Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Глава 1 Внутренняя среда организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды

организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2. Основные составляющие внутренней среды организации . . . . .9

Глава 2 Персонал, как основной компонент внутренней среды

организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.1. Принципы и методы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2. Отношения между служащими и работодателями.

Конфликт…………………….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Приложения на 2 листах

Введение

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, организацией, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.

Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. В частности, к основным направлениям реформы организаций, реализуемой в настоящее время, является изучение ее внутренней среды.

Объект исследования – внутренняя среда организации.

Предмет исследования – методика управления персоналом.

Цель исследования – изучение особенностей внутренней среды организации.

На основе цели исследования необходимо решить следующие задачи:

- изучить отечественную и зарубежную литературу;

- выявить сущность и значение анализа внутренней среды организации;

- рассмотреть основные составляющие внутренней среды организации;

- рассмотреть персонал, как основной компонент внутренней среды организации;

- выявить принципы и методы управления персоналом;

- рассмотреть понятия: отношение между служащими и работодателями и конфликт.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Герчикова И.Н. (6), Семенов А.К. (13), Колесник М. (9), Брэддик У. (2) и др.

Структура работы: введение, две главы, которые включают в себя пять параграфов, заключение, приложения.

Глава 1 Внутренняя среда организации

1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды организации

В различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей (1, 3, 19, 21). Отсюда вытекают основные признаки организации:

- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

- наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

- наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель (2).

Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем.

Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя:

- экономические условия;

- потребителей;

- профсоюзы;

- правительственные акты;

- законодательство;

- конкурирующие организации;

- систему ценностей в обществе;

- технику и технологию (4, 9).

Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование (3).

Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации (2):

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:

1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;

Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;

В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

2. Финансовые средства. Оценить следующее:

а) Как размещены инвестиции?

б) Как организация разместила полученные на развитие деньги?

в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.?

г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.

4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии.

5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации.

8. Система обслуживания клиентов. Оценить:

- как много времени оно занимает;

- во сколько оно обходится;

- каков потенциал для его совершенствования.

Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке.

1.2. Основные составляющие внутренней среды организации

Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:

- цели;

- структура;

- задачи;

- технология;

- люди (3, 16, 17).

Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом (6, 13). Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.

Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности.

Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.

Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда.

Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда.

Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом является то, что специалист работает более производительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность. Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда (14).

Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь – на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала. Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала.

Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления (Приложение 1). Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления (Приложение 2).

Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек.

Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом.

Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления.

Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно.

Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком – это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией.

Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по закручиванию гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний переменный фактор – технология. Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях (5, 8, 10).

Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе.

Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством.

Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.

На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические – это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных (11).

Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы.

Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.

Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.

На поведение людей влияют также ценности – общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов.

Но в каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей (3).

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров.

Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.

Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей организации. Большое влияние на достижение целей организации оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов организации. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей.

Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство – это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении (3, 7, 14).

Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.

Также принято на практике внутреннюю среду организации рассматривать по следующим направлениям (9):

1. Производство:

- объем, структура, темпы производства;

- номенклатура продукции предприятия;

- обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;

- наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей;

- местонахождение производства и наличие инфраструктуры;

- экология производства;

- контроль качества, издержки и качество технологий;

- патенты, торговые марки и т.п.

2. Персонал:

- структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организация управления:

- организационная структура, система управления;

- уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

- фирменная культура;

- престиж и имидж организации;

- организация системы коммуникаций.

4. Маркетинг:

- товары, произведенные фирмой, доля на рынке;

- возможность собирать необходимую информацию о рынках;

- каналы распределения и сбыта;

- маркетинговый бюджет и его исполнение;

- маркетинговые планы и программы;

- нововведения;

- имидж, репутация и качество товаров;

- стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

5. Финансы и учет:

- финансовая устойчивость и платежеспособность;

- прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам);

- собственные и заемные средства и их соотношение;

- эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Исходя их анализа внутренней среды организации руководителем принимается и применяется та или иная методика управления организацией, в частности, которая в первую очередь касается персонала.

Глава 2 Персонал, как основной компонент внутренней среды

организации

2.1. Принципы и методы управления персоналом

Каждая организация заинтересована в высоком качестве своего персонала, так как от этого зависит его эффективность.

Персонал – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам, например, обслуживающий, управленческий и другой персонал (13).

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления организацией и включает в себя следующие взаимосвязанные друг с другом виды работ:

- характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

- учет и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках;

- набор, отбор и наем работников;

- оценка персонала и продвижение по службе;

- повышение квалификации персонала (12, 13).

Работа с персоналом в организации в основном осуществляется кадровыми службами. Однако следует отметить, что далеко не каждая организация нуждается в кадровой службе, например, на небольшом по объему деятельности организации эту функцию может выполнять сам руководитель или его заместитель. Число работников и их профессиональный состав в кадровой службе могут быть различными – менеджеры-кадровики, психологи, специалисты по методам обучения и трудовым соглашениям и др.

Основными задачами кадровых служб являются (6, 8):

- перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями производства, профессиональным и квалификационным составом работников;

- рациональная регламентация труда каждого работника, должностное разграничение обязанностей, прав и ответственности с недопущением загрузки специалистов видами деятельности, которые смогут быть выполнены менее квалифицированными работниками;

- проведение собеседований с нанимающимися на работу, оценка выпускников учебных заведений, классификация заявлений, согласование приема на работу с руководителями низшего звена;

- распределение работников по видам деятельности с учетом их индивидуальных способностей и характера профессиональной подготовки;

- ведение личных дел работников;

- забота о профессиональной карьере работников, обучении, переподготовке, повышении квалификации;

- анализ структуры занятости, ключевых кадровых изменений в будущем, формирование кадрового резерва под предлагаемые изменения.

Работа с персоналом составляет единое целое со стратегией и организационной структурой предприятия. При отборе и принятии на работу новых сотрудников главное – обеспечить, чтобы штат был укомплектован компетентными людьми. Поэтому основная задача кадровых служб состоит в привлечении на замещение каждой вакантной должности квалифицированных специалистов, но это возможно только при условии четкого определения требований к данной работе. Необходим тщательный анализ задач и предполагаемой ответственности, описание содержания работы, соответствующей вакантной должности, а также того, какие качества необходимы сотруднику на этой должности. Знание функций, которые предстоит выполнять работнику, и окружения, в котором эти функции выполняются, позволяет выделить определенные качества, необходимые для успешной работы. Например, успех руководителей, особенно низшего звена, непосредственно зависит от того, хотят ли они руководить, от их умственных, аналитических способностей. Им также необходима способность к лидерству.

Следующим шагом в работе с персоналом является учет и оценка имеющихся сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение нынешней позиции организации в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации персонала по следующим группам:

- работники, имеющие перспективы на продвижение;

- работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не продвигать;

- работники, которых необходимо заменить;

- работники, которые собираются уходить на пенсию (2, 13).

Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в новых сотрудниках? Организация, постоянно проводящая такую работу, сможет достаточно точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Одним из основных видов работ кадровых служб является набор, т.е. формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа проводится по всем специальностям, производственным, техническим, административным и др.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство предприятий предпочитают проводить набор в основном внутри своего предприятия. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Возможным недостатком внутреннего набора является то, что на предприятие не приходят люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Ряд предприятий придерживается политики «открытой конкуренции», т.е. рассматривают кандидатуры людей, обладающих опытом, работающих как в самой фирме, так и вне ее.

Существуют предприятия, которые ограничиваются выпускниками учебных заведений с последующим обучением их на данном предприятии.

Следующим этапом в работе с персоналом является отбор кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Наиболее распространенными методами отбора являются: собеседования, испытания и оценки в соответствующих центрах. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему той или иной профессии и данным конкретным рабочим местом. Но если перечнем обязанностей по каждой профессии руководитель или сотрудник кадровой службы предприятия обеспечен, то объем информации о соискателе целиком зависит от него самого. Чем больше нестандартных, выходящих за рамки анкеты сведений будет получено в процессе беседы, тем полнее будет представление о возможностях соискателя и точнее решение о его приеме на работу. Проводя собеседование, можно руководствоваться следующими рекомендациями:

1) желательно, чтобы к началу беседы соискатель уже имел представление о предлагаемом месте работы;

2) большую часть времени, отведенного для беседы, необходимо тратить на то, чтобы слушать собеседника, а не самого себя;

3) при оценке соискателя важна объективность, недопустима предвзятость;

4) рекомендуется провести две-три беседы с кандидатом, прежде чем принять решение (12, 15).

Распространенный метод отбора – испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию умственных и речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытания предусматривает зачисление кандидата на работу с установлением кратковременного испытательного срока (1-3 месяца), по истечении которого принимается окончательное решение о его найме.

Испытания предусматривают также оценочные тесты психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Применительно к управленческим работникам зарубежные компании используют технику специализированных центров оценки кандидатур. Метод центра оценки заключается в том, что группа кандидатов в течении трех – пяти дней проходит тестирование, участвует в играх по принятию управленческих решений в роли членов правления небольшой компании; выполняет упражнения по рассмотрению входящих бумаг, подготавливает краткий устный доклад с рекомендациями по какому-либо вопросу.

Во время этих упражнений наблюдатели следят за деятельностью кандидатов и время от времени беседуют с ними. В заключении наблюдатели суммируют свои впечатления о деятельности кандидатов, сравнивают их с оценками других наблюдателей, приходят к определенным выводам относительно управленческого потенциала кандидата и составляют итоговый отчет об этом. Эти отчеты предоставляются в распоряжение руководителей, ответственных за назначения, и часто используются в качестве ориентира для необходимого профессионального роста руководящих кадров.

Однако использование метода центра оценки связано с некоторыми проблемами. Во-первых, это требует очень много времени, так как наиболее эффективные упражнения занимают по крайней мере несколько дней. Во-вторых, возникает проблема подготовки наблюдателей. Хотя используемые упражнения и распространяются на все то, чем занимаются руководители, но они не всегда являются наилучшим критерием для оценки. Исследования показали, что центры являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но они достаточно дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Особое внимание при подборе кадров уделяется договору о найме работников. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работниками и работодателем. Важно соответствие указанных отношений и их оформления принятому в стране социальному и трудовому законодательству. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма. Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашения между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу (18).

Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. Они присутствуют в приказе о назначении на должность.

В обязанности администрации входят: ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим на данном предприятии; инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы. Если в приказе о приеме на работу срок, на который принят работник, не указан, считается , что он принят на неопределенный срок, т.е. на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течении неограниченного времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не могут расторгнуть по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность, препятствующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового договора и т.д.) По истечении срока договора действие его прекращается. Если же оно фактически продолжается, договор считается продолженным на неопределенное время.

Оформление приема на работу независимо от срока, на который рабочий или служащий принимается, производится приказом (распоряжением) по предприятию.

При приеме нештатного работника (лица, выполняющего работу для предприятия, но не входящего в его штатный (списочный) состав, администрация заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, помимо общих сведений, должна содержаться информация о характере выполняемой работы, ее объеме и сроках начала и окончания, общей стоимости и системе оплаты. Применяются и иные (более простые) способы оформления отношений с нештатными работниками (приказы, наряды, путевки, заказы, сметы).

С теми, кто приглашен для выполнения разовых (случайных) работ на срок до пяти дней, а также для выполнения работы по основной деятельности на срок не более одного дня, письменное соглашение не заключается.

Следующим этапом в процессе управления персоналом является оценка профессиональной деятельности, которая представлена системой аттестаций и собеседований (САС). САС – ключевой и формальный момент во взаимоотношениях сотрудника с его руководителем. Руководитель минимально раз в год обязан аттестовать и провести официальное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью САС является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в повышении образования. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной ситуации на рабочем месте позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием (13).

По результатам оценки работы сотрудника возможно его продвижение по службе либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В плане стратегии оценка профессиональной деятельности производится:

- с целью повышения эффективности деятельности организации путем оптимального использования имеющегося персонала;

- выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу для того, чтобы дать им возможность реализовать свой потенциал;

- с целью помочь самосовершенствованию сотрудников, при этом обращается внимание на их потребности, побудительные мотивы и дарования, поощряется стремление к профессиональному росту.

С позиции тактики, главные требования к оценке профессиональной деятельности таковы:

А) повысить заинтересованность в работе и мотивированность труда сотрудников;

Б) добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;

В) сообщать подчиненным об оценке их деятельности;

Г) рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Управление карьерой персонала следует начинать с разработки программы продвижения по службе, которая помогала бы раскрывать способности работника и применять их наилучшим образом.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу как серию их перемещений по различным должностям, способствующих развитию как организации, так и личности.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналом. Обучение сотрудников организаций в странах с рыночной экономикой поглощает значительные средства. Организации, вкладывающие капитал в обучение, понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут в другие организации. Но благодаря тому, что многие организации поступают подобным образом, общий уровень подготовки персонала повышается. Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин: изменения характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности.

Особое место в управлении персоналом занимает подготовка управленческих кадров, которая может производиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом за рубежом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех до одного года, фирма знакомит нового руководителя с различными сторонами ее деятельности. В результате менеджер познает разнообразные проблемы, уясняет необходимость координации, взаимосвязи между целями различных подразделений фирмы. Такие знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Таким образом, принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Необходимо также отметить, что к основным принципам управления персонала относится (2, 13):

1. Научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства;

2. Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;

3. Контроль исполнения решений.

В настоящее время выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

В систему административных методов входят:

- правовые нормы и акты (федеральные, государственные законы, указы, постановления, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование), действующие внутри организации. Документы регламентирую состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения), использующиеся в процессе оперативного управления.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Выделяют (14, 16):

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и в регионах);

- методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав методов входят:

- формирование коллективов, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- личный пример;

- ориентирующие условия;

- участие работников в управлении;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

- установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений;

- социальная профилактика и социальная защита.

2.2. Отношения между служащими и работодателями. Конфликт

Классическая точка зрения на конфликт заключается в том, что он не должен происходить. Тейлор заявлял, что, если бы результаты его учения применялись, то конфликты исчезли бы. Мейо признавал существование конфликтов в организациях, но считал, что они разрушительны в социальном плане; если бы менеджеры развивали у себя соответствующие социальные навыки, они были бы способны устранять конфликты, а гармония и сотрудничество преобладали бы на работе. Однако не так давно было признано, что определенная степень конфликтности неизбежна в социальных отношениях (9).

Конфликт часто определяют как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях, даже с эффективным управлением, некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда – конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений (2).

Существуют четыре основных типа конфликта (2, 9):

1. Внутриличностный конфликт.

Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2. Межличностный конфликт.

В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

3. Конфликт между личностью и группой.

Все группы устанавливают свои нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

4. Межгрупповой конфликт.

Возникают между группами, формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Основными причинами конфликтов являются (13, 16, 20):

- распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

- взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия;

- различия в целях. В организациях специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем общих целей;

- различия в представлениях и ценностях;

- различия в манере поведения и жизненном опыте;

- неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся фукциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей). Это может улучшить качества процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом, то это может привести к следующим дисфункциональным последствиям (9):

- рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

- представление о своих целях как о положительных;

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

- увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта (2):

1) Разъяснение требований к работе.

До сотрудников необходимо довести такие сведения, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила организации (подразделения).

2) Координационные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, так как подчиненный знает, чьим решением ему подчиняться. Используются средства интеграции, такие, как использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

3) Установление общеорганизационных комплексных целей.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

4) Система вознаграждений.

Люди, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться.

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1) уклонение – стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта или старается не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий;

2) сглаживание. Апеллируя к потребности в солидарности, «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв;

3) принуждение. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль эффективен, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными;

4) компромисс – характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив;

5) решение проблемы – означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения, появление конфликтов надо поощрять и управлять ситуацией, используя данный стиль (7, 16).

Таким образом, конфликт необходимо рассматривать как эффективный механизм управления организацией, но только в руках умелого руководителя, иначе конфликт оборачивается катастрофой.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что внутренняя среда организации является ее неотъемлемым компонентом. Внутренняя среда организации включает в себя цели и задачи, структуру, персонал и технологию.

Из всех составляющих компонентов внутренней среды организации особо выделяется персонал, который является главной движущей силой, важным внутренним фактором любой организации. Именно от работы персонала часто зависит успех деятельности организации, ее конкурентоспособность на рынке товаров и услуг.

Также как персонал является основным фактором внутренней среды организации, конфликты представляют собой неотъемлемую часть взаимодействия людей в производственном процессе. Мы выяснили, что конфликт оказывает не только отрицательное, но и положительное воздействие на функционирование организации.

Важным здесь является эффективная работа менеджера, его умение управлять конфликтами в организации.

Таким образом, в настоящее время внутренняя среда организации и происходящие в ней межличностные взаимоотношения определяют успешное функционирование на рынке. Непонимание правил управления персоналом, неумение разрешать возникающие проблемы (конфликты) делают организацию неустойчивой изнутри, организация будет полностью не управляема.

Список литературы

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.-М.: Фонд «Правовая культура»,1994.-С.43.

2. Брэддик У. Менеджмент в организации.-М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М,1998.-С.152-158

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.-С.56-68.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-М.: Гардарика,1998.-С.12-37.

6. Герчикова И.Н. Менеджмента: Учебник.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.-С.90-114.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-С.45-87.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.-Минск,1996.-С.54-70.

9. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

10. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.-М.: «Полигран»,1990.-С.5-45.

11. Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-С.50-56.

12. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М,1995.-С.35-67.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М.: Дело, 1992.- С.10-15.

15. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева .-М.: Инфра-М,1999.-С.54-76.

16. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

17. Семенов А.К. Современный менеджмент.-Волгоград,1997.-С.80-112.

18. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна.-Нижний Новгород: НКУП, 1992.-С.67-86.

19. Современный словарь иностранных слов / Под ред. Е.А.Гришиной.-М.: Рус. Яз.,1993.-С.325, 562.

20. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.

21. http:// www.blib.al.ru. Экономический словарь.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Высокая структура управления организацией

Приложение 2

Плоская структура управления организацией