Оглавление

Введение……………………………………………………………………….3

1. Сущность и типы конфликтов…………………………………………….4

2. Причины возникновения конфликтов и их последствия………………..8

Заключение…………………………………………………………………...18

Список литературы…………………………………………………………..19

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших                               конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных                          отношений.

Одним из приоритетных направлений в создании эффективной системы управления является изучение причин, порождающих конфликты в организации и способов их успешного разрешения.

Классическая точка зрения на конфликт заключалась в том, что он не должен происходит. Тейлор заявлял, что, если бы результаты его учения применялись, то конфликты исчезли бы. Мейо признавал существование конфликтов в организациях, но считал, что они разрушительны в                  социальном плане; если бы менеджеры развивали у себя                          соответствующие социальные навыки, они были бы способны                         устранять конфликты, а гармония и сотрудничество преобладали бы на                  работе.

1. Сущность и типы конфликтов

В процессе деятельности трудового коллектива нередко создаются противоречивые ситуации; они, в частности, могут возникать, когда в заранее задуманные проекты тех или иных организационно-творческих решений практика вносит свои коррективы и помехи; не меньше столкновений вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры. В таких случаях неизбежно столкновение противоположно направленных целей, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт. Остановимся на некоторых принципах классификации конфликтов (Рис. 1) [9].

 

Рис. 1 Схема классификации конфликтов

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикаль­ным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.

Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты составляют 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этою конфликта. И даже при полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто недостает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявить по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован [1; 7].

По значению для производственного коллектива конфликты делятся на конструктивные (созидательные) и дест­руктивные (неконструктивные, разрушительные).

Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отноше­ний и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и разви­тию группы - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития.

Неконструктивный конфликт возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуж­даемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискредитируя и унижая его [8].

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объектив­ными причинами, вторые - субъективными.

Конфликты различаются по сфере их разрешения - деловые или личностно-эмоциональные. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно были  изображены в виде схемы на рис. 2 [3]

В ранних трудах по управлению подчеркивается важность гармоничного функционирования организа­ции. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативные явления. Сегодняш­ние теоретики управления признают, что полное от­сутствие конфликта внутри организации условие не только, но и не желательное, т.к. руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

Конфликт - не агрессия, угрозы и споры. Кон­фликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть лицами и группами [2]. Каждая сторона делает свое дело, мешая другой. Кон­фликты в организации могут быть желательными и нежелательными.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, вра­ждебностью, войной и т.п. Конфликт - явление все­гда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать либо немедленно решать. Однако в неко­торых ситуациях конфликт помогает выявить разно­образие точек зрения, дает дополнительную информа­цию, помогает    выявить    большее    число    альтернатив   или проблем. Это делает

 

Рис. 2 Модель конфликта

процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям воз­можность выразить свои мысли и тем самым удовле­творить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функцио­нальным и вести к повышению эффективности орга­низации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. А для этого нуж­но знать причины их возникновения.

2. Причины возникновения конфликтов и их последствия

Остановимся на причинах отдельных видов конфликтов. Конструктивные конфликты обычно связаны с недостат­ками в организации производства управления. Перечислим те недостатки, которые наиболее часто приводят к кон­фликтам неблагоприятные условия труда; несовершенная система оплаты труда; недостатки в организации труда; неритмичность работы (простои, «штурмовщина»); сверхурочные работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; несоответствие прав и обязанностей; отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком рас­плывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»); низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационной структуры [1; 4; 6].

Деловые конфликты, как правило, возникают у работников с руководителями, поскольку, с одной стороны, именно в функцию руководителя входит обеспечение подчиненному нормальных условий работы и возможности ее выполне­ния, а с другой стороны, непосредственно руководитель в глазах работника является для него представителем адми­нистрации, и по этому все претензии делового характера адресуются именно ему. Если сравнить число конфликтов разной направленности (или как их нередко называют «по горизонтали», т.е. возникшие между коллегами, людьми не связанными отношениями руководства - подчинения, и конфликты «по вертикали», т.е. возникшие между руководи­телями и подчиненными), то по данным опроса руководителей среднего звена управления можно получить следую­щую картину: 46,3% общего числа конфликтов возникает у ответивших с подчиненными, 33,1% - с руководителями и 20,6% - с товарищами по работе. Таким образом, почти 80% всех конфликтов относятся к конфликтам «по вертикали» [6].

Надо иметь в виду, что если постоянные причины этих конфликтов не ликвидируются, они могут начать вызывать конфликтные отношения и между самими работниками, хотя устранение причин этих конфликтов зависит от руково­дства. Например, конфликтные ситуации возникают на почве «дележа» работы при неравномерном обеспечении ис­ходным сырьем. Понятно, что причина подобных конфликтов не в справедливости того или иного работника, а в пло­хой организации труда.

Собственно, подлинный путь устранения конфликтов данной категории состоит в постоянном совершенствовании организации борьбы с причинами их возникновения. Принятие возможных мер по каждой жалобе работника или вы­сказанной им претензии является залогом того, что на этой почве не возникнет конфликта. Кроме этой очевидной ис­тины, необходимо знать, что при столкновении с конфликтами этого типа важно учитывать не только внешний повод, но выяснить и подлинную причину данной ситуации, поскольку они могут различаться [2].

Для иллюстрации такого рода конфликтов рассмотрим следующий пример. Начальник участка одного из цехов испытывал трудности с подготовкой молодых кадров в своем подразделении. Он объяснял, что на его участке, в ос­новном работают немолодые, с большим стажем. Однако при более глубоком анализе ситуации выяснилось, что уча­сток снабжается заготовками крайне неравномерно и увеличение числа работников на участке вызовет уменьшение нагрузки на каждого и возможные простои.

Таким образом, незаинтересованность работниц в обучении новеньких основывалась не на отсутствии у них пони­мания общественных интересов, как это казалось руководителю, а на недостатках в организации труда.

Выявление подлинной причины конфликта - важнейший шаг на пути к его разрешению.

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдель­ных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибочные дейст­вия (так уж устроены большинство людей, что, прежде всего ошибки видят у других).

Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.

Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики, на­рушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. К нарушениям служебной этики относятся:

- всевозможные проявления грубости, высокомерия, не уважительного отношения к подчиненным;

- обман подчиненных (явный и неявный), не выполнение обещаний;

- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

- ущемление прав подчиненных;

- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания eму поручений неслужебного характера);

- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (осо­бенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

- критика, принижающая достоинство человека [5; 7].

Нарушения трудового законодательства происходят из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи, более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении, восстанавливают их на рабо­те. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся:

- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

- недостатки в распределении работ между исполнителями; установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад»; приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе. Такое при­глашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;

- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего ра­ботника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;

- огульная критика группы подчиненных. Такая критика не конкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противо­поставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;

- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. В итоге она может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, так как независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результа­те - взаимное раздражение. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения под­чиненных о руководителях, «которые не знают чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу бестол­ковости подчиненных;

- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснении, неинформированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная [8].

Разновидностью деструктивных конфликтов являются ролевые конфликты. Суть их заключается в следующем: любой член трудового коллектива, занимает ли он руководящую должность или является рядовым работником, ис­полняет определенную социальную роль, в соответствии с которой к нему предъявляют требования окружающие. У каждого человека на основании его опыта, жизненных позиций, точек зрения формируется определенное представле­ние о том, какими должны быть его партнеры по работе - руководитель, товарищи или подчиненные. Это представ­ление касается и их деловых качеств, и манеры их поведения, и личных черт, короче всего того, с чем мы сталкиваем­ся в процессе совместной работы с людьми. Оно проявляется в форме соответствующих требований человека, предъявляемых им к работающим вместе с ним людям, которые, в свою очередь, по отношению к нему также имеют опре­деленный комплекс ожиданий.

Понятно, что каждый человек, выполняющий те или иные функции, имеет собственное понимание своих обязан­ностей. Основанное на этом понимании его реальное поведение может не соответствовать предъявляемым к нему со стороны окружающих требованиям. В других случаях человек может попасть в конфликтную ситуацию, если ожида­ния одного из его партнеров по деятельности противоречат ожиданиям другого и к нему, таким образом, предъявля­ются несовместимые требования. Например, один из подчиненных считает, что руководитель должен все решения принимать самостоятельно, а иначе он просто перекладывает их на подчиненных, а другой - что руководитель обя­зательно должен советоваться с подчиненными, а не только приказывать. «Ролевые» конфликты возникают, таким образом, как следствие противоречий, ожиданий, требований одних людей к действиям других.

В реальной практике конфликтные ситуации не редко содержат элементы как «деловых», так и «ролевых» конфликтов.

Остановимся на влиянии некоторых особенностей человека на возникновение конфликтов.

В сравнении с мужчинами женщины менее требовательны и настроены менее критически в своей оценке некото­рых аспектов жизнедеятельности трудовых коллективов, членами которых они являются. Работникам нескольких це­хов одного из приборостроительных заводов было предложено оценить свою удовлетворенность работой по 10 раз­личным факторам - таким, как организация труда, зарплата, распределение премий и отпусков, перспективы роста, отношения с товарищами и руководителями и пр. Только при оценке отношений с товарищами мнения мужчин и женщин совпали, в остальных                   9 случаях мужчины обнаружили меньшую удовлетворенность. Эта закономерность, прежде всего, проявляется в отношениях женщин-работниц с руководителем. Они выше оценивают его авторитет и значительно реже мужчин вступают в конфликты «по вертикали». Заметно чаще мужчин женщины вступают в кон­фликты с руководителем только из-за распределения отпусков и не многим чаще из-за сменности, что, очевидно, связанно с семейными проблемами,

По-разному складываются отношения мужчин и женщин со своими товарищами по коллективу. Число конфлик­тов, возникающих в коллективах женщин, в среднем примерно одинаково, однако причины их совершенно различны. Для женщин более характерны конфликты «по горизонтали», связанные с удовлетворением их личных потребностей:  из-за зарплаты, премий, распределения отпусков, сменности), а также конфликты на личной почве. Мужчины, в свою очередь, несколько чаще вступают между собой в конфликты из-за чисто производственных трудностей, перспектив роста и - особенно из-за выполнения дел, не входящих в обязанности [1].

Возраст оказывает недостаточное влияние на отношение людей к различным проблемам их трудовой жизни и раз­витие производственных конфликтов. Так для группы работников до 18 лет характерна более высокая удовлетворен­ность работой, высокая оценка авторитета начальника, минимальная частота возникновения конфликтов. Однако в этой группе больше, чем во всех остальных, возникают конфликты из-за трудовой дисциплины, конфликтов на лич­ной почве с товарищами и с руководителем из-за недовольства их личными и деловыми качествами. Совершенно яс­но, что наиболее часто в этой самой молодой группе рабочие конфликты возникают по тем причинам, которые связа­ны с трудностями их адаптации к новым, еще непривычным для них условиям трудового коллектива.

Если мы обратимся к возрастной группе от 19 до 21 года - картина резко меняется. По всем оцениваемым аспек­там производственной ситуации удовлетворенность резко падает, увеличивается число конфликтов между работника­ми и руководителями, снижается оценка авторитета начальника. Таким образом, перепад по сравнению с предыдущей возрастной группой очень значителен. Чем это объясняется?

При поступлении молодого человека на работу он часто имеет завышенные ожидания, которые, к сожалению, не­редко подкрепляются кадровыми службами организации, заинтересованными в притоке молодежи. Отсюда помимо неизбежных трудностей адаптации к трудовому ритму и распорядку новой жизни его ожидает еще и возможное раз­очарование при столкновении завышенных ожиданий с реальностью.

Процесс адаптации новичков нередко затягивается - практически еще в течение нескольких лет работник низко оценивает свою удовлетворенность трудовой ситуацией, что проявляется в повышенной относительно других возрас­тов конфликтности по разным причинам. В среднем где-то после 30 лет все показатели начинают постепенно улуч­шаться, в частности уменьшается частота возникновения конфликтов [6; 9].

Если мы попытаемся охарактеризовать возрастную тенденцию в целом можно сказать, что в общем, наборе кон­фликтных ситуаций, возникающих в трудовых коллективах, с увеличением возраста рабочих все большую роль начи­нают играть «деловые» конфликты, связанные с интересами дела и личными потребностями людей, и все меньше ста­новится «ролевых» конфликтов. Конечно, надо иметь в виду, что это общая тенденция, допускающая частые отклоне­ния.

Фактор образования играет не столь существенную роль в возникновении конфликтов, как пол и возраст. Все же надо отметить основную тенденцию - более высокий уровень образования повышает требовательность людей, рождает более критическое отношение к производственной обстановке. Люди с меньшим уровнем образования обнаружи­вают большую удовлетворенность различными аспектами производственной ситуации и своими отношениями с руко­водством. С увеличением уровня образования увеличивается число конфликтов из-за производственных трудностей и необходимости выполнения дел, не входящих в непосредственные обязанности, а также из-за перспектив роста. Ра­бочие с более высоким уровнем образования более требовательно относятся к стилю работы своего руководителя.

Таким образом, общая тенденция в повышении уровня образования работников, характерная для настоящего пе­риода развития производства, ставит новые задачи перед руководителями современного производства, требуя от них повышения качества и эффективности их деятельности.

Краткий перечень причин возникновения конфликта:

1. Распределение ресурсов: необходимость их деления, ведет к конфликтам.

2. Взаимозависимость задач, когда выполнение задачи одной группой зависит от выполнения другой, а вина сва­ливается на первую.

3. Различия в целях - каждый настаивает на выполнении своих задач как первоочередных.

4. Различия в представлениях и ценностях - рассматривая то, что выгодно берется во внимание только то, что вы­годно для их группы.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте - например, есть люди готовые оспаривать каждое слово, соз­давая атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации - плохая передача информации, может стать причиной конфликта.

 Функциональные последствия конфликта:

-   в результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения;

-   стороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях;

-   конфликт может уменьшить синдром покорности руководителю:

- в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы;

- через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как реше­ние начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

-  неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами;

-  представление о другой группе как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных;

-  сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими;

-  увеличение враждебности между конфликтующими сторонами;

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [7; 8].

В результате конфликта, в случае его удачного разрешения, люди будут чувствовать свою причастность к реше­нию проблемы, что сведет к минимуму враждебность, и обе стороны будут настроены на сотрудничество. В случае неудачного разрешения появятся последствия мешающие достижению целей: неудовлетворенность, текучесть кадров, меньшая степень сотрудничества, увеличение враждебности и как результат - снижение производительности.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что конфликты являются неизбежным фактором деятельности любой организации. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Конфликты бывают «горизонтальные», «вертикальные», «смешанные», а также конструктивные и деструктивные и т.д.

Причин конфликтов может быть множество, например, недостатки в организации производства управления, неправильное делегирование полномочий, нарушение служебной этики, личностные взаимоотношения работников и др.

Мужчины в силу своей большей природной агрессивности чаще, чем женщины в ступают в конфликты. Возраст также оказывает влияние на частоту конфликтов. Чем старше человек, тем частота его конфликтов с коллегами по работе увеличивается. Это прежде всего происходит с изменением его жизненных позиций.

Конфликт может иметь как негативные последствия для функционирования организации, так и позитивные. Все будет зависеть от того, насколько правильно и эффективно им управляют. Основными правилами, помогающими руководителям в разрешении конфликтов являются: не расширять зону конфликта; предлагать позитивные решения; не использовать категорической формы; жертвовать второстепенным и т.д.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: «ИНФРА-М», 1997. - 334с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. -358с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996. – 356с.

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. -345с7.

5. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР», 2001. - 192с.

6. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева.- М.: Инфра-М, 1999. – 254с.

7. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова. - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2001. - 176с.

8. Семенов А.К. Современный менеджмент. - Волгоград, 1997. – 380с.

9. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред.                      В.И. Данилова-Данильяна. - Нижний Новгород: НКУП, 1992. – 367с.