Оглавление
1. Кадровая стратегия
3
2. Кадровая политика
5
3. Взаимосвязь
стратегии и политики управления персоналом со
стратегией и политикой развития
предприятия 8
4. Преодоление сопротивления персонала организационным
изменениям
10
5. Подбор и
анализ ситуации по теме
12
Тестовые
задания 16
Список литературы
22
1.
Кадровая стратегия
При бурном развитии новых
технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными
кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых
подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации
кадровой стратегии и политики [9].
Стратегия – набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
[4].
Стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых,
формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию
организации. А кадровая политика – собственно правила [1].
Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить
несколькими этапами:
- определение
целесообразности существования организации, постоянно должна проходить
корректировка миссии;
- анализ внутренних сильных и слабых сторон в
организации управления персоналом;
- анализ внешней окружающей среды;
- выявление
технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять
требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений);
- конкуренция
кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие
родственных технологий, организация технико-профессионального обучения,
эффективное использование прибыли);
- социально-экономическая ситуация в мире, в
настоящее время эта ситуация достаточно сложна [4].
Сегодня, при разработке кадровой стратегии,
социально-экономическое положение необходимо отслеживать. Выявление
бухгалтерских, финансовых и прочих законов, их влияние на политику – все,
абсолютно все учитывается на этом этапе выработки стратегии.
Однако, это еще не все. Вариантов действия обычно
бывает несколько и поэтому надо выбрать тот, который будет самым подходящим и
ежедневно применяться в кадровой политике предприятия.
Существует несколько вариантов развития стратегии:
1.
Стратегия предпринимательства.
2.
Стратегия динамического
роста.
3.
Стратегия прибыли.
4.
Стратегия ликвидации [2].
Выбирая общую стратегию,
выбирается общий подход к управлению персоналом и не только.
1.
Стратегия
предпринимательства – обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет),
новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение
способностей и знаний). Каждый человек по своему талантлив, но ведь талант надо
отыскать, понять и применить его. Иначе – все в пустую. Стимулирование таких работников
должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по заслугам,
действует принцип «сделал – получи». При
данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они
формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность
индивидуального развития.
2.
Стратегия динамического
развития - представляет баланс между
изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если
предприятие не вырастила «профи», то необходимо нанимать высококвалифицированный
персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к
изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе
малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в
коллективе.
3.
Стратегия прибыли – стратегия
рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие
неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне
узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих
функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс
систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
4.
Стратегия ликвидации –
подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего
качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все
ожидают ближайшего увольнения или сокращения, также не участвуют в процессе
разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты
персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.
2. Кадровая
политика
В настоящее время содержание,
вкладываемое в понятие «кадровая политика», обогатилось. Однако, прежде чем
раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной
литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.
Мнение ряда
исследователей [3; 6] склоняется к тому, что кадровая политика – это
генеральное направление в кадровой
работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных
положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или
отдельный период. Они выделяют также понятие «кадровая работа», включая в ее
содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование,
переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового
резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.
Есть исследователи,
понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм,
методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом,
направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного
хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими
необходимыми политическими и деловыми качествами [3; 7]. При этом важно подчеркнуть, что в понятие
«кадры» они включают «всех работников,
занятых в системе управления».
Однако встречаются и
более полные трактовки состава кадров.
Кадровая политика в узком
смысле – это работа администрации и общественных организаций предприятия со
всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым
человеком [10].
Кадровая политика как
инструмент управления – это организующая деятельность, имеющая целью слияние
усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач [1; 5]. В
данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников
предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.
Если сгруппировать все
имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три
подхода к определению кадровой политики в управлении:
-
во-первых, как подбор и расстановка «всех работников,
занятых в системе управления», т.е. руководителей, специалистов и технического
персонала;
-
во-вторых, как подбор, расстановка и использование
руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения
работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и
министерствах;
-
в-третьих, как процесс социального управления
производственным коллективом с его профессиональными группами для решения
поставленных перед ним задач.
Большинство авторов
рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров,
занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.
Какую роль призвана
выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает
возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при
проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.
Для эффективного
управления кадровой политикой в отраслях создается система оперативного учета и
анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное
положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от
предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет
периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли;
разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе
формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития
отраслей народного хозяйства.
Организационные функции
подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все
в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует
повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную
работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту
эффективности системы управления.
Действенность
планирования и управления социальными процессами всегда рассматривалась
правительством с точки зрения осуществления в полном объеме единства прав и
обязанностей трудящихся, их подлинной свободы и гражданской ответственности,
гармоничного сочетания интересов общества, коллектива и личности. Вместе с тем
нельзя не отметить, что на разных этапах возможности воздействия планирования и
управления на социальные процессы были различными в зависимости от тех задач,
решение которых считалось первоочередным [7].
В настоящее время планы
социального развития составляют часть государственного плана, они включены в
официальную плановую отчетность по реализации планов технического и
экономического развития. Это означает, что социальные проблемы наряду с
техническими и экономическими приобретают решающее значение. Иными словами,
кадровая политика реализуется в планировании социального развития на всех
уровнях управления – от производственного коллектива предприятия
до министерства. Такое соотношение кадровой политики и планов социального
развития определяет соответствующее ей место в планах социального развития,
выделяет кадровую политику в один из важнейших разделов планов социального
развития.
3.
Взаимосвязь стратегии и политики управления персоналом со стратегией и
политикой развития предприятия
Для
успешного решения задач предприятия в условиях рынка необходимо создать
целостную, эффективную и гибкую систему управления. Решению этих задач помогает
анализ хозяйственной деятельности, посредством которого изучаются
количественные и качественные сдвиги в работе предприятия, определяется оптимальные
пути ее совершенствования. Анализ проводится с целью получения представления о реальных
возможностях данного предприятия. Материалы анализа необходимы при составлении
планов и прогнозов, а также в ходе подведения итогов работы за определенный
период. Предметом экономического анализа являются хозяйственные процессы и их
изменение, отраженные в планах, учете и отчетности. Для проведения анализа
используются данные бухгалтерской, статистической отчетности, данные
оперативного учета и отчетности, выборочные учетные данные, в которых, в
частности, указываются затраты на персонал.
Под
затратами на персонал понимаются все расходы предприятия на производственный
фактор «труд». Они включают в себя расходы на оплату труда, а также
дополнительные расходы на персонал, осуществляемые на основании законодательных
предписаний, тарифных соглашений или в рамках системы добровольных социальных
услуг предприятия [8].
К
дополнительным расходам на персонал на предприятии, осуществляемым на основании
закона и тарифного соглашения, относятся в первую очередь следующее:
-
выплата работодателем в различные фонды социального страхования;
-
выплата отпускных и выплата зарплаты в период болезни:
-
рождественские вознаграждения:
-
услуги предприятия в рамках мер по стимулированию формирования у работников
собственности имущества;
-
расходы на деятельность представительства интересов наемных работников на
предприятии (совета работников предприятия).
Добровольными
дополнительными расходами на персонал в организации могут быть:
-
добровольные социальные услуги предприятия;
-
расхода на обучения и повышения квалификации.
Должны быть приняты во внимание факторы,
которые вызывают затраты на персонал, к ним относятся:
-
привлечение персонала, например объявления в газетах, процедуры отбора,
кандидатов, личные беседы с кандидатами, поездки, переезды и т.д.;
-
развитие персонала, например затраты на повышение квалификации и затраты,
связанные с ротацией рабочих мест;
-
использование персонала, например затраты на введение сотрудников в курс дела,
затраты, вызванные болезнью сотрудников и текучести персонала;
-
высвобождение персонала, например денежные компенсации, выплачиваемые
предприятием, досрочные пенсии т.п. [1].
Использование
труда сотрудников служит достижению цели предприятия, и оно должно быть
эффективным. Предприятие стремиться к достижению таких целей как:
-
социальной эффективности;
-
эффективности при повышении конкретных задач;
-
общественно-политической эффективности;
-
эффективности, ориентированной на производительность
[8].
Одним
из средств управления затратами на персонал является сравнительный анализ,
позволяющий сопоставить показатели на предприятии.
Такими
показателями могут быть:
-
соотношение затрат на персонал и объема продаж;
-
соотношение затрат на персонал и прибыли;
-
соотношение затрат на персонал и объема производства;
-
соотношение затрат на персонал и производственных расходов;
-
соотношение основных и дополнительных расходов на заработную плату [8].
4. Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям
Различные
специалисты предлагают свое видение проблемы преодоления сопротивления
персонала организационным изменениям. Интересен опыт американских ученых,
который рассмотрим подробнее. В американских компаниях сложилась
определенная система управления реорганизациями различного масштаба (Таблица
1). Она обеспечивает, во-первых, достаточно плавный переход от старых методов
управления к новым, а, во-вторых, способствует превращения последних в
привычный элемент каждодневной работы персонала. Крупные перестройки управления
проводятся раз в пять лет, более мелкие - ежегодно, при этом лишь 20% нововведений
(различные информационные системы, процедуры планирования и т.п.) оказываются
жизнеспособными [4].
В управлении реорганизациями можно выделить
несколько характерных моментов. В их числе:
1. Предварительный анализ
подготовленности организации к внедрению новых методов управления.
2. Составление специальной целевой
программы по перестройке.
3. Создание структуры руководства
этой программы.
4. Формирование особых методов и форм
контроля, позволяющих корректировать
ход реорганизации [4].
Таблица 1
Способы преодоления
сопротивления организационным изменениям
|
Меры
|
Предпосылки
применения
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Обучение
и предоставление информации
|
Недостаток
информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация
|
При
убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в
преобразованиях
|
Требует
очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников
|
|
Привлечение
к участию в проекте
|
Дефицит
информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и
предполагаемого сопротивления им
|
Участники
заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную
информацию для планирования
|
Требует
очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях
изменений
|
|
Стимулирование
и поддержка
|
Сопротивление
в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям
|
Предоставление
помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение
целей изменения
|
Требует
много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
|
|
Переговоры
и соглашения
|
Сопротивление
групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в
результате изменений
|
Предоставление
стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом
преодоления сопротивления
|
Часто
требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
|
|
Кадровые
перестановки и назначения
|
Несостоятельность
других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним
|
Сопротивление
относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат
|
Угроза
будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
|
|
Скрытые и
явные меры принуждения
|
Острый
дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов
изменений
|
Угроза
санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта
|
Связано с
риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное
сопротивление возможной переориентации проекта
|
В результате реструктуризации организация
становится полноценным субъектом, «изнутри» подготовленным к новой роли, для
чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти
самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной
внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как
внутри, так и вне организации.
5. Подбор и анализ ситуации по
теме
Ситуация
Иванов К.Н. является
директором филиала фармацевтической компании. Филиал был
образован на базе местного завода, приобретенного компанией. Один из
приоритетов Иванова К.Н. создание системы управления персоналом. Его компания
известна в мире как один из лидеров в области применения новых методов
управления человеческими ресурсами психологического тестирования, платы за
знания, 360-градусной аттестации.
Работая в течение двух недель
с восьми утра до девяти вечера
Иванов К.Н. пытался изучить систему управления персоналом, существующую
на заводе. Однако его титанические усилия привели к весьма скромному
результату. Оказалось, что завод практическим имел формальных (закрепленных в
процедурах) методов управления человеческими ресурсами, а те немногие, что
существовали кардинально отличались от представлений Иванова К.Н. о современном
управлении персоналом. Иванов выяснил, что подбор новых сотрудников
осуществлялся исключительно через знакомых, на заводе не имели представления о
планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.
Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере
необходимости руководителями подразделений. Заводские рабочие получают сдельную
заработную плату, а сотрудники администрации должностные оклады и ежемесячные
премии, составляющие до 40% оклада.
Фактический размер премии определяется директором завода и для 95% сотрудников составляет 40% оклада. Индексация заработной платы
производится по решению директора в тот момент, когда, по его словам, «ждать
больше нельзя».
Во время бесед с
руководителями завода, терпящим значительные убытки, Иванов К.Н. попытался
поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не
получил его собеседники предпочитали обсуждать передачу технологии, предлагая
«оставить все как есть до лучших времен» в области управления персоналом,
выдвигая в качестве основного аргумента «особые местные условия». Обсуждая
ситуацию на заводе с коллегой из другой
компании Иванов получил похожий совет «не ввязываться в безнадежное дело».
Анализ ситуации
1.
Существует потребность в изменении системы управления персоналом. Это связано с
тем, что поскольку завод терпит убытки, необходимо кардинально менять политику
управления персоналом, так как эти убытки, прежде всего, по моему мнению,
связаны с «раздуванием» административного аппарата и, как следствие, большой
заработной платой администрации.
В свою
очередь изменение политики управления персоналом, а именно, направление ее в
русло мотивации сотрудников приведет к повышению рентабельности производства.
2.
Позиция руководства завода объясняется нежеланием терять большие личные
выгоды (высокую заработную плату, власть, различные привилегии и т.д.).
3.
Иванов К.Н. может убедить руководство завода в том, что внедрение новой
политики управления персоналом приведет к повышению прибыли и, что это –
взаимовыгодное дело.
4.
Рассмотрим систему управления персоналом для данной организации исходя из
того, что нужно сделать в первую очередь, во вторую и в последнюю очередь.
Итак,
в первую очередь необходимо будет заострить внимание на следующем:
-
соблюдение требований психофизиологии труда;
-
охрана труда и техника безопасности;
-
анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
-
анализ и регулирование отношений руководства;
-
управление производственными конфликтами и стрессами;
-
соблюдение этических норм взаимоотношений;
-
разработка стратегии управления персоналом;
-
анализ кадрового потенциала;
-
нормирование и тарификация трудового процесса;
-
разработка систем оплаты труда;
-
использование средств морального поощрения;
-
разработка форм участия в прибылях и капитале;
-
управление трудовой мотивацией;
-
решение правовых вопросов трудовых отношений;
-
анализ сложившейся оргструктуры управления;
-
проектирование оргструктуры управления.
Во
вторую очередь необходимо сосредоточиться на таких вопросах:
-
охрана окружающей среды;
-
социально-психологическая диагностика работников;
-
оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
-
управление социальными конфликтами и стрессами;
-
разработка штатного расписания;
-
построение новой оргструктуры управления.
В
последнюю очередь нужно рассмотреть:
-
информационной обеспечение системы кадрового управления;
-
профориентация;
-
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале,
организация рекламы;
-
планирование кадров;
-
текущая периодическая оценка кадров;
-
техническое и экономическое обучение;
-
переподготовка и повышение квалификации;
-
планирование и контроль деловой карьеры;
-
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №1
Тема: «Предмет и содержание
курса «Управление персоналом»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
6
|
|
3.
|
9
|
|
4.
|
10
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №2
Тема: «Управление персоналом
как система»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
6
|
|
3.
|
7
|
|
4.
|
14, 16, 17
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №3
Тема: «Принципы построения
СУП»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
6
|
|
3.
|
9
|
|
4.
|
16
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №4
Тема: «Методы анализа СУП»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
2
|
|
2.
|
7
|
|
3.
|
10
|
|
4.
|
15
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №5
Тема: «Методы формирования
СУП»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
6
|
|
3.
|
9, 11
|
|
4.
|
16
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №6
Тема: «Кадровое обеспечение
системы управления персоналом»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
2
|
|
2.
|
10
|
|
3.
|
12, 13, 15, 19
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №7
Тема:
«Информационно-техническое обеспечение системы управления персоналом (СУП)»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
4
|
|
2.
|
12
|
|
3.
|
20
|
|
4.
|
23
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №8
Тема: «Правовое обеспечение
СУП»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
2, 3, 5
|
|
2.
|
8, 10
|
|
3.
|
14
|
|
4.
|
19
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №9
Тема: «Служба управления
персоналом: цели, задачи, функции»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
5, 7
|
|
3.
|
11
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №10
Тема: «Кадровое
планирование»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
8
|
|
3.
|
13
|
|
4.
|
16
|
|
5.
|
21
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №11
Тема: «Этапы анализа
кадрового потенциала»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
5
|
|
3.
|
9
|
|
4.
|
12, 13
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №12
Тема: «Методы анализа
кадрового потенциала»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
4, 5
|
|
3.
|
9
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №13
Тема: «Подбор персонала»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
Набор, отбор, подбор
|
|
3.
|
9
|
|
4.
|
Нет правильного ответа
|
|
5.
|
15
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №14
Тема: «Профессиональная
ориентация»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
2
|
|
2.
|
4, 8
|
|
3.
|
11
|
|
4.
|
14
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №15
Тема: «Адаптация человека в
коллективе»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1, 2, 3, 4, 5
|
|
2.
|
10, 11
|
|
3.
|
15
|
|
4.
|
18
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №16
Тема: «Подготовка персонала:
цели и задачи»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
4
|
|
2.
|
7
|
|
3.
|
12
|
|
4.
|
16, 19
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №17
Тема: «Оценка персонала в
современной организации»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
7, 8
|
|
3.
|
11, 14, 15
|
|
4.
|
18
|
|
5.
|
26
|
|
6.
|
30, 31, 35
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №18
Тема: «Система выбора
вознаграждений»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
3
|
|
2.
|
6, 8
|
|
3.
|
10
|
|
4.
|
14, 17
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №19
Тема: «Повышение качества
трудовой жизни»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
8
|
|
3.
|
11
|
|
4.
|
18
|
|
5.
|
19, 23
|
|
6.
|
25
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №20
Тема: «Перемещение по
службе»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
5
|
|
3.
|
11
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №21
Тема: «Деловая карьера»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
1
|
|
2.
|
5
|
|
3.
|
13
|
|
4.
|
15, 16
|
ТЕСТОВАЯ КАРТОЧКА №22
Тема: «Кадровый резерв»
|
№ вопроса
|
Шифр правильного ответа
|
|
1.
|
2
|
|
2.
|
6
|
|
3.
|
12
|
|
4.
|
15
|
Список литературы
1.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.:ЮНИТИ,1998.-327с.
2.
Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. –
М.:Дело ЛТД,1993.-208с.
3.
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-245с.
4.
Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.-М.:
«Полигран»,1990.-315с.
5.
Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-С.50-56.
6. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. –
Мн.:Амалфея,2000.-368с.
7.
Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е
изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.
8.
Основы управления персоналом. Учебник/Под ред. Б.М. Генкина. – М.:Высшая
школа,1996.-328с.
9.
Управление персоналом: Учеб.-справ. Пособие/Сост. Н.А. Жернова, Н.Н.
Голофастова. – Кемерово,2001.-172с.
10.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое
пособие. – М.:ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез»,1997.-388с.