
разработки сценариев.
Затем непосредственно
приступают к разработке сценариев.
Команда разработчиков сценариев, во-первых, проводит специальное целевое исследование
на предмет точного определения конкретного перечня всех возможных ключевых
направлений развития бизнеса организации на заданный сценарный период.
Во-вторых, анализируются все ключевые стратегические решения, которые
организация собирается принять с учетом разрабатываемых сценариев.
Под руководством главного
менеджера организации надо собрать всех ее топ-менеджеров
и с учетом данных анализа всех стратегических вопросов, которые уже обсуждались
и принимались (например, за последние 2-3 месяца), обсудить самые актуальные и
самые важные стратегические вопросы, стоящие перед организацией на текущий
момент.
Обычно это будут те самые
наболевшие вопросы, которые даже по ночам беспокоят тол-менеджеров
организации: «Должна ли организация в течение ближайшего года запустить в
действие новое направление в сети реализации профильных продуктов, или в
области НИОКР, или открыть новый филиал? Надо ли нам приобретать активы в новой
отрасли бизнеса? Начинать ли практическое осуществление таких крупных
проектов, как Проект 1 и Проект 2, или пока воздержаться, или вообще от них уже
стоит отказаться?» [3].
Шаг 2. Установление
ключевых факторов ближней внешней среды
Фиксируются и
анализируются те ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые
определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на шаге
1, а также факторы, предопределяющие ответы по выявленным на шаге 1 стратегическим
вопросам. Такие факторы устанавливаются по ресурсам ближней внешней среды
организации, по ее потребителям и, конечно, по конкурентам.
Основной вопрос, на
который в каждом сценарии должен даваться четкий ответ, следующий: что по каждому вопросу шага 1 должны знать
менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать
осознанный выбор того или иного варианта решения?
Шаг 3. Определение
ключевых факторов дальней внешней среды
Выявляются и детально
анализируются ключевые факторы дальней внешней среды организация, которые
определяют действие факторов, установленных на шаге 2. Речь идет о факторах и
тенденциях уровня PEST-анализа внешней среды организации. Причем
на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, влияющие на данную
конкретную организацию именно через факторы шага 2.
Некоторые из таких
факторов дальней внешней среды организации являются вполне предопределенными
(например, демографические тенденции); а некоторые - неопределенными (например,
результаты выборов главы государства). На шаге 3 очень важно установить, что
конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет
обязательно, а что может произойти случайно.
В исследовательское плане
данный шаг - один из самых интенсивных
и сложных.
Обусловлено это тем, что,
во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых
факторов уровня дальней внешней среды (шаг 3) с учетом соответствующих
последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо
представить как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы
уровня ближней внешней среды (шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых
факторов шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая
информация позволяла качественно решать стратегические вопросы уровня шага 1.
Шаг 4. Ранжирование по
важности и степени неопределенности
Проводится четкое
ранжирование всех факторов, полученных на шаге 3 и шаге 2 по двум критериям.
Первый критерий - это
важность каждого фактора для принятия стратегических решений уровня шага 1.
Второй критерий - степень неопределенности по факторам уровней шага 3 и шага 2
для решения стратегических вопросов уровня шага 1.
Основная задача шага 4 -
это определение основных факторов по каждому критерию, т.е. 2-3 факторов,
которые являются самыми важными, и 2-3 - самых неопределенных факторов.
Сценарии не могут
различаться по предопределенным факторам, так как во всех сценариях такие
факторы действуют одинаково. Сценарии
будут существенным образом различаться именно по факторам и тенденциям, которые
выявлены на шаге 4.
Шаг 5. Выявление логики
каждого сценария
Результатом данного шага
должны стать так называемые «логические стержни», т.е. альтернативные логики
развития каждого сценария.
Цель шага 5
состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на
относительно небольшое число сценариев, которые являются действительно
существенно разными по критерию содержания решений, принимаемых по стратегическим
вопросам уровня шага 1.
При удачной разработке
различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т.е.
определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений уровня
шага 1.
При любом уровне
неопределенности разных сценариев должно быть не много, в идеальном варианте -
не более четырех.
В рамках каждого сценария
динамический аспект логики его развития определяется как особенный, так
называемый «сценарный драйвер».
В зависимости от числа сценарных драйверов получается
соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном
драйвере - линейный спектр, при двух - матрица, при трех - куб и т.д.
Чем
меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики
соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии
стратегических решений уровня шага 1.
Но на практике - в
условиях современного сложного и неопределенного мира - всегда остаются
актуальными вопросы следующего типа: А правильно ли определили сценарные
драйверы? А так ли уж проста реальная зависимость между сценарными драйверами? и т.д.
Шаг 6. «Очистка» сценариев
На данном этапе, т.е. в
ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы логики развития
различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам уровня шага 3 и уровня
шага 2.
Каждому фактору и/или тенденции
указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание, т.е. такие
факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого
исследования.
Шаг 7. Выводы
Главная цель данного
этапа - оценка устойчивости отдельных
возможных стратегических решений уровня шага 1 и соответствующих стратегий
развития организации в целом относительно всех разработанных сценариев.
В идеале каждое
стратегическое решение и стратегия организации должны быть достаточно
устойчивыми при каждом сценарии.
Но выйти на такие
решения, во-первых, весьма сложно, а, во-вторых, во многих случаях невозможно в
принципе. Типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения
и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных
сценариях и плохими - при других сценариях.
Поэтому при
обосновании тех или иных решений уровня шага 1 и необходимо оценивать
(взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных
сценариев. И, кроме того, должен вестись осознанный поиск таких стратегических
решений, которые станут приемлемыми для организации относительно всех
разработанных сценариев.
В случае, когда
организация в своей стратегии станет, что называется, «закладываться» только на
один или часть из возможных сценариев развития (т.е. выберет для себя так
называемую «стратегию-пари»), то даже для подобных случаев такой азартно-игровой выбор должен
был достаточно осознанным [3].
Шаг 8. Определение
характерных индикаторов
Представляется очевидным,
что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать,
какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всего к реальной
жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые «характерные или
лидирующие индикаторы».
Понятно, что установление
таких индикаторов является очень даже не простой задачей. Тем не менее, на
задачу определения характерных
индикаторов соответствующие интеллектуальные усилия потратить все же
стоит. Такие затраты целесообразны, так как в случае создания с их помощью
достаточно эффективной системы раннего
обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области
своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий
уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной
организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно
стратегического конкурентного преимущества.
Кроме того, характерные индикаторы и система раннего обнаружения играют
исключительно важную роль в обеспечении для организации реальных возможностей
по своевременному осуществлению в развитии ее бизнеса необходимых стратегических маневров.
Сценарное планирование
как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа
вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов
стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренней
срезы организации.
Различные сценарии как
продукт сценарного планирования - это лишь определенным методическим образом
полученная и представленная информация, которая используется при принятии
основных стратегических решений.
Сценарии необходимы для
разработки и принятия так называемой «министратегии»
организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических
приоритетов.
Министратегия и сценарии обязательно используются при
разработке всех специализированных стратегий организации (производственной,
маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.
Стратегическая значимость,
или собственно «стратегичность» сценариев, в первую
очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых
стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной
корпоративной стратегии организации на соответствующий период.
Конечная эффективность
сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации
существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а
также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание
отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь,
складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые
достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования.
На конкретное содержание
и качество сценариев -
как конечный результат процесса сценарного планирования - существенно влияет
качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется
[3].
Таким образом, сценарное планирование является особым инструментом
стратегического управления организации, посредством которого предсказываются
несколько существенно разных, но примерно одинаково возможных для организации
вариантов ее будущего развития.
Особенность таких
предсказаний – это исходная и принципиальная ориентация всех сценариев на
получение информации (об основных факторах и тенденциях), которая поможет
организации принять правильные решения по всем стратегическим вопросам в данный
(конкретно заданный) сценарный период времени.
Задание 1
Дайте ответ на вопросы
теста, поясните выбор ответа:
1. Какая из характеристик
сценарного планирования как элемента системы стратегического управления
организации является наиболее точной? Поставьте крестик напротив выбранного
варианта (выбирается только один вариант).
|
Варианты
|
Содержание
ответа
|
Отметка
о выборе
|
|
1
|
Сценарное планирование – это
процесс разработки одновариантных прогнозов развития внешней среды.
|
|
|
2
|
Организации, в которых
представляется информация, необходимая для принятия правильных решений по
всем ключевым вопросам стратегии развития организации на заданную перспективу.
|
|
|
3
|
Сценарное планирование – это
деятельность, связанная с получением качественной информации о возможных
вариантах развития внешней среды организации и с принятием решений по
соответствующим стратегическим вопросам.
|
Х
|
2. Что такое миссия
организации?
Поставьте крестик
напротив выбранного варианта (выбирается только один вариант).
|
Варианты
|
Содержание
ответа
|
Отметка
о выборе
|
|
1
|
Миссия – это главная цель первого
уровня дерева целей организации.
|
|
|
2
|
Миссия – это главная цель
организации, которая определяет как приоритетное направление ее деятельности,
так и основную причину ее существования.
|
Х
|
|
3
|
Миссия – это формулировка
основного направления деятельности организации.
|
|
|
4
|
Миссия – это главная цель
организации, которая официально утверждена в ее бизнес-плане.
|
|
Задание 2
Заполните табл. «Выбор
БКС по позициям продуктового профиля» в соответствии с базовыми конкурентными
стратегиями вашей организации.
Выбор БКС по позициям продуктового профиля
Магазина «Гастроном»
на период 2001-2005гг.
|
№ п/п
|
Полный
перечень продуктов профиля
|
Базовые
конкурентные стратегии (БКС)
|
|
CL
Лидерство
по издержкам
|
D
Дифферен-циация
|
FCL
Фокусиро-ванное лидерство по издержкам
|
FD
Фокусиро-ванная дифферен-циация
|
|
I
|
Традиционные
продукты
|
|
|
|
|
|
|
Хлеб
|
х
|
|
х
|
|
|
|
Молоко
|
х
|
|
х
|
|
|
|
Йогурт
|
х
|
|
х
|
|
|
|
Колбаса
|
|
|
х
|
х
|
|
|
Сок
|
|
х
|
|
х
|
|
II
|
Новые
продукты
|
|
|
|
|
|
|
Глазированные
сырки
|
|
х
|
|
х
|
|
|
Масло
грецкого ореха
|
|
|
|
х
|
Заключение
Стратегия все в большей
степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения
будущего бизнес-успеха любой компании. Вопрос выбора
той или иной стратегии организации (стратегии развития; глобальной;
корпоративной стратегии и т.д.) зависит от того, какие цели ставит перед собой
данная организация.
При разработке и
реализации продуктово-маркетинговой стратегии
определяют базовые конкурентные стратегии, которые подразделяются на:
1) стратегию лидерства по
издержкам (CL);
2) стратегию
дифференциации (D);
3) стратегию
фокусированного лидерства по издержкам (FCL);
4) стратегию фокусированной
дифференциации (FD).
При этом пошаговая
процедура анализа конкурентов по продуктам включает: установление полного
перечня главных и основных конкурентов; определение исчерпывающего перечня
частных конкурентных преимуществ/отставаний; сведение по частным конкурентным
преимуществам/отставаниям в единый формат.
Для принятия ключевых
стратегических решений в менеджменте используют сценарное планирование, которое
позволяет получать значимую информацию для принятия данных решений.
Сценарное
планирование включает: определение
ключевых стратегических направлений; установление ключевых факторов ближней
внешней среды; определение ключевых факторов дальней внешней среды;
ранжирование по важности и степени неопределенности; выявление логики каждого
сценария; «очистка» сценариев; выводы; определение характерных индикаторов.
Список литературы
1. Зайцева О.А., Радугин
А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для
вузов. - М.: Центр, 1998.-432с.
2. Менеджмент: учебное
пособие / Под ред. А.А. Литвинюка,
В.В.Лукашевича.Т.1.-М.: МГУК, 2000.-318с.
3. Попов С.А.
Стратегическое управление: Модульная программа для менеджеров. – М.: ИНФРА-М,
1999. – 321с.