Содержание

                                                                                                                    

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

Глава 1  Внутренняя среда музейного учреждения и персонал, как

               основной ее  компонент. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6

        1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды

              музейного учреждения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.2. Основные составляющие внутренней среды музейного

        учреждения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . . . 10

                             1.3. Принципы и методы управления персоналом в музее . . . . . . . 32

         Глава 2    Основные направления развития управления персоналом в

                         государственных музеях г.Кемерова . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  33  

                     2.1.   Экспертная оценка современного состояния и перспектив

                              развития управления персоналом в музеях . . . . . . . . . . . . . .   33

                     2.2.   Рекомендации по развитию управления персоналом в

                              Областном краеведческом музее . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

          Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  51

          Список литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

          Приложения на    2    листах

          Введение

Проводимые в России радикальные реформы идут с большим трудом, поскольку не выражают материальных и духовных интересов большинства людей труда. Основной причиной этого стало забвение или игнорирование азбучной экономической истины: в системе расширенного воспроизводства общественного продукта первичным   и определяющим является производство, остальные фазы производства – распределение, обмен и потребление – при всей их относительной самостоятельности и активном влиянии на производство имеют вторичное, подчиненное значение.

Поэтому   единственный путь вывода страны из экономического кризиса – повышение эффективности производства на основе стимулов к высококачественному и высокоэффективному труду. Управление персоналом здесь начинает играть существенную роль.

Менеджмент как современная система управления музейным учреждением, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией музейного учреждения на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений;  регулированием межмузейных отношений.

ОБЪЕКТ исследования – внутренняя среда  музеев.

ПРЕДМЕТ исследования – основные пути развития управления персоналом в музейных учреждениях г.Кемерова.

ЦЕЛЬ исследования –  на основе изучения теории и практики разработать рекомендации по развитию управления персоналом для Областного краеведческого музея.

Для реализации цели исследования необходимо решить следующие задачи:

-    изучить отечественную и зарубежную литературу;

          - выявить сущность и значение анализа внутренней среды музейного учреждения;

          - рассмотреть основные составляющие внутренней среды музейного учреждения;

- рассмотреть персонал, как основной компонент внутренней среды               музея;

                   - выявить принципы и методы управления персоналом в музее;

- рассмотреть возможности развития деятельности по управлению персоналом в государственных музеях г.Кемерова;

- проанализировать основные направления деятельности музеев г.Кемерова по управлению персоналом.

БАЗА исследования – государственные музеи г.Кемерова.

Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Герчикова И.Н. (14), Семенов А.К. (37), Колесник М. (23), Брэддик У. (6) и др.

Поскольку любая исследовательская работа предусматривает проведение собственных социологических исследований, для правильного их выполнения мы изучили работы авторов по социологии: С.Д.Бешелева, Ф.Г.Гурвич (3), И.А.Бутенко (7), Е.П.Голубкова (15), В.А.Ядова (43).

ГИПОТЕЗА заключается в предположении о том, что использование современных методик по управлению персоналом позволит музеям стать более конкурентоспособными на рынке, развивать и совершенствовать музейную деятельность.

Особенность объекта и предмета исследования обусловили выбор такого социологического метода как экспертный опрос.

Структура работы: введение, две главы, которые включают в себя пять параграфов, заключение, приложения.

         

Глава 1  Внутренняя среда музейного учреждения и персонал, как                основной ее  компонент

        1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды

                 музейного учреждения

В различных источниках даются разные определения понятия организации (учреждении), но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей  цели или системы целей (2, 4, 6, 23, 39). Отсюда вытекают основные признаки организации:

- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы;

- наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

- наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель (8).

Приведенное определение  справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем.

Каждое музейное учреждение функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде музейного учреждения, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на музей. Музейные учреждения полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя:

- экономические условия;

- потребителей;

- профсоюзы;

- правительственные акты;

- законодательство;

- конкурирующие организации;

- систему ценностей в обществе;

- технику и технологию (11,14).

Внутренняя среда музейного учреждения, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри музея, а не за его пределами. Понятие внутренней среды музея можно определить следующим образом: внутренняя среда музейного учреждения – основные составляющие компоненты музея, которые оказывают непосредственное влияние на его функционирование (9).

Информация о внутренней среде музейного учреждения необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые музей  может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи музея. Важно то, что помимо оказания услуг музейное учреждение обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя и внутренняя среда музеев всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон музейного учреждения. В связи с этим каждому музею необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды.

Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды музейного учреждения (6):

1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач.

2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах.

3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано.

4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха.

5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению.

В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие:

1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться.

Товары и услуги:

А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций;

Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен;

В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль;

Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются.

2. Финансовые средства. Оценить следующее:

а) Как размещены инвестиции?

б) Как музейное учреждение разместило полученные на развитие деньги?

в) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений?

3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективно музейное учреждение в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат.

4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего расширения сферы услуг в результате инвестиций в новые технологии.

5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала.

6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь.

7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая  информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации.

8. Система обслуживания клиентов. Оценить:

- как много времени оно занимает;

- во сколько оно обходится;

- каков потенциал для его совершенствования.

Анализ внутренней среды музейного учреждения, сопоставление его сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ему успешно функционировать на конкурентном рынке.

          1.2. Основные составляющие внутренней среды музейного учреждения

Внутренняя среда музейного учреждения имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри учреждения. Главными переменными внутри музейного учреждения, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются:

-  цели;

-  структура;

-  задачи;

-  технология;

-  люди (2, 22, 31).

Музейное учреждение, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в учреждении, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом (25, 32). Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства услуг, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы музейных учреждений определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то музейные учреждения занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если музейные учреждения бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств.

Для достижения конечной цели музейного учреждения различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели.

Важной ситуационной переменной является структура музейного учреждения (второй переменный фактор). Под структурой понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей музейного учреждения. Этому способствует специализированное разделение труда.

Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, бухгалтерами, механиками, плотниками и др. При производстве любой услуги работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда.

Третьим внутренним переменным фактором в музейном учреждении является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры музейного учреждения в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то учреждение функционирует эффективно.

Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за токарным станком – это работа с предметами. Экскурсовод работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией.

Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по проведению экскурсий в музее может повториться множество раз за рабочий день. На которые, отводится определенное количество времени и оно, как правило, не очень большое. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню.

Четвертый внутренний переменный фактор – технология.            Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она  предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях (10, 12, 17).

Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала (информации), поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе ( в виде экскурсий, каталогов и т.д.).

Мощнейшим  внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп.

На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.

Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические – это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных (18).

Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы.

Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.

Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.

На поведение людей влияют также ценности – общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи музейным учреждениям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом данного учреждения. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов (6).

Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям музейного учреждения. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров.

Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе.

Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей музейного учреждения. Большое влияние на достижение целей музейного учреждения оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов учреждения. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей.

Огромное значение для направления группы по пути достижения целей музейного учреждения имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство – это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении (22, 24, 26).

Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей музейного учреждения. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам музейного учреждения. Отдача возможна лишь в их взаимодействии.

          Также принято на практике внутреннюю среду музейного учреждения рассматривать по следующим направлениям (13):

1.     Создание музейных услуг:

- объем, структура, темпы создания услуг;

     - номенклатура продукции музейных услуг;

     - обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов;

    -  техническая эффективность мощностей имеющихся ресурсов.

2. Персонал:

    - структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

3. Организация управления:

     - организационная структура, система управления;

     -  уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства;

    - фирменная культура;

    - престиж и имидж музейного учреждения;

    - организация системы коммуникаций.

4. Маркетинг:

     - товары и услуги, произведенные музейным учреждением, доля услуг конкретного музейного учреждения на рынке;

     - возможность собирать необходимую информацию о рынках;

     - каналы распределения и сбыта;

     - маркетинговый бюджет и его исполнение;

     - маркетинговые планы и программы;

     - нововведения;

     - имидж, репутация и качество товаров;

     - стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

          5. Финансы и учет:

     - финансовая устойчивость и платежеспособность;

     - прибыльность и рентабельность;

     - собственные и заемные средства и их соотношение.

Исходя их анализа внутренней среды музейного учреждения руководителем принимается и применяется та или иная методика управления учреждением, в частности, которая в первую очередь касается персонала.

      

                    1.3. Принципы и методы управления персоналом в музее

          Каждое музейное учреждение  заинтересовано в высоком качестве своего персонала, так как от этого зависит его эффективность.

Персонал – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам, например, обслуживающий, управленческий и другой персонал (4, 5, 39).

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава музейного учреждения, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Управление персоналом рассматривается как подсистема общей системы управления организацией и включает в себя следующие взаимосвязанные друг с другом виды работ:

- характеристика вакантных должностей с определением качеств, которыми должны обладать претенденты на эти должности;

-   учет и анализ имеющегося персонала, определение дополнительной потребности в работниках;

-   набор, отбор и наем работников;

-   оценка персонала и продвижение по службе;

-   повышение квалификации персонала (27, 29).

Работа с персоналом  в музейном учреждении в основном осуществляется кадровыми службами. Однако следует отметить, что далеко не каждое музейное учреждение нуждается в кадровой службе, например, на небольшом музее эту функцию может выполнять сам руководитель или его заместитель. Число работников и их профессиональный состав в кадровой службе могут быть различными – менеджеры-кадровики, психологи, специалисты по методам обучения и трудовым соглашениям и др.

Основными задачами кадровых служб музейного учреждения являются (28,33):

- перспективный расчет численности и структуры кадров в соответствии с потребностями музея и квалификационным составом работников;

- рациональная регламентация труда каждого работника, должностное разграничение обязанностей, прав и ответственности с недопущением загрузки специалистов видами деятельности, которые смогут быть выполнены менее квалифицированными работниками;

- проведение собеседований с нанимающимися на работу, оценка выпускников учебных заведений, классификация заявлений, согласование приема на работу с руководителями низшего звена;

- распределение работников по видам деятельности с учетом их индивидуальных способностей и характера профессиональной подготовки;

- ведение личных дел работников;

- забота о профессиональной карьере работников, обучении, переподготовке, повышении квалификации;

- анализ структуры занятости, ключевых кадровых изменений в будущем, формирование кадрового резерва под предлагаемые изменения.

Работа с персоналом составляет единое целое со стратегией и организационной структурой музейного учреждения. При отборе и принятии на работу новых сотрудников главное – обеспечить, чтобы штат был укомплектован компетентными людьми. Поэтому основная задача кадровых служб состоит в привлечении на замещение каждой вакантной должности квалифицированных специалистов, но это возможно только при условии четкого определения требований к данной работе. Необходим тщательный анализ задач и предполагаемой ответственности, описание содержания работы, соответствующей вакантной должности, а также того, какие качества необходимы сотруднику на этой должности. Знание функций, которые предстоит выполнять работнику, и окружения, в котором эти функции выполняются, позволяет выделить определенные качества, необходимые для успешной работы. Например, успех руководителей, особенно низшего звена, непосредственно зависит от того, хотят ли они руководить, от их умственных, аналитических способностей. Им также необходима способность к лидерству.

Следующим шагом в работе с персоналом является учет и оценка имеющихся сотрудников. На этом этапе должно быть произведено тщательное определение нынешней позиции музейного учреждения в отношении имеющегося персонала. Это производится путем классификации персонала по следующим группам:

- работники, имеющие перспективы на продвижение;

- работники, которых следует сохранить на занимаемом посту, но не продвигать;

- работники, которых необходимо заменить;

-         работники, которые собираются уходить на пенсию (34).

Наличие этой информации позволяет определить: будет ли необходимость в новых сотрудниках?  Музей, постоянно проводящий такую работу, сможет достаточно точно предсказать свои потребности. При определении назначений на последующие годы необходимо учесть любые изменения в организационной структуре. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей музейного учреждения.

Одним из основных видов работ кадровых служб является набор, т.е. формирование персонала для создания резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого отбираются наиболее подходящие работники. Эта работа проводится по всем специальностям, производственным, техническим, административным и др.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству, направление заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах.

Большинство музейных учреждений предпочитают проводить набор в основном внутри своего учреждения. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию. Возможным недостатком внутреннего набора является то, что в музейное учреждение не приходят люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Ряд музеев придерживается политики «открытой конкуренции», т.е. рассматривают кандидатуры людей, обладающих опытом, работающих как в самом учреждении, так и вне его.

Существуют музейные учреждения, которые ограничиваются выпускниками учебных заведений с последующим обучением.

 Следующим этапом в работе с персоналом является отбор кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Наиболее распространенными методами отбора являются: собеседования, испытания и оценки в соответствующих центрах. Цель собеседования состоит в сопоставлении информации о кандидате с требованиями, предъявляемыми к нему той или иной профессии и данным конкретным рабочим местом. Но если перечнем обязанностей по каждой профессии руководитель или сотрудник кадровой службы  обеспечен, то объем информации о соискателе целиком зависит от него самого. Чем больше нестандартных, выходящих за рамки анкеты сведений будет получено в процессе беседы, тем полнее будет представление о возможностях соискателя и точнее решение о его приеме на работу. Проводя собеседование, можно руководствоваться следующими рекомендациями:

1) желательно, чтобы к началу беседы соискатель уже имел представление о предлагаемом месте работы;

          2)  большую часть времени, отведенного для беседы, необходимо тратить на то, чтобы слушать собеседника, а не самого себя;

          3)  при оценке соискателя важна объективность, недопустима предвзятость;

          4) рекомендуется провести две-три беседы с кандидатом, прежде чем принять решение (16, 19).

Распространенный метод отбора – испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись, демонстрацию умения работать на ЭВМ, демонстрацию умственных и речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытания предусматривает зачисление кандидата на работу с установлением кратковременного испытательного срока (1-3 месяца), по истечении которого принимается окончательное решение о его найме.

Испытания предусматривают также оценочные тесты психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Применительно к управленческим работникам зарубежные компании используют технику специализированных центров оценки кандидатур. Метод центра оценки заключается в том, что группа кандидатов в течении трех – пяти дней проходит тестирование, участвует в играх по принятию управленческих решений в роли членов правления небольшой компании; выполняет упражнения по рассмотрению входящих бумаг, подготавливает краткий устный доклад с рекомендациями по какому-либо вопросу.

Во время этих упражнений наблюдатели следят за деятельностью кандидатов и время от времени беседуют с ними. В заключении наблюдатели суммируют свои впечатления о деятельности кандидатов, сравнивают их с оценками других наблюдателей, приходят к определенным выводам относительно управленческого потенциала кандидата и составляют итоговый отчет об этом. Эти отчеты предоставляются в распоряжение руководителей, ответственных за назначения, и часто используются в качестве ориентира для необходимого профессионального роста руководящих кадров.

Однако использование метода центра оценки в музейных учреждениях связано с некоторыми проблемами. Во-первых, это требует очень много времени, так как наиболее эффективные упражнения занимают по крайней мере несколько дней.  Во-вторых, возникает проблема подготовки наблюдателей. Хотя используемые упражнения и распространяются на все то, чем занимаются руководители, но они не всегда являются наилучшим критерием для оценки. Исследования показали, что центры являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но они достаточно дороги и поэтому обычно используются очень редко.

Особое внимание при подборе кадров уделяется договору о найме работников. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения между работниками и работодателем. Важно соответствие указанных отношений и  их оформления принятому в стране социальному и трудовому законодательству. В отечественной и зарубежной практике широко применяется контрактная система найма. Трудовой договор (контракт) представляет собой непосредственное соглашения между предприятием в лице его администрации и человеком, поступающим на работу (36).

Трудовой договор включает в себя три обязательных пункта: трудовая функция (место работы, должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности), размер заработной платы и время начала работы. Они присутствуют в приказе о назначении на должность.

В обязанности администрации входят: ознакомление  работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором, действующим в данном музейном учреждении; инструктирование по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

По сроку действия трудовые договоры подразделяются на заключаемые на неопределенный срок, на срок не более трех лет и на время выполнения определенной работы. Если в приказе о приеме на работу срок, на который принят работник, не указан, считается, что он принят на неопределенный срок, т.е. на постоянную работу. Такой трудовой договор действует в течении неограниченного времени, пока работник или администрация не расторгнут его в установленном законом порядке. При заключении срочного трудового договора заранее определяется его продолжительность, до истечения которой рабочие и служащие не могут расторгнуть по своему желанию. Это возможно лишь при наличии у работника уважительных причин (например, болезнь или инвалидность, препятствующие выполнению работы, нарушение администрацией условий трудового договора и т.д.) По истечении срока договора действие его прекращается. Если же оно фактически продолжается, договор считается продолженным на неопределенное время.

Оформление приема на работу независимо от срока, на который рабочий или служащий принимается, производится приказом (распоряжением) по музейному учреждению.

При приеме нештатного работника (лица, выполняющего работу для музейного учреждения, но не входящего в его штатный (списочный) состав, администрация заключает с ним письменное трудовое соглашение, в котором, помимо общих сведений, должна содержаться информация о характере выполняемой работы, ее объеме и сроках начала и окончания, общей стоимости и системе оплаты. Применяются и иные (более простые) способы оформления отношений с нештатными работниками (приказы, наряды, путевки, заказы, сметы).

С теми, кто приглашен для выполнения разовых (случайных) работ на срок до пяти дней, а также для выполнения работы по основной деятельности на срок не более одного дня, письменное соглашение не заключается.

Следующим этапом в процессе управления персоналом является оценка профессиональной деятельности, которая представлена системой аттестаций и собеседований (САС). САС – ключевой и формальный момент во взаимоотношениях сотрудника с его руководителем. Руководитель минимально раз в год обязан аттестовать и провести официальное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью САС является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в повышении образования. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной ситуации на рабочем месте позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием (37,38).

По результатам оценки работы сотрудника возможно его продвижение по службе либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В плане стратегии оценка профессиональной деятельности производится:

- с целью повышения эффективности деятельности организации  путем оптимального использования имеющегося персонала;

- выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу для того, чтобы дать им возможность реализовать свой потенциал;

- с целью помочь самосовершенствованию сотрудников, при этом обращается внимание на их потребности, побудительные мотивы и дарования, поощряется стремление к профессиональному росту.

С позиции тактики, главные требования к оценке профессиональной деятельности таковы:

А) повысить заинтересованность в работе и мотивированность труда сотрудников;

Б) добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;

В) сообщать подчиненным об оценке их деятельности;

Г) рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри музея.

Управление карьерой персонала следует начинать с разработки программы продвижения по службе, которая помогала бы раскрывать  способности работника и применять их наилучшим образом.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу как серию их перемещений по различным должностям, способствующих развитию как музейного учреждения, так и личности.

Обучение и повышение квалификации занимает важное место в процессе управления персоналом. Обучение сотрудников музейных учреждений в странах с рыночной экономикой поглощает значительные средства. Музеи, вкладывающие капитал в обучение, понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут в другие музеи. Но благодаря тому, что многие музейные учреждения поступают подобным образом, общий уровень подготовки персонала повышается. Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду причин: изменения характера труда, структурные изменения в экономике, возникновение потребности в работниках нового профиля, необходимость развития личности.

Особое место в управлении персоналом занимает подготовка управленческих кадров, которая может производиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом за рубежом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех до одного года, музейное учреждение знакомит нового руководителя с различными сторонами его деятельности. В результате менеджер познает разнообразные проблемы, уясняет необходимость координации, взаимосвязи между целями различных подразделений музея. Такие знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Таким образом, принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Необходимо также отметить, что к основным принципам управления персонала относится (18, 42):

1. Научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства;

2. Сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления;

3. Контроль исполнения решений.

В настоящее время выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

В систему административных методов входят:

- правовые нормы и акты (федеральные, государственные законы, указы, постановления, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государственными органами для обязательного  выполнения. При определении их  состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;

- методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование), действующие внутри организации. Документы регламентирую состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;

- распорядительные методы (приказы, распоряжения), использующиеся в процессе оперативного управления.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического  механизма управления. Выделяют (41):

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и в регионах);

- методы, используемые учреждением (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания  в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав методов входят:

- формирование коллективов, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

- личный пример;

- ориентирующие условия;

- участие работников в управлении;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

- установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;

- установление моральных санкций и поощрений;

- социальная профилактика и социальная защита.

Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре. Но любое воздействие одного человека на другого должно осуществляться с гуманной целью, с полным пониманием силы своего умения и ответственности за свои действия перед обществом, будь то боевые приемы рукопашного боя, гипноз или методы искусства управления. Воздействие на человека силой своего умения и отточенного мастерства может оказаться непоправимо безнравственным, хотя в повседневной жизни мы всегда пытаемся влиять на поведение окружающих людей любыми доступными нам средствами (25, 26).

Методы искусства управления универсальны, т. е. пригодны для применения в различных ситуациях, от публичного выступления до уровня межличностных отношений. Успешность любых вербальных, словесных контактов всегда зависит от множества сложных, взаимосвязанных психологических факторов, от того, кому, когда и как разумнее изложить свои аргументы, постоянно помня о конечной цели диалога и направляя его в нужное русло. Существует несколько методов искусства управления персоналом (25, 48).

1. Метод Сократа

Неоценимый вклад в мировую цивилизацию внесли великие мыслители Древней Греции, среди которых не меркнет ими Сократа (ок. 469-399 гг. до н. э.) - Учителя и Гражданина, создателя знаменитой афинской школы философии и риторики. Основы учения Сократа, который принципиально ничего не писал, известны лишь из сочинений его многочисленных учеников: Платона, Аристиппа, Антисфена, Евклида и позже - Аристотеля. Платон так высоко чтил своего учителя, что вывел его главным персонажем всех своих философских диалогов. Сократ сформулировал сверхсложные задачи познания - познай самого себя и научись искусству жить, дал определения таким этическим понятиям, как мужество, доблесть, справедливость, свои исследования сравнивал с «искусством повивальной бабки», обосновал критическое отношение к догматическим утверждениям, получившим название «сократовской иронии». Исследуя проблемы человеческого общения, Сократ особое внимание уделял диалогу. Диалог развивается в непосредственном словесном контакте, в общении и является интерактивным поиском истины, искусством рассуждений и доказательств.

В современной риторике, в искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется один из способов ведения диалога, получивший название метода Сократа, который неоднократно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод ведения диалога строился на блестящем умении так строить логическую цепь умозаключений, что его оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога, т. е. отвечать «да, да, да» на каждой позиции логического построения Сократа. На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность рассуждений как своих, так и противоположной стороны, хотя постоянно подчеркивал, что всякое умение, если оно не опирается на справедливость и добродетель, является плутовством, а не мудростью.

Любопытное подтверждение разумности приемов Сократа и учеников его школы нашла современная физиология. Оказывается, оппонент, подготовленный к спору и настроенный весьма настороженно, даже агрессивно, соглашаясь в начале диалога с совершенно очевидными мыслями Сократа, успокаивался, его возбуждение падало, сердцебиение приходило в норму, его воля ослабевала, как и способность спорить с очевидными на первый взгляд истинами. В итоге искусно составленная логическая концепция Сократа побеждала.

2. Метод трех раундов

Искусство управления рекомендует еще один метод ведения диалога, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Этот прием можно условно назвать методом трех раундов, так как модель ведения диалога чаще всего строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода). В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего, скажем, руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции (метод Сократа). Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, желанный. И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что ненавязчиво упомянутый вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним.

Этот метод эффективен и в принципиально иных ситуациях - когда его применяет руководитель. Ему, скажем, необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Можно провести совещание с руководителями структурных подразделений, можно подготовить соответствующий приказ и обязать коллектив выполнять необходимые мероприятия, но скрытных оппозиционных настроений, а может быть, и прямой критики в свой адрес руководителю не избежать. Но можно пойти и иным путем: пригласить двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручить им, опытным и уважаемым профессионалам, в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Важно согласиться с оценками специалистов важности проблемы и предварительными вариантами ее решения. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, ненавязчиво внести свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес докладчика) руководитель соглашается с его мнением.  (49, 51)

Попытки добиться желаемого без достаточной аргументации вашей позиции и разумности предлагаемого варианта, без предварительной настройки оппонента на благожелательный тон беседы редко дают положительный результат. Сфера диалогического общения чрезвычайно обширна, от обычной беседы двух людей, отца и сына, руководителя и подчиненного до научной дискуссии и дипломатической полемики. Часто диалог государственных лидеров «один на один» может разрешить сложнейшие проблемы более успешно, чем долгие дипломатические переговоры.

3. Метод Штирлица

Одним из самых сложных и противоречивых инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т. п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Непрост в реализации прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если ваш начальник умен, то сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Ведь чаще всего вам важно добиться своей цели, а не тешить авторское самолюбие. Этот метод интуитивно хорошо знают и блестяще применяют многие умные жены: после неоднократных и деликатных намеков, вздохов и якобы сомнений произносится желанная итоговая фраза: «Что ж, пусть так и будет, как ты, мой умненький, сказал...» Другой вариант этого метода хорошо знают опытные чиновники: часто разумное, на ваш взгляд, или выгодное для вас управленческое решение лучше не предлагать напрямую руководству, а подготовить его среди других пунктов плана работ. В результате такой нехитрой бюрократический игры вы вскоре получите утвержденный план работ, в котором будет строгое предписание подготовить в такой-то срок нужное вам решение.

4. Метод «лягушка в сметане»

Жизнь не стоит на месте, окружающий мир находится в непрерывном диалектическом развитии. Общественный прогресс не имеет линейного характера, восходящая линия развития общества есть результат взаимодействия многообpазных процессов, и среди них решающая роль целенаправленной деятельности людей. Все стороны жизни общества - от социально-производственной деятельности до семейных отношений - являются ареной непрекращающихся настойчивых поисков, импровизаций, случайностей, ошибок и находок, ведь человек обязан искать способы адаптации к изменяющейся среде (26, 50).

Иногда в ход жизни врывается непредвиденное и ломает привычные стереотипы: осложнения на работе, серьезная болезнь, трения в семье. Человек начинает искать выход из экстремальной ситуации, в тревоге мечется, старается вновь и вновь безуспешно следовать привычным методам, совершает новые ошибки или замирает в безысходной апатии. Такую ситуацию хорошо иллюстрирует известный эксперимент: в горизонтально лежащую бутылку поместили пчел и мух. Мудрые якобы пчелы стали настойчиво, до полного истощения биться о стекло в безнадежных поисках выхода, а глупые мухи хаотично метаться в бутылке и через несколько минут вырвались на свободу. В сложной, неординарной ситуации редко удается решить проблемы традиционными способами, нужно искать новые, нетривиальные методы, хотя и метод хаотичных проб и ошибок не всегда приводит к желанной цели.

В обеспеченной, благополучной семье жена за многие годы совместной жизни совершенно уверена в прочной привязанности мужа к ней и к детям, она перестает следить за своей внешностью, становится самоуверенной, сварливой, неряшливой. После бесконечных выяснений отношений с недовольным супругом, обсуждений ситуации с мудрой, но не всегда объективной мамой, телефонных советов закадычных подруг жена не всегда принимает верное решение или принимает его с опозданием. Есть даже термин – «куриный эффект»: курица решается перебежать дорогу в самый последний момент, когда ситуация становится уже весьма опасной. Когда наступает кризисная ситуация, то у людей часто возникает ощущение обреченности, бессилия, у них опускаются руки и парализуется воля. Иногда у человека прочно вырабатывается известный «эффект буриданова осла», когда бесконечные сомнения, нерешительность, неспособность сделать выбор приводят к самым тяжелым психическим травмам. В этом случае крах неминуем. Здесь уместно вспомнить притчу о двух лягушках, попавших в кувшин со сметаной. Одна из них, считая положение безнадежным, прекратила борьбу и погибла. Другая продолжала бороться до конца, она пыталась выпрыгнуть из кувшина, отчаянно работала лапками, сбила из сметаны масло и в итоге смогла выбраться на волю.

Умение правильно налаживать управленческие связи внутри коллектива, видеть достоинства и недостатки каждого сотрудника, уметь прислушиваться к каждому – главная задача руководства музейного учреждения.

На сегодняшний день из всех принципов управления персоналом на наш взгляд очень важно сейчас для музейных учреждений является повышение квалификации персонала.

Глава 2 Основные направления развития управления персоналом в государственных музеях г.Кемерова    

            2.1. Экспертная оценка современного состояния и перспектив

                   развития управления персоналом в музеях

В ходе нашего исследования мы обратились к мнению компетентных специалистов по проблеме управления персоналом в музеях. В данной работе был использован индивидуальный экспертный опрос, с целью получения экспертных оценок руководителей музейных учреждений г. Кемерова (Приложение 1) (1, 3, 7, 15, 35, 43).

В экспертную группу вошли директора следующих музеев:

1. Кемеровский областной краеведческий музей.

2. Кемеровский областной музей изобразительных искусств.

3. Природный историко-архитектурный музей-заповедник «Томская писаница».

4. Кемеровский историко-архитектурный музей «Красная Горка».

 Целью исследования являлось выявить критерии оценки и отбора персонала в данных учреждениях.

Индивидуальный экспертный опрос проводился в один тур путем одноразового заполнения анкет.

Нами было опрошено 4 человека, что составляет 100% опрашиваемых респондентов. Нам было интересно узнать как директора кемеровских музеев подходят к вопросам управления персоналом.

Прежде чем проводить исследование мы разработали анкету, которая включает в себя пять вопросов (четыре закрытых и один открытый). Социально-демографические характеристики группы выглядят следующим образом: респондентов женского пола было опрошено 3 человек (75%), респондентов мужского пола - 1 человек (25%).

 Все опрошенные респонденты имеют высшее образование. Стаж работы в должности директора музея у 75% опрошенных – более 5 лет. Лишь директор музея «Красная Горка» приступил к своим обязанностям полгода назад.

Таким образом, социально-демографические показатели свидетельствуют о том, что музеями г.Кемерова управляют в основном специалисты со значительным  стажем работы. В этой связи можно предположить, что они знакомы с проблемами управления персоналом, которые им не раз за эти годы приходилось решать.

Этот факт может быть рассмотрен как положительная тенденция в управлении персоналом, потому что  руководитель с опытом работы должен лучше разбираться в управленческих вопросах.

Исходной позицией оценки управления персоналом мы взяли видение респондентами того, какими критериями следует руководствоваться при отборе персонала.

Первый вопрос анкеты касался частоты обновления персонала в музейных учреждениях. Было предложено четыре варианта ответов (Приложение 1). Полученные данные приведены в таблице 2.1.

 Как видно из таблицы 2.1. половина респондентов производят частоту обновления кадров в своих учреждениях не очень часто (один раз в полгода). Так ответили директора Музея-заповедника «Томская писаница» и Музея изобразительных искусств. Редко обновляется персонал в Кемеровском областном краеведческом музее. Возможно это связано с консервативной политикой управления данным музейным учреждением. Чаще других текучесть кадров происходит в музее «Красная Горка». Как выяснилось в ходе ответов на второй вопрос анкеты – «От чего зависит частота обновления персонала в Вашем учреждении?» - это связано, прежде всего, с частой сменой руководства и невозможностью в этой связи сформировать правильную политику музейного учреждения.

В остальных музеях, как отмечалось их руководителями, частота обновления персонала связана с:

Таблица 2.1.

Оценка частоты обновления кадров в музеях г.Кемерова

Частота обновления кадров	Всего, чел.	%
Очень часто (один раз в месяц)	-	-
Часто (один раз в квартал)	1	25
Не очень часто (один раз в полгода)	2	50
Редко (один раз в год и реже)	1	25

- ограниченностью штатного расписания;

- нежеланием менять устоявшийся коллектив;

- дефицитом на рынке труда специалистов в области музейного дела.

Тем не менее, обновление персонала в музейных учреждениях г.Кемерова хотя бы изредка, но происходит. В этой связи нам было интересно узнать кому отдается предпочтение при обновлении персонала по таким критериям как: пол; образование; стаж работы; знание иностранного языка; знание ПК. Результаты ответов были сведены в таблицу 2.2.

Анализ ответов показывает, что большинство респондентов (75%), при обновлении персонала отдают предпочтение мужскому полу. Однако, стоит заметить, что в музеях в основном работают женщины. Как отмечают специалисты, это связано прежде всего с низкой заработной платой в учреждения социально-культурной сферы. Руководители музеев г.Кемерова единогласно высказались за  то, что бы принимать на работу специалистов с высшим образованием.

Стаж работы также имеет большое значение. Здесь мнения респондентов распределились следующим образом: 50% опрошенных высказались за стаж работы от 1 до 5 лет; оставшаяся половина – от 5 до 10 лет. По этому поводу хочется заметить, что ориентация на специалистов только с опытом работы может привести к потере молодых кадров с новыми знаниями и инновационными подходами к работе. А чтобы выжить музеям в новых рыночных условиях, им необходимо обладать молодыми квалифицированными кадрами.

В связи с повышенным интересом к международной интеграции современная действительность ставит вопрос о наличии в музейных учреждениях специалистов обладающих знаниями иностранного языка и ПК. Нам было интересно узнать ставят ли руководители музейных учреждений г.Кемерова  задачу «заполучить» профессионалов обладающих такими знаниями.

 Таблица 2.2.

Предпочтения респондентов в области обновления персонала

№ п/п	Вариант ответа	Всего, чел.	%
1.	Пол: 1.1. М 1.2. Ж	3 1	75 25
2.	Образование: 2.1. Среднее 2.2. Среднеспециальное 2.3. Среднетехническое 2.4. Неоконченное высшее 2.5. Высшее гуманитарное 2.6. Высшее техническое	- - - - 4 -	- - - - 100 -
3.	Стаж работы: 3.1. Без стажа 3.2. Менее года 3.3. 1-5 лет 3.4. 5 -10 3.5. Более 10 лет	- - 2 2 -	- - 50 50 -
4.	Знание иностранного языка 4.1. Да 4.2. Нет	1 3	25 75
5.	Знание ПК 4.1. Да 4.2. Нет	3 1	75 25

Результаты ответов, исходя из таблицы 2.2., показали, что для руководителей кемеровских музеев большее  значение имеет владение специалистом ПК, нежели знаниями иностранного языка. Это может быть связано с более прогрессирующим (по сравнению со знаниями иностранного языка) миром компьютерных технологий. Сегодня в каждом музее имеется хотя бы один компьютер, на котором, в случае необходимости, каждый должен уметь работать.

И, наконец, на последний вопрос анкеты «Оцените, пожалуйста, нижеперечисленные качества, которыми должен обладать специалист, поступающий на работу в Ваше учреждение, по  десяти бальной шкале (от 1 до 10)?»  (Таблица 2.3.).

Исходя из данных таблицы 2.3., можно заключить, что наиболее приоритетными из перечисленных качеств являются:

- исполнительность;

- ответственность;

- усидчивость.

За ними следуют стремление к инновациям и пунктуальность. Средняя степень значимости отводится:

- коммуникабельности;

- аккуратности;

- творческому подходу;

- инициативности;

- уравновешенности.

К сожалению, приходится констатировать, что до сих пор руководители музейных учреждений не считают нужным для специалиста обладание такими качествами, как инициативность и творческий подход. Однако в сегодняшнем быстро меняющемся мире эти качества очень важны. Каждый день музеи, как и любые другие учреждения, могут сталкиваться с различными    ситуациями,    которые       потребуют       от       них      быстрого     и   эффективного   решения

Таблица 2.3.

Оценка качеств, которыми должен обладать специалист

№ п/п	Качество	Балл
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.	Коммуникабельность					2	1	1
2.	Пунктуальность							1	3
3.	Аккуратность					4
4.	Исполнительность									2	2
5.	Ответственность										4
6.	Усидчивость									3	1
7.	Творческий подход				1		1		2
8.	Инициативность				2		1	1
9.	Стремление к инновациям				1						3
10.	Уравновешенность					2		1			1

проблем. В этом смысле специалисты с инновационным, творческим подходом будут просто необходимы музейному учреждению.

Таким образом, исследование показало, что в основном все опрошенные эксперты не очень часто сталкиваются с проблемами обновления персонала. Однако эти проблемы не обходят их стороной. Если приходится заниматься обновлением кадров, то в основном предпочтение отдается представителям мужского пола; специалистам с высшим образованием и опытом работы не менее года. Знание ПК, по мнению респондентов, является обязательным. Владение иностранным языком в обязательные условия приема на работу не входит.  В основном ценятся в сотруднике такие качества, как исполнительность, усидчивость, ответственность. Инициативность и творческий подход, к сожалению, пока находятся на втором плане.

                    

2.2. Рекомендации по развитию управления персоналом в                               Областном краеведческом музее

 

Областной краеведческий музей, находящийся в нашем городе, уже давно работает на рынке музейных услуг. Однако он не является самым популярным музеем г.Кемерова, хотя среди других находится в числе «старожилов». Для формирования позитивного имиджа на рынке музейных услуг, для привлечения большего числа посетителей музею необходимо внедрять инновации в свою деятельность. Поскольку проблематика дипломной работы касается управления персоналом, считаем актуальным предложить инновацию именно в данной области работы Областного краеведческого музея (20, 21, 30, 40).

Предлагаемая в дипломной работе инновация связана с так называемым внутримузейным обучением персонала. Внутримузейное (корпоративное) обучение сегодня занимает важнейшее место в управлении персоналом музейных учреждений. Как свидетельствуют исследования об ускорении темпов устаре­вания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, если сниже­ние уровня квалификации музейных работников в 1940 г. на 50% происходило за 12 лет, то сегодня знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный износ знаний достигает 10-15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист музейной отрасли должен повы­шать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме внутримузейного обучения.

В современных российских условиях, когда происходят структур­ные сдвиги в экономике, постоянные изменения в технологии произ­водства, усиливается рыночная конкуренция, основным капиталом любой организации  являются уже не традиционные материальные ресурсы, а интеллектуальные и предпринимательские, то есть, в цен­тре внимания музейного учреждения должен быть человек как генератор идей, инно­ваций, источник капитала. В связи с этим возникают новые задачи по управлению знаниями, созданию новых моделей организаций, способ­ных эффективно функционировать в современном информационном обществе.

Внутримузейное обучение, в отличие от традиционного «профессионального обучения», имеет свои характерные черты и приоритеты, отражая систему совместно принятых ценностей, норм поведения, ко­торые понимаются, одобряются, формируются всеми членами музейного учреждения как сообщества (Рис.2.1.). К характерным чертам внутримузейного обу­чения можно отнести следующие:

1. Во внутримузейное обучение должны быть вовлечены все работники музея.

2. Внутримузейное обучение должно носить опережающий харак­тер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Стреми­тельное развитие науки и техники, динамичность социальных изме­нений приводят к появлению новых сфер деятельности, ранее не существующих, образованию барьера между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному ис­пользованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при усло­вии, что обучение опережает потребности практики.

3. Внутримузейное обучение должно быть мотивирующим и должно быть направлено на формирование потребности овладения новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости лич­ного саморазвития и самореализации. Повышая квалификацию и при­обретая новые навыки и знания, работники музея должны получить дополнительные возможности для профессионального роста, как внутри своей органи­зации, так и вне ее. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверен­ность в себе.

 

Рис. 2.1. Процесс организации внутримузейного обучения

4. Внутримузейное обучение непрерывно - как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений,  так  и  в   социально-культурном развитии личности работника. По оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3-5 лет, а иногда и быстрее, поэтому к 2000 году должны прой­ти переобучение 42% рабочей силы, чтобы соответствовать требова­ниям современного производства.

5. Система внутримузейного обучения  должна быть гибкой и мобильной, способной адаптироваться к поставленным изменениям, происходящим в обществе, экономике и т.д. Важной целью внутримузейного обучения является позитивная передача знаний, то есть, максимальное использование знаний в реальной рабочей ситуа­ции, которое выражается в изменении поведения работников, качест­ва их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности музея.

6. Внутримузейное обучение, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретенные в вузе, колледже базовые знания, навыки и умения.

7. Внутримузейное обучение ориентируется не только на обновление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответст­вии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий.

8. Внутримузейное обучение - это синтез целого ряда знаний (эко­номики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.), формирующих три основных категории навыков: технические, межличностные, информационные.

9. В рамках внутримузейного обучения резко возрастает значи­мость саморазвития и самообразования. Самообразование способст­вует получению непосредственно собственных знаний, приобретению новых навыков и умений в организации собственной работы, форми­рованию и осуществлению реального поведения.

10. Внутримузейное обучение базируется на активных методах обучения, при которых обучающийся является творцом знаний, инфор­мации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Внутримузейное обучение - это обучение действием.

Включение развития  внутримузейного  управления приводит к тому, что роль субъекта выполняют не просто преподава­тели, инструкторы, наставники, а в первую очередь, руководители, менеджеры организации, которые определяют цели учебных про­грамм, участвуют в их разработке в соответствии с поставленными стратегическими задачами, оценивают их эффективность (Рис. 2.2).

Для достижения целей внутрифирменного развития человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализирован­ные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отде­лов, Центров развития, школ бизнеса, институтов повышения квали­фикации. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консуль­танты, известные специалисты, профессора высших учебных заведе­ний. Появляются новые должности: тьютора, тренера по внутримузейному обучению (специалист по тренингам), менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т.д. Современный тьютор - это ме­тодист, консультант и менеджер учебной программы, который дол­жен уметь планировать учебный процесс, руководить его реализаци­ей, оценивать эффективность обучения.

Развитие персонала в музейных учреждениях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качест­венные изменения в структуре человеческих ресурсов и включающий следующие формы (12, 19):

- профессиональное обучение, переподготовка и повышение ква­лификации работников;

- профориентация и адаптация новых сотрудников;

 

Рис.2.2  Факторы, влияющие на эффективность обучения

- ротация кадров;

- планирование карьеры;

- подготовка резерва руководителей;

- вовлечение работников в управление учреждением;

- делегирование полномочий;

- развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства;

- создание условий для самообразования и саморазвития.

Обучающаяся организация - это такая организация, в которой обучение, саморазвитие - непрерывный процесс, в который вовле­чены все работники, которые учатся учиться, самостоятельно думать, решать и творить, а не снабжаются готовыми инструкциями и ре­шениями. Сотрудники обучающихся организаций, повышая уровень компетентности и мотивации, становятся более конкурентоспособны­ми на рынке труда, более уверенными в своих силах и перспективах. От корпоративного развития человеческих ресурсов выигрывает и об­щество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда.

Несомненно, что само понятие «обучающаяся организация» явля­ется управленческим идеалом, к которому надо стремиться. Но наибо­лее близко к нему приближаются организации, в которых (3, 7, 8):

- сформирована стратегия развития человеческих ресурсов;

- трудовые отношения строятся на основе партнерства, доверия и сотрудничества;

- создан творческий климат, способствующий обучению и само­развитию;

существуют:

- свободные информационные потоки;

- гибкая система вознаграждения;

- простая, четко определенная система контроля;

          - возможность профессионального роста и самореализации.

Обучающаяся организация как профессиональное сообщество, коллектив единомышленников представляет собой инструмент орга­низационных изменений, инновационных преобразований, формиро­вания конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Наша инновация заключается в том, что мы предлагаем использовать для повышения квалификации персонала в рамках внутримузейного обучения следующее:

1) заключить договоры с библиотеками г.Кемерова, о том, что при поступлении в библиотеки новой информации о музейном деле, в первую очередь эту информацию будет получать Областной краеведческий музей;

2) организовать постоянный поиск информации о современных проблемах музейного дела в Интернете;

3) посещать семинары, конференции, касающиеся новых форм работы музейных учреждений. Подобного рода конференции могут проводиться как в г.Кемерово, так и в других городах;

4) на базе Краеведческого музея организовывать семинары и конференции по проблемам, актуальным на сегодняшний день.

Полученная представленная четырьмя способами информация должна служить основой внутрикорпоративного обучения персонала Областного краеведческого музея. Из предложенных способов сбора информации следует, что основной целью предлагаемого нами обучения будет адаптация музея к рыночным условиям.

 Рассмотрим достоинства и недостатка предлагаемой инновации (Таблица 2.4.).

Таким образом, как свидетельствуют данные  Таблицы 2.4., у предлагаемой нами инновации больше достоинств, чем недостатков.

Внедрение инновации будет проходить за счет использования внутренних ресурсов в четыре этапа:

1. Определение аудитории. Аудиторией будут являться научные сотрудники и административный аппарат Областного краеведческого музея.

Таблица 2.4.

Достоинства и недостатки предлагаемой инновации

Достоинства	Недостатки
1.     Достоверная информация. 2.     Каждодневное обновление базы данных. 3.     Владение новой информацией. 4.     Своевременное реагирование на изменение в окружающей среде. 5.     Регенерация идей, целенаправленно и в ногу со временем. И многое другое.	1. Дополнительные затраты ресурсов: финансовых, материальных, кадровых; 2. Риск неэффективной работы при:   - неправильном подборе кадров; -напряженном психологическом климате;  - амбициях директора и его не компетентности в данной области;  - не квалифицированности кадров и др.

2. Определение цели и задачи обучения. Целью обучения является повышение профессиональной подготовки сотрудников музея. Главной задачей обучения будет научить персонал новым формам работы в рыночных условиях и закрепить на практике полученные знания.

3. Содержание образования. Этот этап подразумевает поиск необходимой для обучения информации, осуществляемый наименее затратным способом (например, просмотр книг и периодических изданий в библиотеках города).

4.  Составить расписание занятий или календарный план, методы и техники обучения.

5.  Продумать организационные вопросы курса (помещение, его обустройство, методическое и техническое оснащение занятий). Лучше, если этот вопрос будет решаться в рамках уже имеющихся помещений и инвентаря.

Предполагается, что поначалу обучающие занятия будут проходить по принципу обмена опытом. В дальнейшем возможно выделится один человек из числа сотрудников музея, который будет отвечать за внутримузейное обучение.

                                         Х                         Х

                                                      Х

Подводя общий итог необходимо заметить следующее.

Во-первых, применение современных методов управления персоналом в музеях является одним из важнейших показателей эффективности его работы, адаптации музейного учреждения к рынку. Во-вторых, управление персоналом в музейном учреждении имеет очень тонкую специфику. Поэтому, организацией работ по управлению персоналом должен заниматься специалист, хорошо знающий музейную отрасль. В-третьих, проведя конкретные исследования мы подтвердили наши соображения о том, что сегодня руководители музейных учреждений не достаточно часто сталкиваются с обновлением персонала, но ежедневно они решают проблемы управления персоналом. Руководители музеев видят перспективы развития персонала и обладают желанием их осуществлять.

                                               Заключение

 Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей музейных учреждений и персонала, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие музейного учреждения, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений. Процесс обучения человека не так прост, как кажется. Обучение человека начинается с рождения и продолжается всю жизнь, но интенсивность восприятия, столь удивительная в младенческие годы, падает с годами, и в период интеллектуального и физического расцвета личности способность к обучению значительно снижается. Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников музейного учреждения со многими сторонами деятельности музея, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов.

Опытный руководитель музейного учреждения, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего учреждения, что мы в своей работе и предлагаем вернутся к тому, когда раньше у нас в стране практиковались дни  учебы в музейных учреждениях.

Внутренняя среда музейного учреждения является его неотъемлемым компонентом, который включает в себя цели и задачи, структуру, персонал и технологию.

Из всех составляющих компонентов внутренней среды музейного учреждения особо выделяется персонал, который является главной движущей силой, важным внутренним фактором любого учреждения. Именно от работы персонала часто зависит успех деятельности музея, его конкурентоспособность на рынке услуг. Как свидетельствует мировой опыт в нашей жизни происходит ускорение темпов устаре­вания знаний в связи с научно-техническим прогрессом. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист музейной отрасли должен повы­шать свою квалификацию от 5 до 8 раз. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов 10 часов в неделю и 40-80 часов в год в какой-либо форме внутримузейного обучения.

Проведенные нами исследования показали, что в музеях г.Кемерова существует серьезная проблема в повышении уровня квалификации имеющихся сотрудников. Нами была предложена рекомендация Областному краеведческому музею, каким образом повышать квалификацию персонала. Однако, они сами вправе выбирать  из предложенных вариантов повышения внутримузейного образования наиболее подходящий для них.

                                      Список литературы

1. Акофф Р., Сасиени М. Основы исследования операций.-М., Мир, 1971.-236с.

2. Арман Дайан и др. Маркетинг.-М.: Экономика, 1993.-366с

3. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 1993.

4.  Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки.-М.: Наука, 1973.-342с.

5. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н.Азрилияна.-М.: Фонд «Правовая культура»,1994.-С.43.

6. Большой энциклопедический словарь / Под ред. А.М.Прохорова.-М.:Научное издательство «Большая российская энциклопедия», 1998.-С.17.

7. Борисова Р. А., Перчик В. Ф., Фридман Б. А. Информационное обеспечение управленческих решений за рубежом. - К.: УкрНИИНТИ, 1974.

8.  Брэддик У. Менеджмент в организации.-М.: «ИНФРА-М»,1997.-334с.

9. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов.-М.:Высш. шк.,1989.-176с.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.-М.: ИНФРА-М,1998.-С.152-158.

11. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада. Лтд», 1996.-С.56-68.

12. Викерстафф С., Герчиков В. Управление персоналом.-Новосибирск,1996.- 188 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.-М.: Гардарика,1998.-С.12-37.

14. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.-М.:Дело, 1992.-242 с.

15. Галаева Е.В. Творческий потенциал предприятий и организаций: вопросы управления.-М.,1995.-212с.

16. Герчикова И.Н. Менеджмента: Учебник.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1994.-С.90-114.

17. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.-М.: Издательство «Финпресс», 1998.-416с.

18. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.-М.: Дело, 1995.-384с.

19. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Т. 2. М.: МНИИПУ- 1996. С. 612.

20. Десслер Г. Управление персоналом.-М.:Бином,1997.-342 с.

21. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов.-М.:Экономика,1990.-С.45-87.

22. Инновационный менеджмент: справочное пособие/Под ред. П.Н.Завлина и др. – М.: ЦИСИ,1998.-568с.

23. Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банк и биржи,1997.-327с.

24.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.-Минск,1996.-С.54-70.

25. Кнорринг В.И. Искусство управления.-М.: ИНФРА-М, 1996.-218с. 

26. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления.-М.:ИНФРА-М, 1994.-412с.

27. Колесник М. Менеджмент (конспект лекций).- М.: «Издательство ПРИОР»,2001.-192 с.

28. Кортис Д. Найти свой путь в менеджменте / Пер. с англ. З.А.Кукушкиной.-М.: «Полигран»,1990.-С.5-45.

29. Кохно П.А. и др. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 1993.-С.50-56.

30. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособие. Под ред. д-ра эконом. Наук, проф. О.Т.Лебедева.-Спб.: ИД «МиМ», 1998.- 192с.

31. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для ВУЗов.-М.:ТОО «Люкс-ар», 1996.-158 с.

32. Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник.-М.:Юриспруденция, 2002.-304 с.

33. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.-М.:ИНФРА-М, 2001.-312 с.

34. Медынский В.Г., Шарщукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М,1997.-240с.

35. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М,1995.-С.35-67.

36. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.-М.: Дело, 1992.- С.10-15.

37. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Казанцева .-М.: Инфра-М,1999.-С.54-76.

38. Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова.-2-е изд.-М.:Издательский Дом «Дашков и К»,2001.-176с.

39. Рабочая книга социолога.-М.:Наука,1977.-390с.

40. Роджерс Френсис Дж. Взгляд изнутри: человек – фирма – маркетинг.-М., Прогресс, 1990.-288с.

41. Русинов Ф., Журавлев А. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений // Консультант директора, №2(14), январь 1996.

42. Семенов А.К. Современный менеджмент.-Волгоград,1997.-С.80-112.

43. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М.Прохоров.- М.: Советская энциклопедия, 1985.

44. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В.И.Данилова-Данильяна.-Нижний Новгород: НКУП, 1992.-С.67-86.

45. Современный словарь иностранных слов / Под ред. Е.А.Гришиной.-М.: Рус. Яз.,1993.-С.325, 562.

46. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика,1980.-271с.

47. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 1992.

48. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.-352с.

49. Шумпетер И. Теория экономического развития. – М.: Прогресс,1982.-С.3-15.

50. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы.-М.:Дело, 1997.-С.23-54.

51. Ярошенко В.Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987.

      

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

       

                                      ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опросный лист эксперта № ___

                                    Уважаемые коллеги!

Кафедра управления и экономики социально-культурной сферы Кемеровской государственной академии культуры и искусств проводит опрос специалистов социально-культурной сферы. Обращаемся с просьбой ответить на несколько вопросов, касающихся кадровой политики в учреждениях социально-культурной сферы. Цель нашего опроса – выявить критерии оценки и отбора персонала в данных учреждениях. В каждом вопросе выберите правильный, на Ваш взгляд, ответ (ы) и обведите его (их) кружочком.

1. Часто ли в Вашем учреждении происходит обновление персонала?

1.1. очень часто (один раз в месяц)

1.2. часто (один раз в квартал)

1.3. не очень часто (один раз в полгода)

1.4. редко (один раз в год и реже)

2. От чего зависит частота обновления персонала в Вашем учреждении? __________________________________________________________________

__________________________________________________________________

          3. При обновлении персонала кому отдается наибольшее предпочтение? (отметьте, пожалуйста, по каждому пункту)

          3.1. пол  (М,    Ж)

          3.2. образование:

                   - среднее                                   - неоконченное высшее

                   - среднеспециальное               - высшее гуманитарное   

                   - среднетехническое               - высшее техническое

          3.3. стаж работы:

                   - без стажа                                - 5-10 лет          

                   - менее года                              - более 10 лет

                   - 1-5 лет

3.4. знание иностранного языка (ДА,   НЕТ)

3.5. знание ПК (ДА,   НЕТ)

4. Оцените, пожалуйста, нижеперечисленные качества, которыми должен обладать специалист, поступающий на работу в Ваше учреждение, по  десяти бальной шкале (от 1 до 10)?

№ п/п	Качество	Степень значимости (в баллах)
4.1.	Коммуникабельность
4.2.	Пунктуальность
4.3.	Аккуратность
4.4.	Исполнительность
4.5.	Ответственность
4.6.	Усидчивость
4.7.	Творческий подход
4.8.	Инициативность
4.9.	Стремление к инновациям
4.10.	Уравновешенность

5. Сообщите, пожалуйста, о себе некоторые данные:

5.1. Пол ______

5.2. Образование ___________________

5.3. Стаж работы в этой должности ____________

                                      Благодарим за участие!