Цель данной курсовой работы – рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, управления кадрами на предприятии.

В рамках поставленной цели следовало выполнить следующие задачи:

- исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;

- исследовать понятие кадровой политики и кадровой работы на предприятии;

- исследовать сущность лидерства;

- дать обзор стилям руководства;

- привести пример управления персоналом на предприятии ОАО «ИНМАРКО»

Предметом исследования в данной работе является менеджмент человеческих ресурсов.

Объектом исследования является управление персоналом на предприятии ОАО «ИНМАРКО».

Глава 1 Теоретические основы управления персоналом

 1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

В настоящее время человеческий потенциал и способность руководителя правильно поставить цель  и эффективно распорядиться ресурсами становится главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия.

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники любой организации.  Они включают в себя производственный и управленческий персонал. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как  достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать  наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники  рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов»  трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров.

Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в принятии на работу  компетентных и заинтересованных сотрудников, умении их удержать,  совершенствовании их профессиональной подготовки.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к  своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

В настоящее время  вследствие осознания высокой роли персонала в благополучии фирмы управление человеческими ресурсами  включило в себя такие важные составляющие, как подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации и как к источнику доходов и статье инвестиций.

Теперь при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется более активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые он сам себе поставил. Причем действует он во имя  осуществления общих целей всей организации.

Всё это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять   место для развития личной инициативы. Это может означать, что отдельные сотрудники могут за свой труд получать больше и передвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

1.2 Кадровая политика

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она  превращается из реагирующей политики  управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.

 Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по  созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок.  Суть ее -  прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования  усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность и т.д.; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это  задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

1.3 Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную  перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых  отвечает служба кадров организации.

Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.

В системе  работы с кадрами выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий). Объект – это сами кадры и основные компоненты системы работы с кадрами.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В зависимости от функциональной роли в  процессе производства различают руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал, работников физического труда (обслуживание зданий и водопроводов) и работников основного производства. Первые три вида персонала фирмы относят к кадрам управления.

Основными компонентами системы кадровой работы выступают:

1) Формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

2) Подбор кадров. Сюда  входят набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива.    

Набор – это назначение, связанное с вовлечением работников  в сферу управления или производства, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. В настоящее время при наборе большее внимание уделяется  наличию у работника не просто образования, но и специальной подготовки. Именно при наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в данной организации, на новый, более высокий пост. Большое  значение здесь имеют следующие операции:  назначение на руководящие посты, перевод работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимости специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем.

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве. Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

Работник не только приходит в фирму, но и уходит из неё. Он не только занимает, но и оставляет должность, поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров.

3) Оценка кадров пронизывает всю систему работы с кадрами – подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Нетрудно заметить, что кадровая система, как и управление экономики в целом, - динамичная, развивающаяся область.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Основные методы осуществления системы кадровой работы: экономические; организационно-распорядительные; социально-психологические. Последние делятся на  социальные методы (воздействие на коллектив (социальное планирование)) и  психологические методы (воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров)).  Психологические методы в свою очередь   подразделяется на  педагогические (воспитание), правовые (трудовое законодательство) и  организационно-экономические (планирование численности и состава, материальное стимулирование).

1.4 Особенности современного периода работы с кадрами правления

К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие либо функции в системе управления этой организацией.

Кадры управления – это работники занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия.

Так как понятие «кадры управления» может относиться не только к кадрам производственной среды, то иногда говорят «хозяйственные кадры».

Как уже ранее было отмечено, в эту категорию входят руководители, специалисты и вспомогательный персонал. Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений. Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет неформальное обслуживание аппарата управления (сбор, обработку, хранение и передачу информации). В системе управления заняты и работники физического труда, но в состав кадров управления они не входят.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность принимаемых решений.

Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

1.5 Сущность лидерства. Роль лидера в группе, способы влияния

Лидерство представляет собой способность выдвигать цели для организации, группы и эффективно использовать все имеющиеся источники власти для их реализации. Это один из механизмов интеграции групповой деятельности. Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп и коллективов. Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

В деятельности лидера большое значение имеет групповая динамика. Это явление, при котором один работник общается с другими, вступает в те или иные группы, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и испытывает его влияние.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Проблемы, возникающие перед группами людей при достижении ими общей цели, всегда решались путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

1) проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

2) достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

3) уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

а) видение ситуации в целом;

б) способность к коммуникациям;

в) доверие сотрудников;

г) гибкость при принятии решений.

Существует множество способов, с помощью которых можно оказывать влияние на группу и  вести ее за собой. При этом лидер выступает как инноватор, человек, видящий перспективы, он дает импульс движению. И если ему удается претворить решения в реальность – его обожают.

Также следует сказать, что существует такое явление, когда руководители по какой-либо причине (например, осознание несоответствия занимаемой должности) боятся появления лидеров в коллективе, считают их своими соперниками. Это скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к возникновению конфликтов в коллективе.

Таким образом, роль лидера в группе достаточно велика. Он  является доминирующим лицом любого общества, группы или  организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей. Он сразу выделяется из толпы.

1.6 Лидер и менеджер, основное отличие

Существуют два типа  отношений людей: формальные и неформальные. Отношения первого типа включают в себя  должностные, функциональные, официальные отношения. А отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные,  неофициальные.

Согласно Кричевскому Р.Л., менеджмент — это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — это феномен, порожденный системой неформальных  отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.

Менеджер назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей,  равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению). Он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой важный  момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таким образом. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Исходя из всего вышесказанного,  менеджер есть социальная по своей сущности должность, а лидер — «психологическая». И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и некоторые сходства:

1) руководство и лидерство являются средством координации и управления организации отношений членов социальной группы.

2) менеджер и лидер  реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе).

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

1.7 Функциональные обязанности руководителя, менеджера

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1.                выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);

2.                координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;

3.                воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха — участками и т. д.;

4.                подбор кадров на различные участки управления.

Функции руководства реализует руководитель.

В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела — линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств. Среднее звено — руководители крупных структурных подразделений организации. Высшее звено — руководители, которые подчинены собственникам — хозяевам организации.

1.8 Стили руководства

Совокупность всех методов  и приемов, которые использует руководитель  в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Ренсис Лайкерт  предложил четыре базовых системы стиля руководства.  Их характеристика дана в таблице 1.

Таблица 1.

Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Позднее было установлено, что каждый из этих  стилей « чистом виде»  встречается редко. Также существует еще одна классификация. По соотношению проблем человека и проблем производства выделяют следующие пять стилей руководства:

 1)Невмешательство. Этот стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою должность.

 2)Теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.

3)Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.

4)Золотая середина – это сочетание интересов коллектива фирмы  и целей организации.

5)Команда – руководитель эффективного сочетания.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом предприятия в компании ОАО «Инмарко»

2.1 Деятельность предприятия ОАО «ИНМАРКО»

Предприятие ОАО «ИНМАРКО» - известнейший в г. Омске производитель мороженого. Юридический адрес предприятия г. Омск ул. 10-лет октября, 205.

Продукцию предприятия омичи оценили и  полюбили уже очень давно. Компания заботится не только своем имидже, проводя многочисленные акции и конкурсы, но и о качестве своей продукции. Каждый год ассортимент продукции пополняется новыми наименованиями мороженого, тортов из мороженого и т.д. Торговля продукцией предприятия ведется как в фирменных киосках «ИНМАРКО», так и в продовольственных магазинах города. Компания активно занимает все сегменты рынка: мелкие и крупные продовольственные магазины, супермаркеты и другие виды торговых предприятий активно сотрудничают с компанией «ИНМАРКО».

Предприятие по форме собственности является акционерным обществом открытого типа. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор. В его подчинении находятся отдел по финансам, возглавляемый финансовым директором предприятия, отдел маркетинга, отдел по рекламе и связям с общественностью и другие управленческие подразделения предприятия.

2.2 Мероприятия по развитию персонала на предприятии ОАО «Инмарко»

В числе мероприятий компании «Инмарко» по развитию персонала предусмотрены программы управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных целей.

На внешнем уровне  программа социальной ответственности компании «Инмарко» реализуется за счёт участия в региональных и национальных проектах социального значения.

Привлечение молодых сотрудников и работа со студентами

На постоянной основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям: маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.

Кроме того, с началом 2008 года запускается проект, участие в котором смогут принять студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Будут открыты позиции по направлениям:

-                  Маркетинг

-                  Логистика

-                  Управление персоналом

-                  Продажи

-                  Финансы

-                  Производство

Участники, прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены на работу.

Этим летом на заводе «Инмарко» уже завершился конкурс, по итогам которого лучшие студенты омских вузов, и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства мороженого, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое поведение.

С помощью проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны, решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.

Кроме того, в регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения,  культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городе. В сотрудничестве с городской и областной администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные конкурсы для горожан.

Такой подход не может не сказаться на лояльности работников различных территориальных подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою потребность в самоуважении, ощущает свою  личную значимость и видит насколько востребованы его усилия.   

В материалах, опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что  степень социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег, вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается на развитии государства.

Устойчивое развитие бизнеса позволяет «Инмарко» своевременно и в полной мере выплачивать налоги в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в регионах присутствия. В течение трех лет подряд компания удостаивается звания «Лучший налогоплательщик Омска». Позиция крупного и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных отношений между компанией и обществом.

Заключение

Английские специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс. фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена, обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов, примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.

Персонал максимально проявляет себя в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.

Сотрудник не бывает изначально предан организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество, которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде будут очевидны. Так преданность персонала помогает компании лучше выглядеть на рынке труда.

Подробно разобрав все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием: мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании, стремящейся к долголетию на рынке.

Взятая нами в качестве примера компания «Инмарко», с одной стороны использует опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.

Таким образом, на основе всей  вышеизложенной информации можно сделать следующие  выводы.

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Стабильность кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе. Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Также следует сказать, что необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Список использованной литературы

1.     Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М., 2000.

2.     Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб, 2000.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

4.     Гражданский кодекс Российской Федерации.

5.     Закон Российской Федерации «Об акционерных обществах».

6.     Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Ф.М. Русинова. – М.: ФБК-Пресс, 1998.

7.     Менеджмент./под. ред. доктора экономических наук, профессора М.М.Максимцова, М.А.Комарова. М.: «Дашков и К» 2003г.

8.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

9.     Миллер М.Э. Модель системы подбора персонала// Вестник Омского университета. 2001. №3. С.34-37.

10.           Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом//-М.,1997,-с. 193

11.           Румянцева З.П., Филиппов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

12.           Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. – М.: Изд-во «Зерцало», 2000.

13.           Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006.

14.      Цветаев В.М  Управление персоналом.//- М.: Дело, 2002. –189 с.

15.      Цвылев Р.И. Наемный труд на переломных этапах развития.// - М.: Эдиторал  УРСС, 1999-118 с.