Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании ее организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идет, прежде всего, о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах. Все это требует от предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

Теория управления фирмой имеет большое значение для правильной организации функционирования предприятия. Менеджмент - это деятельность специалистов-менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов, определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент – это организация и управление работой людей.

Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она постоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одинаковыми моделями управления, так как методы управления постоянно корректируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и интуиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управления, также как и участие коллектива в делах предприятия.

Необходимо отметить, что управление всегда имело вполне определенную связь с организацией самого общества на протяжении истории цивилизации. Как самостоятельная отрасль знания оно существует сравнительно недавно. Эпохой изучения управления и попыток сформировать его основные принципы, функции и философию стал двадцатый век.

Но не вызывает сомнения тот факт, что не существовало и не существует управления вообще, как и не существует организаций вообще, безотносительно к тому обществу, в котором они создаются и действуют. Эти объективные закономерности во многом предопределяют принципы, функции, методы управления, стиль руководства и т.д. В данной работе остановимся на функциях управления.

1. Сущность и значение функций управления

Функция - широко распространенное слово множество значений. Функция (лат. functio) - это обязанность, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности [3, c.35].

В политэкономии под функцией понимают конкретную форму проявления сущности; в философии - внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений; в биологии - работу, производимую органом, организмом; в математике - зависимость одной переменной от другой.

В социально-экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Функции занимают особое место менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента.

Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы [1, c.58]. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность [9, c.35].

Процесс управления – совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по особой технологии и направленных на достижение целей социально-экономической системой на основе применения управленческих принципов, методов и средств.

Каждая фyнкция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Фойоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций (которые будут рассмотрены в следующем параграфе), или элементов, Как видим, рассмотренные функции можно назвать чисто административными. Выделение элементов административного процесса как следствие объективного разделения труда и обособления отдельных сфер управленческой деятельности указывает на глубину вклада данной теории в Развитие управленческой мысли.

Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на некоторые расхождения в названных функциях и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл фирмы через последовательность годных функций менеджмента. Естественно, что содержание функций управления в системе российского менеджмента претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Файоля и Г. Эмерсона, и в связи с кардинальными изменениями в рыночной экономике России [7, с.55].

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования развития социально-экономических систем. Поэтому содержание функций менеджмента многогранно и может быть исследовано путем выделения характеристик отдельных его сторон. Следует также отметить, что в условиях формирования рыночных отношений в России содержание и состав функций управления должны стать адекватными данному процессу.

2. Основные функции управления и их содержание

В любом учебнике по управлению, будь то зарубежный или отечественный, описаны в большей или меньшей мере общие функции управления. Они свойственны любой управляющей системе. Правда, их перечень колеблется в зависимости от уровня обобщения.

В мировой управленческой литературе функции управления первоначально связывались, да и связываются до сих пор, с именем А. Фойоля, который выделяет пять функций управления: предвидение; организация; распорядительство; координирование; контроль [2, с.111-112; 8, с.65]. Рассмотрим сущность каждой из этих функций.

«Предвидение – это исчисление будущего и подготовление его» - сказал Фойоль. Главное проявление предвидения – программа действия. Программа действия – картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, а отдаленные представлены более или менее смутно. Программа действий основывается на:

1) ресурсах предприятия;

2) природе и важности текущих операций;

3) на возможностях будущего.

Общие черты хорошей программы действия:

1) единство;

2) непрерывность;

3) гибкость;

4) точность.

Для выработки хорошей программы действия руководящий персонал должен обладать следующими качествами:

а) искусство управлять людьми;

б) большой активностью;

в) определенным нравственным мужеством;

г) прочностью служебного положения;

д) компетентностью.

Организовать предприятие – это снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования (сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом).

Распорядительство. Искусство распоряжения основывается на личных качествах руководителя и на знаниях общих принципов управления. Правила, которые облегчают распорядительство:

- необходимо обладать глубоким знанием своего персонала;

- уметь устранять неспособных;

- быть хорошо знакомым с договорами между предприятием и служащим;

- подавать хороший пример;

- делать периодический осмотр предприятия на предмет текучести кадров;

- устраивать совещания с сотрудниками для достижения единства управления и согласование усилий;

- не загружать внимание мелочами;

- уметь добиться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.

Координирование. Координировать – это согласовать все операции предприятия таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. Это значит придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспосабливать средства и цели. Черты хорошо скоординированного предприятия:

а) каждая служба работает в согласии с остальными, все операции выполняются в определенном порядке и надежно;

б) в каждой службе отделы точно осведомлены относительно доли участия их в общей работе и той помощи, которую они должны друг другу оказывать;

в) программа хода работы в различных службах и отделениях постоянно согласуется с обстоятельствами.

Контроль – это проверка, все ли протекает согласно принятой программы. Цель контроля: отметить ошибки и заблуждения, чтобы их исправить и избежать повторения.

Л.И. Рудич [9, c.40-53], автор множества работ по менеджменту, рассматривает функции управления несколько иначе. В чем-то они перекликаются с функциями Фойоля, а в каких-то моментах дополняют их. Итак, Л.И. Рудич выделяет следующие управленческие функции:

1) целеполагание;

2) планирование;

3) организация;

4) координация;

5) регулирование;

6)мотивация;

7) измерение;

8) принятие решений.

Целеполагание есть процесс определения целей, стратегия их достижения и управления. Этот процесс необходим для выработки политики учреждения экономической, социальной или культурной, ибо цели определяют концепцию его развития и основные направления деловой и творческой активности.

Планирование – итеративный процесс определения конкретных действий по развитию учреждения, достижению поставленных целей и распределения для этого ресурсов. Формальным результатом планирования является стратегический, долгосрочный или текущий план, программа, прогноз или модель.

Регулирование - процесс, позволяющий сохранить устойчивость системы путем выравнивания отклонений в технологии снабжения ресурсами, производства услуг и продуктов.

Мотивация - основной процесс в управлении персоналом. Мотивация есть побуждение человека к определенному виду деятельности. Мотивы определяются потребностями человека, его воспитанием, образованием, социальной принадлежностью и формами вознаграждений за трудовую деятельность.

Измерения - процесс учета и контроля деятельности учреждения по достижению целей. Учет есть мера контроля. Он означает сбор, обработку, анализ и хранение информации о фактическом состоянии учреждения и внешней среды. Измерения позволяют сопоставить данные учета о фактическом состоянии учреждения с ожидаемым, выявляют расхождения и дают их оценку.

Принятие решений - волевой, психологический акт субъекта управления относительно осуществления (или неосуществления) каких-либо действий или функций. Решение принимается на основе причинно-следственного анализа.

В табл. 1. приведем время, которое тратится менеджерами различных уровней на выполнение функций. Самый высокий уровень планирования, например, предполагает разработку стратегии и оперативных планов исходя из целей организации, описания ее специфических задач, услуг и продуктов. Организация исполнения непосредственно подчиненными необходима для менеджеров первого уровня, объем времени на эту функцию значительно меньше, т. к. его подчиненные (замы и руководители отделов) - это люди с

Таблица 1

Менеджерские функции и уровни управления организацией

Менеджмент высокого уровня (директор)	Целепо-лагание	Планиро-вание		Контроль	Принятие решения			Мотива-ция
Менеджмент среднего уровня (руководители отделов)			Органи-зация			Коорди-нации	Контроль
Менеджмент первого уровня (руководите-ли секторов-филиалов)				Регули-рование

Приоритетные функции Общие функции

высокой мотивацией труда, который к тому же высоко оплачивается в сравнении с рядовыми специалистами [5, с.88-89].

Эти действия являются базовыми в содержании процесса управления. Хотя конечно же, любое действие человека управляющего является комплексным. В реальном управлении функция измерения не отделяется от мотивации, от планирования и т. п. Мы их изучаем раздельно для того, чтобы эффективно использовать в комплексе. Если какая-либо из функций выпадает, то система управления будет нарушаться и давать сбои. С другой стороны, каждая из функций должна быть уместной: нет смысла регулировать, если управляемая система работает без отклонений, мотивация работников также должна быть ориентирована на результаты, а не ограничиваться процессом и оценкой деятельности и т.д.

3. Динамический характер управленческих функций и их воздействие на систему управления

Динамический характер управленческих функций проявляется в деятельности любого предприятия, следующего основным принципам менеджмента. В независимости от того, какое дело начинает руководитель, первой его функций будет целеполагание. При осуществлении этой функции менеджер выполняет следующие шаги:

Шаг 1. Менеджер должен осознать цели. Этого можно достичь, сформулировав проблему того учреждения или участка работы, для которого ставятся цели. Определить проблемы можно, собрав достаточно полную информацию: сведения о ресурсах, продуктах и услугах фирмы, конкурентах, спросе населения и т. п.

Шаг 2. Цели должны быть альтернативными. В ходе анализа синтеза и систематизации информации более верно будет иметь не один, а два или более вариантов целей, которые на начальном этапе дают больше возможностей в развитии учреждения.

Шаг 3. Цели должны быть осознанными, т. е. должен быть этап осмысления, раздумья, анализ тех понятий, которые связаны с постановкой цели.

Шаг 4. Цель должна быть сформулирована конкретно, она должна быть проверяемой. Можно привести много примеров когда неконкретные, общие цели не способствовали успешной работе учреждения.

Шаг 5. Необходимо выстроить отношение «цель-средства». У нас могут быть высокие цели, а средства их достижения - неэтичными, ошибочными или просто неэффективными. Средства должны быть адекватны целям.

Шаг 6. Цели должны быть согласованы по уровням. Если цели более высокого уровня, обобщающего характера, и есть цели, детализирующие этот высокий уровень. Наконец, есть понятие конкретных целей, под которые выстраиваются стратегия, задачи и конкретные действия. Когда возникает несогласованность между целями учреждения и целями его подразделений, появляются конфликты, сбои в работе, подразделение может перестать работать на общую цель учреждения, организации. В конечном счете необходима координация целей всех уровней, т. е. речь идет о целях не только разного уровня, но и тех, которые находятся на одном уровне. Например, в общей цели учреждения (высший уровень) предоставление услуг в области художественно-эстетического образования имеются цели 2-го уровня. Это могут быть цели обеспечения ресурсами, внедрение новых услуг, расширение рынка сбыта и т.п. Они должны быть согласованными между собой [6, с.35-36; 10, с.44].

Простым определением целей ничего нельзя достичь. Необходимо действовать. После постановки цели свою деятельность необходимо распланировать.

Во многих организациях процесс планирования осуществляется по следующим направлениям:

а) менеджер согласовывает со своим непосредственным начальником, а иногда и с другими коллегами свои основные задачи, нормы производительности и данные контроля;

б) затем эти планы объединяются, согласовываются с планами других менеджеров, а также с целями отдела и организации;

в) краткосрочные цели приводятся в соответствие, чтобы помочь менеджеру достичь установленных норм производительности труда;

г) проводится регулярный и систематический анализ итогов деятельности. В результате обратной связи новые планы корректируются, любое обучение или подготовка оговариваются.

Когда проведено планирование, необходимо организовать ресурсы для выполнения намеченного плана. Как известно, существует четыре вида ресурсов: материальные, финансовые, кадровые, информационные. Для того, чтобы план реализовывался успешно необходимо достаточное количество всех перечисленных ресурсов и их отлаженное функционирование в общей совокупности.

От функции организации управление плавно перетекает к функции координирования, чтобы выполнить поставленные задачи с максимально быстрым регулированием на изменения происходящие во внутренней и внешней среде.

Хорошо координированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества между отделами, в нем существует общая культура, которая достаточно высока, чтобы преодолеть нечначительные противоречия.

Для того,чтобы любой проект, осуществляемый какой-либо организацией был успешным, следовательно больше внимания уделять персоналу.

Людям нужно знать, в какой степени они соответствуют данной организации, какой вклад вносит их труд в общее дело. Они хотят знать, как работает компания и какова в этом их роль. Если служащие чувствуют себя полноправными участниками, они в курсе всего того, что происходит, то, по всей вероятности, они будут нести большую моральную ответственность не только за свою работу, но и за организацию в целом [3, с.82-83].

Когда у предприятия обозначена цель какого-либо проекта, четкий план действий, есть необходимые ресурсы для его осуществления, встает вопрос о мерах по осуществлению контроля за ходом проекта. Обеспечить твердый контроль – это важная часть работы руководителя, необходимая для того, чтобы суметь внести нужные изменения в деятельность до того, как произойдет непоправимое. Для этого менеджеру нужна система контроля.

Каждому руководителю нужен план для того, чтобы он мог сравнить то, что фактически происходит с тем, что должно происходит. Конечно, система контроля не превратит плохой план в хороший. Нужно с самого начала тщательно составлять планы, тогда система контроля может помочь [4, с.21].

Должны быть найдены определенные способы контроля за результатами работы до того, чтобы выявлять любое отклонение от плана.

Функция «принятие решений» проходит сквозной нитью через все остальные функции. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата. Опыт, воображение и разум – все играет роль в принятии решений.

Стратегические и оперативные решения представляют самую большую потенциальную трудность, потому что они часто «незапрограммированы», носят «одноразовый» характер, предназначены для особого случая. Кроме того, они часто плохо определяются и принимать их надо неожиданно. Чтобы справиться с ними, требуется способность к анализу и оценке, воображение и нетрадиционное мышление.

Заключение

В ходе работы было выяснено, что для эффективного функционирования любого предприятия нужны хорошо отлаженные функции управления.

Система управленческих функций является одним из самых важных понятий процессов менеджмента. Что касается детального их описания, то выяснилось, что сколько авторов, столько и вариантов наборов функций.

Можно сказать, что основными функциями современного менеджмента являются:

- целеполагание,

- планирование,

- организация,

- координация,

- регулирование,

- измерение,

- принятие решений.

Правильное осуществление всех функций управления помогает менеджеру в эффективном руководстве предприятием. Динамический характер управленческих функций проявляется в их строгой последовательности и невозможности существования процесса менеджмента без какой-либо из них.

Список литературы

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Фонд "Правовая культура", 1984. - С.58.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 273с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1998. -358с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ, 2000. - 501с.

5. Жигалов В.Т. Основы менеджмента в управленческой деятельности: Учебное пособие. Ч.1. - М., 1992. - 139с.

6. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 1998. - 432с.

7. Менеджмент: учебное пособие / Под ред. А.А. Литвинюка, В.В.Лукашевича.Т.1.-М.: МГУК, 1997. – 311с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ./Общ. ред. и вст. ст. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992. - 738с.

9. Рудич Л.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы технологии: Учебное пособие для студентов институтов искусств и культуры. -Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.-268с.

10. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.-С.23-40.