Оглавление

Введение…………………………………………………………………3

Глава 1.Власть и влияние руководителя………………………………5

           1.1. Понятие власти и влияния………………………………….5

          1.2. Формы власти и влияния……………………………………7

          1.3. Харизма……………………………………………………. 12

Глава 2. Влияние на партнера по деловому общению………………15

            2.1. Непосредственное влияние на окружающих……………15

                      2.2. Совершенствование личных отношений ………..………17

                      2.3.  Способы приказывания…….…………………………….19

                      2.4. Способы воздействия на группу …………….…………..22

            2.5. Успешное влияние……………………………………….. 23

            2.6. Развитие умения слушать других ………………………..24

            2.7. Характеристики руководителя, умеющего влиять

                   на людей……………………………………………………25

            2.8. Установление обратной связи …………………………   27

            2.9. Характеристики трудноуправляемых подчиненных……29

            2.10. Характеристики менеджера, умеющего руководить…..30

Глава 3. Практическая часть…………………………………………..33

Заключение……………………………………………………………..36

Список литературы…………………………………………………….38

Введение

Появление рыночной экономики значительно изменило картину в социальной и профессиональной сферах деятельности человека. Ведущее место заняли проблемы внутри корпоративных межличностных отношений, принципы делового и профессионального этикета, мотивации персонала.

Установление оптимальных взаимоотношений между подчиненными по горизонтали, управляющими и подчиненными по вертикали – важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты трудового процесса.

Доказано, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.

Знание основ психологии и этики корпоративных взаимоотношений, рациональная тактика ведения деловых встреч и переговоров, умение быстро и без потерь выходить из конфликтных ситуаций во многом определяют эффективность работы и профессионального роста менеджеров любого уровня компетентности.

Психология и этика ведения деловых встреч и переговоров в современном деловом мире играет настолько важную роль, что в западных странах даже функционируют исследовательские центры по переговорным процессам. В них читаются специальные курсы, проводятся семинары и иммиграционные игры по научным программам. Методике переговоров обучают юристов, бизнесменов, психологов, общественных деятелей.

Не каждый час на своем рабочем месте человек находится в одной и той же физической форме: бывают подъемы и спады энергии, хочется то есть, то спать, и все это влияет на эффективность общения с коллегами и партнерами. Наше настроение, даже время и место деловой встречи могут сказаться на ее результатах.

  За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе  не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время.

Данная тема исследована достаточно широко. Среди ученых можно назвать такие имена как М. Вебер. Дж. Френч, Ф. Лутанс, К. Хэйлс,            Р. Хаус, М. Мескон, М.Альберт, М. Хедоури, Д. Бодди, Р. Пэйтон,         О.С. Виханский, А.И. Наумов, В. Веснин и др.

В работе предполагается рассмотреть психотехнику влияния.

Объект исследования –  психотехника влияния.

Предмет исследования – особенности психотехники влияния.

Цель исследования – изучить особенности психотехники влияния.

Для реализации цели необходимо решить следующие задачи:

- определить понятие власти и влияния;

- рассмотреть формы власти и влияния:

- определить понятие харизмы;

- рассмотреть непосредственное влияние на окружающих;

- проанализировать, как улучшить личные отношения;

- изучить, как нужно приказывать;

- рассмотреть, как воздействовать на группу;

- проанализировать успешное влияние;

- рассмотреть умения слушать других;

- изучить характеристики руководителя, умеющего влиять на людей;

- рассмотреть установление обратной связи;

- изучить характеристики трудноуправляемых подчиненных;

- изучить характеристики менеджера, умеющего руководить.

Глава 1 Власть и влияние руководителя

 

1.1. Понятие власти и влияния

Под влиянием понимается процесс, при котором одна из сторон изменяет поведение других сторон. Методы влияния могут быть различны. Один человек может влиять на другого даже с помощью одних лишь идей.

К. Маркс – немецкий общественный деятель (1818-1883), который никогда не имел официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия.

Конкретные средства, с помощью которых один человек может влиять на другого, в организации весьма разнообразны: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения. Способность руководителя оказывать влияние на подчиненных может определяться как личностными качествами менеджера, так и ситуационными факторами, а также объемом властных полномочий руководителя.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Понятие власти может относиться к индивиду, группе, организации.

Я. Карл – немецкий философ (1883-1969): «Теоретически размышляя о желаемом и разумном, мы легко забываем о главной реальности, о власти, которая повседневно, хотя и в скрытой форме присутствует в нашей жизни. Обойти власть нельзя. Однако, если нет такого человеческого существования, где бы не присутствовала власть в качестве неизбежной реальности, независимо от того, осознает ли это каждый отдельный человек или нет, если власть как таковая есть, то возникает вопрос: как отвести власти действительно необходимую сферу, как превратить ее в момент порядка, действующий до того предела, вне которого ей уже почти незачем проявляться?»[12, с.481-482].

Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

а) власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя;

б) между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;

в) тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть должна осуществляться, а не использоваться. Если подчиненный работает по правилам, то у руководителя нет необходимости применять имеющуюся у него власть.

Власть – это категория управления, определяющая взаимозависимость между участниками организационного процесса. Чем больше один человек или группа зависят от других, тем больше власть у последних. Вместе с тем эта зависимость основана на альтернативах в поведении, имеющихся у одних, и важности, придаваемой ими этим альтернативам, находящимся под контролем других. Но это не означает, что обладание властью дает возможность навязывать свою волю другим, не учитывая их интересы, желания, потребности и способности. [12, с.483].

Таким образом, влияние и власть определяются способностями руководителя и зависят от способностей исполнителя, а также от ситуации, в которой осуществляется управление. Исходя из этого, можно утверждать, что подчиненные также обладают властью по отношению к руководителю в таких вопросах, как: получение необходимой информации для принятия решения; выполнение заданий к определенному сроку; формирование неформальных контактов в организации; взаимовлияние членов социальной группы.

Руководитель должен знать, что возможны ситуации, при которых действия менеджера могут вызвать противодействие исполнителей в виде демонстрации ими своей власти, что, безусловно, приведет к понижению эффективности труда. Поэтому руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации. Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления. Эффективные менеджеры не будут проявлять свою власть в приказной форме, а будут обеспечивать исполнителей средствами и условиями для достижения групповых целей, учитывая их уровень компетентности [5. с.278-279].

1.2. Формы власти и влияния

Власть может принимать разные формы. Дж. Френч и Б. Рэйвен предлагают следующие формы власти.

1. Законная власть.

Эта власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Традиционная власть является основой бесперебойного функционирования организации и формирует готовность подчиненных по традиции признавать авторитет – законную власть руководителя. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе.

Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргументов сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях.

  2. Экспертная власть.

Эта власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Сегодня, когда производственная и хозяйственная жизнь чрезвычайно усложнилась, такая власть приобретает все большее распространение, так как активизирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков. Однако экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Иногда при решении конкретных проблем становится очевидным, что кто-то из членов группы обладает большим объемом знаний, поэтому для решения проблем управление может перейти к этому сотруднику. Таким образом, данная формула власти позволяет временно изменять баланс власти в сторону ее увеличения у подчиненного.

3. Власть, основанная на принуждении.

Эта форма  власти заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может быть принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, штрафы и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, так как ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных. Организация, где страх используется очень часто, возможно не смогут долго существовать в условиях частного предпринимательства.

По словам современного специалиста в области организационного поведения Ф. Лутанса, «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это в вою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

4. Власть, основанная на вознаграждении.

Такая форма власти проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть. Недостатком власти, основанной на вознаграждении, является ее ограниченное воздействие, определяемое оценкой ценности вознаграждения подчиненными.

5. Эталонная (референтная власть).

Эта власть связана с личными качествами или способностями влияющего, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания. В противоположность безличному влиянию традиции референтное влияние – целиком личное, поэтому его называют харизмой. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Анализ исследований К. Хэйлса, предложившего модель. Включающую выделение личных и институциональных источников власти, позволяет выявить еще две формы власти в организации.

6. Информационная власть.

В этом  виде власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации.

7. Ресурсная власть.

Эта власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того, чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии [12, с.483-486].

Кроме базовых форм власти исследователи выделяют и другие виды влияния руководителя. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов характеризуют власть связей, власть принятия решений, а также анализируют в качестве источников влияния потребность во власти и наличие права на власть. Кроме того, в теории менеджмента рассматривают такие формы власти, как влияние через убеждение и влияние посредством участия, которые анализируют современные специалисты по управлению Д. Бодди, Р. Пэйтон, В. Веснин, М. Мескон, М. Альберт, М. Хедоури [4, с.397].

Влияние через убеждение осуществляется на основе эффективности передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. Убеждение влияет тем, что потенциальный исполнитель сознательно делает то, что предлагает руководитель, соглашаясь с его аргументами одновременно удовлетворяя собственную потребность.

При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение – это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей.

Влияние посредством участия работников в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, так как подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений. В основе такого рода власти лежит потребность людей в самовыражении, успехе, достижении цели, компетентности. Поэтому этот подход эффективен в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами [7, с.375-376].

Как показывает описание различных форм власти, во властных отношениях имеют значение такие переменные, как объект власти, ситуационные условия, характеристика носителя власти. Таким образом, анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две большие группы. К первой группе следует отнести источники власти, имеющие личностную основу. Ко второй – организационную основу, которую называют структурно-ситуационной.

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что между различными источниками власти существует взаимосвязь, которая определяется тем, что степень проявления одной формы власти влияет на степень проявления другой.

Например, использование менеджером власти, основанной на принуждении, может снизить его референтную власть. Взаимодополняемость между формами власти проявляется в том, что один и тот же человек может обладать различными типами власти. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной властью [10, с.538-539].

Основные источники рассмотренных форм власти и влияния: закон, принуждение, вознаграждение, традиция, референтность, убеждение, участие являются инструментами, которые использует руководитель для влияния на подчиненного. С целью повышения эффективности использования этих инструментов необходимо выполнение следующих условий:

1) значимость для подчиненного той потребности, к которой апеллирует определенная форма власти;

2) влияние должно обеспечивать подчиненному удовлетворение какой-либо потребности;

3) подчиненный должен иметь уверенность в том, что его усилия оправдают  ожидания руководителя. 

1.3. Харизма

Многим кажется, что окружающие должны бы были обращать на них больше внимания. Однако не все могут быть одинаково влиятельными, поскольку не все точки зрения достаточно зрелы и полезны для остальных. Было бы глупо, если бы чрезмерным влиянием пользовался злобный дурак или отрицательно настроенный человек. Разумно, когда вклад каждого оценивается по его объективным достоинствам. На самом же деле чаще всего эта оценка бывает совершенно иррациональной, и ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, то, как человек себя держит, а также таинственное, хотя и реальное качество, известное как харизма [18, с. 112].

Теория и практика показывают, что харизматический руководитель обладает способностью более эффективно оказывать свое влияние на подчиненных. Учитывая это, целесообразно рассмотреть феномен харизмы более подробно.

Харизма в переводе с греч. charisma – «милость», «божественный дар». Харизматический руководитель – это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности.

Подчинение харизме основано на том, что исполнитель на уровне подсознания ждет, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя [11, с.342].

Понятие харизмы известно со времен Древней Греции и упоминается в Библии, однако современную трактовку этой проблемы связывают с именем Р. Хауса. Анализируя известных политических и религиозных деятелей, Р. Хаус предположил, что харизматических лидеров отличают уверенность в себе и своих подчиненных, идеологическое видение перспективы и воздействие личным примером [9, с.147-148].

Более поздние исследования расширили понятие о харизматическом руководстве, включив в него и лидеров бизнеса.

Воздействие харизматического руководителя основано на том, что он может добиться от своих последователей деятельности, превосходящей ожидания, а также преданности ему и организации.

Исследователи выделяют специфические характеристики харизматических личностей. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов подчеркивают, что этим лидерам присущи:

- «обмен энергией», основанной на том, что эти личности как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих;

- привлекательная внешность;

- независимость характера, проявляющаяся в том, что эти люди полагаются только на себя в стремлении к благополучию и самовыражению;

- риторические и коммуникативные способности, проявляющиеся в умении говорить, убеждать, налаживать контакт в межличностном общении;

- восхищение собой, т. е. восприятие похвалы других людей без надменности и высокомерия;

- уверенная манера держаться, характеризующаяся умением выглядеть собранным и владеющим ситуацией;

- чувство перспективы, проявляющееся в умении видеть решение проблемы за пределами статус-кво и понятно объяснить это последователям;

- неординарное поведение при реализации своих планов;

-                               социальная сензитивность и эмпатия, представляющие собой способность к эмоциональной отзывчивости, чувственности и вниманию к проблемам других людей [4, с.404-406].

Однако харизматическое руководство может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на подчиненных, что зависит от определенных этических стандартов руководителя.

Практика деловых организаций показывает, что в обычной ситуации роль харизматического руководства не всегда велика, важность ее возрастает в ситуациях кризиса, требующих серьезных изменений в организации, а также недовольства подчиненных положением дел в организации.

Глава 2 Влияние на партнера по деловому общению

2.1. Непосредственное влияние на окружающих

Когда руководители жалуются, что им не хватает влиятельности, они имеют в виду, что их идеи, нужды, взгляды, чувства и замечания недостаточно принимаются во внимание теми, кто принимает решения. Описывая, что это за чувство – значит не иметь достаточно влияния на окружающих, они часто используют такие слова, как «не приняли в расчет», «проглядели» [18, с.115].

Индивидуальный облик и выбор одежды обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Основа умения хорошо одеваться в том, чтобы одежда подходила к случаю. Практичность – это самый важный показатель соответствия. Для того, чтобы пользоваться влиянием, необходимо также быть опрятным.

Одна из общественных аксиом состоит в том, что о вас судят по вашим друзьям, а в более широком смысле – одежда, которую те носят, их стиль и воздействие на окружающих являются частями сложной формулы вашего собственного воздействия на мир.

Как бы банально и упрощенно ни выглядели эти рассуждения о наружности, остается фактом ее несомненное влияние на результаты работы менеджера и доверие к нему [15, с.97].

Физиология, будучи достаточно зрелой наукой, обнаружила теперь уже достаточно широко признанные факты. Целые поколения литераторов использовали описания наружности и жестов своих героев для того, чтобы дать представление об их душевном и эмоциональном состоянии. Например, напряженное душевное состояние человека часто отражается в его напряженной позе, а человек, потерявший уверенность в себе, имеет уставший вид.

Эта связь между физическим и эмоциональным состоянием людей вполне логична. Многие хотят чувствовать себя спокойно и уверенно, и очевидно, что это многим удается. Эти люди явно в ладу с собой и в контакте со своими чувствами. Они демонстрируют уравновешенность и внутреннюю силу. Это означает, что они редко выходят из себя, и, чтобы произвести хорошее впечатление, им не нужно лезть из кожи вон [1, с. 38]

Установки, которые принимает по отношению к жизни человек, составляют фундаментальную часть его личности, влияющую на все стороны жизни: они высвобождают или подавляют энергию, поощряют храбрость или кротость, увеличивают шансы на успех или неудачу.

Вне зависимости от содержательности своей речи, люди, которые мямлят, говорят несвязно, воспринимаются как менее значительные, чем те, которые говорят ясно и убедительно. Мы обозначаем последних как уверенных в себе людей. Развить навыки поведения уверенного в себе человека вполне возможно, увеличивая таким образом способность успешно влиять на других.

Умение быть по-настоящему уверенным в себе можно идентифицировать, и ему можно научиться, увеличивая способность оказывать позитивное воздействие на окружающих. Уверенность в себе – это частью подход к жизни, частью – социальный навык. Такой подход усваивается в раннем возрасте, зачастую влияя на человека в различных довольно тонких формах [17, с.452-453]/

Подлинная уверенность в себе имеет много преимуществ, в том числе:

1. Высвобождается энергия, что дает возможность чувствовать себя сильнее.

2. Вы чаще добиваетесь того, к чему стремитесь.

3. Снижается напряженность, что позволяет высвобождать подавленные чувства.

4. В результате выхода напряженности улучшаются отношения с людьми.

5. Улучшается процесс принятия решений, так как находят выражение и совместно прорабатываются трудовые проблемы.

6. Шумные и властные люди теряют часть своего чрезмерного влияния, по мере того как менее заметные люди получают возможность выразить себя.

 

2.2. Совершенствование личных отношений

На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанным авторитетом. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможность приказывать. Третий тип специалиста – мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми – характерно для действительной влиятельности. Сознание взаимопонимания – это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной целостности [3, 275-277].

Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений:

1. Признание: Взгляните на другого человека и обратите на него внимание.

2. Установление индивидуальности: Увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.

3. Физическое взаимодействие: Наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.

4. Заинтересованность: Выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.  

 5. Выражение своих взглядов: Раскройте ваши мысли и чувства.

6. Готовность оказать поддержку: Будьте готовы подбодрить другого человека.

Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей уверенностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение общей способности быть влиятельным [13, 153-154].

Многие взаимоотношения основаны на допущении, что обе стороны затратят свое время и силы и взамен получат какие-либо выгоды. В этом смысле здесь между участниками действует контракт, сходный с юридическим. Иногда контракт может быть письменным, или иначе, точно согласованным, но чаще от только подразумевается, и его природу довольно трудно определить. Существует множество разнообразных наград, таких, как деньги, посты, признание, чувство возбуждения или чувство безопасности. Многое зависит от правильного определения  того, что же важно для человека, на которого хотят повлиять. Тот, кто желает повлиять на другого, должен стремиться сделать взаимодействие выгодным для обеих сторон.

Вознаграждение рассматривается часто просто как улучшение материального благосостояния, однако на самом деле существует целый спектр очень мощных и ничего не стоящих моральных поощрений. Э. Берн называет осуществление таких моральных поощрений «подстегиванием». Подстегивание представляет собой единицу общественных обменов между людьми, знак того, что один человек признает существование второго.

Существует два метода заинтересованности окружающих. В соответствии с первым методом осуществляется положительное подстегивание, что укрепляет другого человека и поощряет его к конструктивному поведению. Эта форма мотивирования имеет точное название «позитивное подкрепление». Второй и более распространенный метод основан на отрицательном подстегивании. Руководитель выслеживает плохую работу и наказывает за нее, используя принцип негативного подкрепления для сокращения числа ошибок и поощрения лучших результатов.

Тот, кто хочет добиться высокой влиятельности, изберет первый метод, позитивно подкрепляя поведение окружающих и вырабатывая способы их поддержки при возникновении трудностей и неудач [18, с.116-118].

2.3. Способы приказывания

На консультацию пришел руководитель высокого ранга, который жаловался на то, что он не получает удовлетворения от работы, и на чувство неспособности к работе. Окружающие считали этого человека слабаком. В процессе консультирования стало ясно, что он плохо себя чувствовал в возникшей ситуации и стремился скрыть от себя собственное чувство, а также старался избежать контактов с окружающими.

Постепенно все факты и его чувства были изучены, и  обнаружили, что этот руководитель имел ясное представление о том, что необходимо делать. Однако ему не хватало способности смело и ясно настаивать на том, чтобы подчиненные выполняли свои задачи. Его требования были слабыми. А указания туманными.

Низкая влиятельность вызывала в нем постоянное ощущение несоответствия своему месту, что подрывало его дух и чувство собственной ценности.

Если руководитель обладает полномочиями, для него становятся возможными методы руководства окружающими, обнаружится, что некоторые из них с большей вероятностью окажутся эффективными, чем другие. Здесь можно привести несколько различных подходов с их преимуществами и слабостями:

1. Туманные приказы:   

Часто руководители пытаются контролировать окружающих, отдавая общие и не уточненные указания типа: «Тебе известно, что надо работать лучше». Туманные приказы почти всегда не имеют шансов привести к полезным результатам.

2. Уговоры:

Руководитель может обращаться к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, используя такие выражения, как: «Если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ». Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он удачно применен, и другой человек понимает, почему ему необходимо изменить свое поведение.

3. Угрозы:

Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, и на короткое время они могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Так тактическая мера, угроза вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

4. Просьбы:

Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как: «Пожалуйста, увеличь производство, а то босс надает мне по шее». И здесь мольбы могут сработать, но только если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

5. Подкуп:

Руководитель может предоставить своему служащему какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. Типичным для такого подхода является следующее выражение: «Я сделаю так, что у тебя завтра будет легкий день, если ты завершишь этот заказ к вечеру». В некоторых ситуациях подкуп срабатывает.

6. Требование:

Руководитель может использовать правила обычной субординации, чтобы предложить работнику взяться за определенную задачу, например: «Будьте добры, увеличьте производство до двенадцати штук в час». Этот подход не слишком оригинален, но у него есть такие преимущества, как простота и демонстрация уважения к другому человеку.

7. Четкие указания:

Руководитель, заботящийся о том, чтобы давать четкие указания, может использовать фразу, подобную следующей: «Увеличьте выпуск до двенадцати штук в час к четвергу!» Этот подход может вызвать обиду, особенно если это высказано резко и грубовато. Однако у него есть преимущество четкости, и он требует той или иной реакции.

Каждый из этих семи методов может сработать, и именно поэтому большинство менеджеров продолжают пользоваться всеми. Однако опыт показывает, что одни руководители куда более эффективны в работе, чем другие [18, с.124-127].

Для тех, кто эффективно отдает приказы, характерны следующие черты:

1. Они ясны и конкретны в своих указаниях

2. Они с уважением обращаются к человеку.

3. Они готовы рассмотреть проблемы, и проработать.

4, Они имеют репутацию человека честного и справедливого  в обращении с другими людьми.

2.4. Способы воздействия на группу

Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на использование власти руководителями; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.

Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в их образы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимоотношения с теми, кто обладает властью внутри таких групп. Разрабатывая стратегию воздействия на группы,  очень полезными являются следующие инструкции:

1. Помогать в самооценке: Важнейшей силой, способствующей переменам, является осознание их необходимости. Целью является углубление осознания и нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

2. Быть практичным – начинать с небольших изменений и дать им увеличиться: Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком большие требования, поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки. Небольшие изменения в постоянном направлении поощряют само движение, приносят успех, который в свою очередь поощряет дальнейший прогресс.

3. Показывать на своем примере: Стараясь влиять на окружающих, показать, что вы верны своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

4. Вознаграждать движение в правильном направлении: Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние означает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения.

5. Добиться согласия в целях: Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен. Избыточная жестокость в установлении целей породит враждебность, не способствующую эффективному влиянию.

6. Стараться увидеть потенциальные опасности:

Реалистичные ожидания позволяют людям успешно планировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен [6, с.469-471].

2.5. Успешное влияние

Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать как для конструктивных целей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти методы [16, с.175].

Характеристики тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводятся к следующему:

1. Влиятельность – это свойство заслуживающих доверия людей.

2. Необходимо вознаграждать положительные изменения.

3. Наши ожидания влияют на окружающих.

4. Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение.

5. Нам необходимо самим следовать своим поучениям.

6. Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим [2, 386].

Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие:

1. Накапливается больше информации.

2. Лучше понимаются перспективы другого человека.

3. Вы показываете, что цените другого человека.

4. Создается взаимопонимание.

5. Можно сделать разумные умозаключения.

2.6. Развитие умения слушать других

Те, кто действительно умеют прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, средством, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

1. Направлять свое внимание: Посмотреть на человека, почувствовать интерес к тому, что он говорит, не давать себе отвлекаться.

2. Следить за невербальными знаками: Наблюдать за выражением лица и движениями человека, выражающими невысказанные, но важные отношения и чувства.

3. Откладывать суждения: Не выносить оценок до тех пор, пока полностью не будет ясны взгляды другого человека.

4. Не позволять себе перебивать другого: Прежде чем сделать замечание, нужно дождаться, чтобы человек закончил свою речь.

5. Проверять  свое внимание: Повторять сказанное, чтобы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточнить сказанное своими собственными словами.

6. Выявлять логику высказываний: Найти образец, по которому строятся высказывания другого человека, и постараться выявить содержащуюся в них логику и допущения.

7. Предоставлять свою поддержку: Поощрять свободное высказывание суждений, даже если они неудобны или кажутся неразумными.

8. Создавать идеи: Стремиться расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки [18, с.129-130].

2.7. Характеристики руководителя, умеющего влиять на людей

Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим.

Руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, которые представлены в таблице 2.

Всем менеджерам приходится влиять на окружающих, но умение влиять особенно важно, когда успех зависит от способности человека произвести хорошее первое впечатление, развить взаимопонимание, добиться доверия и быть отзывчивым к нуждам окружающих. Это требует регулярных совещаний, где руководителю необходимо четко изложить дело и добиться поддержки [14, с.187-188].

Руководители, которым требуются навыки высокой влиятельности, - это те, кто занимает посты советников по таким вопросам, как подбор персонала,   обучение,      планирование,       изучение    работы,    а    также

                                                                                                    Таблица 2

Характеристики руководителя, умеющего влиять на людей

Слабое влияние	Сильное влияние
Чувствует себя недооцененным	Ценится окружающими
Не имеет представления о процессе влияния	Понимает процесс влияния
Его воздействие на окружающих слабое	Оказывает значительное воздействие на окружающих
Одевается не соответствующим случаю образом	Одевается соответствующим случаю образом
Имеет неубедительный внешний вид	Имеет убедительный внешний вид
Нечетко излагает свои мысли	Ясно излагает свои мысли
Испытывает неуверенность в себе	Уверен в себе
Ведет себя вызывающе	Ведет себя не вызывающе, но уверенно
Не имеет хороших личных отношений с людьми	Устанавливает хорошие взаимопонимания
Не способен поощрять окружающих	Вознаграждает, если того заслуживают
Имеет негативное представление о себе	Имеет реалистическое представление о себе
Отдает нечеткие указания	Дает четкие указания
Не имеет стратегии влияния на группы	Развивает стратегию влияния на группы
Испытывает нехватку настойчивости	Стремится быть настойчивым
Не умеет выслушивать других	Умеет прислушиваться к другим

выполняющие другие кадровые функции. Это также те, кто занимается покупками, продажами или ведением переговоров. Умение влиять особенно важно для профессиональных консультантов, работающих с группами или целыми организациями.

2.8. Установление обратной связи

Окружающие вас люди иногда чувствуют вас лучше, чем вы думаете. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную информацию. Однако, люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

1. Прямо попросив об этом.

2. Не позволяя себе реагировать на окружающих раздражению, с обидой или чувством зависти.

3. Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят.

4. Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи.

5. Развивая собственное умение участвовать в обратной связи.

6. Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте, произведенном сказанным ими.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их мнением о вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих [8, с.385-386].

Но не все управляющие и не всегда используют обратную связь для установления делового контакта. Так, один известный менеджер имел циничное, но в целом реалистическое отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими – грубо обращаться». В подобной мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

1. Подстегивание. Оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получивший позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или одобрительная оценка.

 Смысл состоит в том, чтобы получивший его осознал и почувствовал собственную позитивную сторону. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию.

2. Жесткое обращение. Бывает, что негативное подстегивание, и «жесткое обращение» с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание, и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Многие отвечают на «жесткое обращение» отходом отдела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. А реальность такова, что в жизни часто встречаются так называемые трудноуправляемые служащие или подчиненные [17, с.436-437].

2.9. Характеристики трудноуправляемых подчиненных

1. Ленивые: просто делают недостаточно

2. Злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением.

3. Беспомощные: так стремятся не потереть неудачу, что обязательно терпят ее.

4. Эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах.

5. Аморальные: ради собственного удовольствия используют людей, чем наносят им ущерб.

6. Занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены.

7. Ожесточенные: «носятся» со старыми обидами.

8. Уклоняющиеся: активно избегают общения.

9. Бесчувственные: их не интересуют окружающие.

10. Неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения.

11. Самоуверенные: близки тому, чтобы счесть себя непогрешимыми.

12. Запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует, но следующий ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или они смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что бы он или она вкладывают свои силы? О чем они говорят?

3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

4. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере основой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках их улучшить имеются определенные отрицательные стороны. Вы можете:

1. Потратить время впустую.

2. Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво.

3. Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы.

4. Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителем и побежденными [7, 382-383].

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того, чтобы позволить руководителям самим набирать себе штат, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «грудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающих работников в результативное рабочее подразделение.

2.10. Характеристики менеджера, умеющего руководить

В таблице 3 показаны качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Высокий  уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет  прямую ответственность за группу подчиненных ему людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватит для раскрытия потенциального роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, которые должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложной задачи или задач, также предъявляют высокие требования к руководителю, его умению руководить [4,с.406-407].

Руководители, у которых низкий уровень руководства, вряд ли будут контролировать работу подчиненных. Это обычно менеджеры технических процессов, имеющие в целом компетентных в своей работе исполнителей.

                                                                                                    Таблица 3

Характеристики менеджера, умеющего руководить

Слабое умение руководить	Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Учитывает, что лежит в основе поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием	Если это требуется, наводит дисциплинарный порядок
Следует устаревшему стилю руководства	Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе
Не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли	Понимает, что воздействует на выполнение им своей роли
Вызывает отрицательное отношение окружающих	Развивает добрые отношения с окружающими
Не стремится к ясности	Отдает четкие указания
Пускает работу подчиненных на самотек	Регулярно анализирует работу подчиненных
Терпит посредственность	Поощряет наилучших работников
Недостаточно системно подходит к анализу работы	Системно подходит к анализу работы
Мало делегирует полномочия	Квалифицированно передает полномочия
Обладает излишне негативным стилем	Избегает слишком частого применения негативного подкрепления
Пренебрегает возможностью отметить работу подчиненных	Создает позитивную обратную связь
Часто не справляется с трудными людьми	Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми
Не защищает собственную группу	Защищает свою группу, если возникает угроза.

   

3 Практическая часть

Довольно трудно определить навыки и подходы, порождающие влиятельность. Частью они зависят от владения тонким языком жестов невербального общения. Можно, однако, начать анализ взаимоувязанных элементов искусства влияния на окружающих, поразмыслив над следующими вопросами:

- Удовлетворен ли я своим умением влиять на окружающих?

- На кого я сильнее всего влияю?

- На кого бы мне хотелось повлиять?

- В чем состоит моя личная стратегия влияния?

- Кто влияет на меня?

- Когда я сильнее всего чувствую бесплодность своей работы?

- Когда я сильнее всего ощущаю себя способным?

Ответы на эти вопросы могут вскрыть то, что мешает быть по-настоящему влиятельным.

В принципе всех людей, с кем приходится общаться, можно расставить по рангам, имея в уме контрольный листок, подобный следующему:

Фактор	Вопрос	Впечатление
Одежда и наружность	Соответствует ли случаю их одежда? Со вкусом ли они одеваются? Производит ли впечатление их наружность? Так ли хорошо выглядят и  их спутники?	Подходящая к случаю, стильная одежда усиливает общее впечатление
Осанка	Умеют ли они держать себя? Спокойны ли они? Ведут ли себя с достоинством? Производят ли здоровое впечатление?	Твердый, уверенный вид заставляет предполагать большую внутреннюю силу?
Поведение	Знают ли они, чего хотят? Уверены ли они в себе или ведут себя вызывающе? Четко ли излагают свои потребности? Настойчивы ли они? Смогут ли они постоять за себя?	Умение производить впечатление уверенности в себе увеличивает вероятность получить требуемое
Личное общение	Доступны ли они? Есть ли у меня контакт с ними? Видят ли они во мне человека?	Личный контакт усиливает влияние
Вознаграждение	Будет ли какая-либо выгода для меня? Устроят ли они мне неприятности, если с ними плохо обойтись? Признаются ли они мне?	Ожидание вознаграждения делает человека более поддающимся влиянию

Опытному бизнесмену не требуется методичная сверка с таким контрольным листком, т. к. за годы работы он научился оценивать ситуации и принимать решения с одного взгляда после короткой беседы. Однако другие люди могут использовать пять категорий контрольного листка для систематизированного анализа эффективности в деловой жизни.

Заключение

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы:

1. Для того, чтобы иметь возможность влиять на подчиненных, руководителю необходимо обладать властью.

2. Основные формы власти – это закон, компетенция, принуждение, вознаграждение, референтность, информация и ресурсы. Кроме того, руководитель может оказывать влияние через убеждение и вовлечение сотрудников в процесс принятия решения.

3. Руководителю целесообразно поддерживать баланс власти в организации с целью повышения эффективности ее функционирования.

4. Каждый тип власти имеет свои преимущества и недостатки. Исходя из этого, эффективность той или иной формы власти зависит от умения руководителя правильно оценить доминирующую потребность подчиненного и ситуацию, через которые он будет оказывать влияние на трудовые усилия работников.

5. Анализ различных форм власти и влияния позволяет разделить все источники власти в организации на две группы: личностные и организационные.

6. Между различными формами власти существует взаимозависимость и взаимодополняемость. При этом оптимальной является ситуация, когда у руководителя должностная власть подкрепляется личной.

7. По мере увеличения интеллектуального уровня работников организации происходит уменьшение разрыва между способностями руководителей и подчиненных, поэтому современным менеджерам целесообразно развивать навыки влияния через убеждение и вовлечение сотрудников в управление.

8. Влияние харизматической личности заключается в том, что подчинение ей формирует на уровне подсознания исполнителя, что выполнение распоряжений сделает его похожим на руководителя. Поэтому менеджер должен анализировать свое поведение с точки зрения этических норм.

Список литературы

1. Абчук В.В. Правила успеха. - Л.: ЛФВИПКРП.1991.-58с.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер,1999.-479с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада-ЛТД,1997.-362с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарика,1999.-528с.

5. Егидас А.П. Лабиринты общения, или как научиться ладить с людьми. - М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА,2002.-368с.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.:  Гардарика, 1999.-584с.

7. Курс практической психологии, или как научиться работать и добиться успеха: Учеб. пособие. - М.: АСТ-ПРЕСС,2000.-448с.

8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: Психотехника в управлении и самотренировки. - М.: ЭЛНИК,1995.-491с.

9. Лебедев В.И. Психология и управление. - М.: Агропромиздат,1990.-171с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,1997.-684с.

11. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр,2000.-432с.

12. Основы теории управления: Учеб. пособие/ Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика,2003.-560с.

13. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности. -  М.:Экзамен,2003.-192с.

14. Руденский Е.В. Социальная психология. - М.: ИНФРА-М,1999.-224с.

15. Свет А.Б. Алхимия успеха. Метод управления ситуациями. – СПб.: Питер,2000.-128с.

16. Соломонов О. Искусство управлять людьми. - М.: Центрполиграф,2003-282с.

17. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: Учеб. пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс,2001.-512с.

18. Шапарь В.Б., Мирошниченко В.Н. Этика и психология менеджмента: Учебное пособие/Под ред. Ю.Л. Неймера. - Ростов-на-Дону:  Феникс,2002.-384с.