Исследуя политические, социальные, экономические и психоло­гические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Эти обобщения позволили авторам книги “Раскрепощенный менеджер” М. Вудкоку и Д. Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:

1.  Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2.  Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3.  Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4.  Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5.  Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6.  Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7.  Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навы­ков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8.  Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9.  Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10.  Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11.  Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результа­тивными в работе.

Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие.

Для того чтобы рассмотреть, каким должен быть идеальный руководитель социальной службы, давайте для начала рассмотрим психологию руководителя, администратора вообще.

Итак, что из себя представляет руководитель вообще, безотносительно к сфере деятельности?

Вообще, как правило, это мужчина – в подавляющем большинстве случаев, за исключением, наверное, малооплачиваемых и непрестижных ныне сфер деятельности, как, например, образование, медицина, социальная работа – там, где женщины составляют большинство. Образование – высшее (это на настоящем этапе непременное условие для кадровиков любого учреждения), возраст – от 35 лет и выше.

На возрасте руководителя хотелось бы остановиться несколько подробнее. На самом деле, возраст во многом определяет психологию руководителя как напрямую, так и косвенно. Прямое влияние возраста на психологию человека вообще достаточно полно описано в геронтологии: это ухудшение характера, памяти, подвижности. Косвенное влияние выражается в том, что каждый руководитель отдаёт себе отчёт в том, что начиная с определённой границы возраста, которая для разных учреждений колеблется в районе 40 – 55 лет (она установлена негласно, скорее всего, но в данном случае негласная установка ничуть не менее действенна, чем прописанная), его карьерный рост можно уверенно считать законченным.

Таким образом, существует два возраста для руководителя:

ü Возраст ниже указанных 40 – 55 лет, когда продвижение по службе у многих руководителей ещё является движущим фактором. Руководитель ещё имеет стимул к самосовершенствованию и развитию подотчётной ему структуры в надежде на то, что его старания будут увидены и оценены по достоинству. Он полон энтузиазма (правда, чем старше  руководитель, тем этого энтузиазма меньше), с интересом рассматривает всё новое, проявляет склонность к определённым изменениям в организации управления и методах работы;

ü Возраст выше указанной границы, когда повышение по службе становится крайне маловероятным. Стимулом в работе становится желание сохранить status quo, и не завершить досрочно свою работу в данном месте на данной должности. Наработан достаточный опыт, революции в управлении и методах работы не приветствуются, определяющим фактором психологии во многих случаях становится осторожность, интересы из сферы производственной деятельности смещаются в сторону политики (как ни странно звучит это слово в приложении к отдельному учреждению, иногда довольно небольшому). Иными словами, руководитель становится консерватором, держащим нос по ветру, а иногда – откровенным ретроградом.

Оговорюсь сразу, что перечисленные выше характеристики и тенденции  являются усреднено – общими, и необязательно применимы к конкретному индивидууму. Но… Вы часто можете похвастаться тем, что Вам повезло с руководителем?

Ещё одна общечеловеческая черта характера: любую работу любой человек стремится выполнить с минимальными трудозатратами. Как эта черта проявляется у руководителя? Можно выделить по этому признаку следующие типы характеров:

-       рационалист. Это наиболее оптимальный тип. Умеет распределить и организовать работу каждому члену коллектива в соответствии с возможностями человека, и вовремя спросить за результат. Интересы производства и интересы коллектива вполне могут не противоречить друг другу в его понимании. Минимальность трудозатрат обеспечивается внедрением новых ресурсо- и времясберегающих технологий. В результате ни руководитель, ни подчинённые не перегружены;

-       спихотехник. Норовит спихнуть любую поручаемую ему работу на кого-нибудь другого. В идеале – на другое подразделение. Если этого не получается – то на другого члена своего коллектива. Сам он только – руководит. То есть, исключительно распределяет работу кому угодно, но не себе. Но жёстко спросит за результат;

-       одинокий лидер. Он просто не в состоянии организовать работу коллектива. Поэтому старается всё сделать сам. В результате – тонет в работе, в то время как остальные плюют в потолок, откровенно смеясь над ним. Руководитель только номинально, и долго удержаться на этом месте не может;

-       лентяй. Ему лень даже распределить работу. Принцип руководства: кто первый попался на глаза, тому дело и поручу. Спросить за результаты забывает. Как же он держится в своём кресле? За счёт хороших отношений с руководством или по блату;

-       ретроград. Его определяющей задачей является «удержаться  в этом кресле». Всё новое, мягко говоря, не приветствуется. У него есть наработанный опыт – учиться чему-то новому - зачем? Это тяжело. Более того – его мишенью являются наиболее способные и талантливые подчинённые. Их откровенно выживают. Почему? А зачем ему конкурент, способный его заменить? Зато по обилию представлений на снятие премии и приказов вышестоящее руководство видит, что «идёт большая воспитательная работа в коллективе»;

-       проводник. Его политика – «бей своих, чтобы чужие боялись». Они просто доводят до сведения коллектива вышестоящие распоряжения, вне зависимости от их глупости. И требует их безусловного исполнения. Он боится всего и всех, поэтому каждое своё распоряжение прикрывает соответствующей бумажкой со ссылкой на пункт инструкции. Начальственный гнев приводит его в панический ужас, и он готов гонять подчинённых без смысла и без толку в авральном порядке, выполняя работу, которую можно сделать без спешки и более организованно. Инициатива снизу здесь тоже не приветствуется – она  не вписываться в инструкции! Но  выше стоящее начальство его… не то, чтобы любит - он удобен;

-       горлопан. Его стиль руководства – ор. Кричит всегда и везде по любому поводу. Только на подчинённых, разумеется. Кричит, потому что, если бы он разговаривал нормально, ему как дважды два доказали бы, что он… некомпетентен.

Легко видеть, что у подчинённых есть причины любить своего руководителя только в первом случае. Во втором, третьем и четвёртом – его ещё бывает можно терпеть. В остальных…  

Итак, какими же качествами должен обладать идеальный руководитель?

1.            Прежде всего, он должен быть практикующим психологом. Когда отлажены отношения с руководством, когда каждый из членов коллектива работает там и над тем, где он может и хочет – тогда от коллектива можно ждать хороших результатов. Хороший психологический климат в коллективе – залог успеха. Это фактически и значит, что члены коллектива расставлены рационально, единственно возможным правильным способом, работают в обстановке взаимоуважения и взаимопомощи на единую поставленную цель. Коллектив сплочён, и не только на производственной основе. Проводятся совместные внеслужебные мероприятия.

2.            Идеальный руководитель – творец по натуре. Умеет отделить реально полезные нововведения от «прожектов» и внедряет помогающие работе новинки. А значит, он поддерживает разумную инициативу снизу. Более того, его интересы творчества направлены не просто на производственные проблемы, а на творческий рост каждого члена его коллектива. При этом он нисколько не озабочен сохранением кресла, ибо знает, что со своим талантом и опытом без хорошо оплачиваемой работы не останется. Зато он всегда может позволить себе уйти в отпуск, зная, что ему есть на кого положиться. Да и процесс производства поставлен и отлажен, каждый знает свою работу и выполняет её даже без постоянного контроля. Фактически, в коллективе работает конвейер по подготовке высококлассных специалистов, которые зачастую переходят в другие подразделения на руководящие должности. Будучи творцом, генератором идей, приветствует идеи, возникающие в чужих головах, и считает ниже своего достоинства присваивать чужие разработки, имея кучу своих собственных. С ним можно спорить, его можно в чём-то убедить – истина ему дороже амбиций.

3.            Стратег. Не зацикливается на решении тактических сиюминутных задач, а смотрит на перспективу, в результате любые перемены встречает морально и, насколько возможно, материально подготовленным. Кругозор его достаточно широк, и это большой плюс для него самого и его коллектива.

4.            Здоровье и техника безопасности сотрудников – предмет постоянной заботы. Организуются медосмотры, профилактическое лечение, кабинеты психологической разгрузки, помещения оборудуются такими вещами, как «Люстра Чижевского», работающие с компьютерами – специальными очками и экранами. Поощряется спорт и активные виды отдыха.

5.            Единоначалие. Лидер должен быть один. Элементы демократии допустимы, и даже приветствуются. В определённых рамках. Политику определяет только руководитель, и наиболее ответственные решения принимаются им единоначально, что исключает разброд в коллективе. То есть строго выдерживается разница между демократией и бардаком. Демократия нужна и важна для того, чтобы не давить инициативу исполнителя. Но генеральную линию вырабатывает только руководитель.

6.            До сих пор речь шла о руководителе безотносительно к сфере деятельности. Теперь – о руководителе сферы социальной работы. Так вот, руководителем учреждения сферы социальной работы должна быть женщина. Или, по крайней мере, «главным технологом», если можно так выразиться, при чистом администраторе, занимающемся исключительно хозяйственным типом руководства. Просто потому, что именно и только женщина обладает в необходимой степени таким свойством, как сострадание. Мужчины попросту не настолько эмоциональны, они рациональны, и стремятся к выведению отрицательных сопереживательных эмоций за рамки своего сознания. А социальная работа – это работа души, эмоциональная работа. Вспомните примеры – Мать Тереза, служащие хосписов – почти одни женщины. Работают в больницах на общественных началах – послушницы монастырей.  Руководителями лечебных учреждений часто являются мужчины – но выполняют они административные функции! Иногда совмещая их с работой специалиста – медика. Но поговорить по душам с престарелой пациенткой – есть у них время и силы?! Ответ очевиден.

7.            А сейчас я выскажу вовсе крамольную вещь: руководителем маленького коллектива исполнителей в сфере социальной работы может быть женщина, не имеющая высшего образования. Просто потому, что все те умные слова, которые написаны в книжках про менеджмент и социальную работу она знает интуитивно. И, знаете, я предпочту такую талантливую интуитивную руководительницу многим образованным кадрам.

8.            Совпадение целей. Цели организации и её руководителя совпадают. Это необходимый фактор. В научном учреждении это совпадение реализуется естественно, в социальном – оно требует отдельной строки. Руководитель должен быть настолько порядочным, чтобы работать во  благо людям, а не на себя, любимого.

9.            Харизма. Идеальный руководитель социального учреждения – мессия. Ибо только при этом условии организация будет работать эффективно. Поясню: сейчас надо ещё раздобыть деньги на существование, выпросить материалы, комплектующие и т.п., привлечь волонтёров для осуществления какой-то задачи. Всё это ложится на руководителя. А значит, он должен обладать определённой энергетикой убеждения, лидерства, ведения за собой, постановки цели. Он оптимист – ибо верит в то, что поставленную задачу можно выполнить.

10.       Добытчик. Увы, подчеркну ещё раз – чтобы организация работала, её надо обеспечить всем необходимым. На это тоже нужен талант. Талант снабженца.

   Можно сделать вывод: идеальный руководитель – это грамотный инициативный специалист, компетентный во многих областях, обладающий высокими моральными качествами.

Что называется способностью эффективно управлять

Рабочее определение способности эффективно управлять необхо­димо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Осно­вываясь на данных ранее одиннадцати факторах это:

•      способность управлять собой;

•      четкие личные цели;

•      упор на постоянный личный рост;

•      навык решать проблемы;

•      изобретательность и способность к инновациям;

•      высокая способность влиять на окружающих;

•      знание современных управленческих подходов;

•      способность руководить;

•      умение обучать и развивать подчиненных;

•      способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каж­дый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требова­ниям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.

Как помочь совершенствованию менеджера

  Но в любом случае, как было отмечено выше, к менеджеру предъявляются большие требования, которые хороший менеджер сможет удовлетворить только, если он будет постоянно совершенство­ваться, ведь нет пределов мастерству.

  Хотя признание личного ограничения – это сама по себе движу­щая сила для перемен, но часто требуются и другие опыт и обучение, чтобы углубить свое понимание,  приобрести  новые  навыки и под­ходы. Значительные изменения личности предполагают уверенность в себе, умение, поддержку и в первую очередь развитие умения делать все по-новому. Задача менеджера – найти способ проанализировать свои подходы и способности, проверить потенциал, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте; мало в чем можно убедить с помощью описаний, пока человек не почувствует и не познает это самостоятельно. Можно составить личный план дей­ствий, состоящий из нескольких основных этапов:

1.  Выявите ограничения.

2.  Оцените и обсудите их.

3.  Преодо­лейте пре­пятствия.

4.  Приобре­тите новые умения.

5.  Внедрите новые методы работы.

6.  Проанализируйте свое продвижение вперед.

В прошлом десятилетии люди, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации менеджеров, разработали много практиче­ских методов, помогающих им развить и опробовать собственный стиль и способности. Почти всегда при этом руководители овладевают новыми навыками, углубляют понимание своей профессии, обнаружи­вают ранее скрытые способности. А ваше непосредственное личное участие и обучение на собственном опыте – это самый плодотворный путь приобретения и успешного применения новых навыков.

Факторы, влияющие на формирование менеджмента  в России.

Рассмотрим особенности современной отечественной системы управления. Обращает на себя внимание отсутствие единицы оптимизации. Мы уже указывали на то, что это обстоятельство прямо влияет на формирование той позиции, с которой принимаются управленческие решения. Однако данное явление имеет более глубокие последствия.

Отсутствие требования оптимизации делает систему инфантильной, ей не надо изменяться, так как она может работать с любым уровнем отдачи. Становится не нужна информационная база о затратах и результатах, и руководители лишаются важного инструмента выявления «болевых точек», то есть определения мест, где имеют место рассогласования между составляющими системы. В результате изменения носят случайный характер и зачастую не влияют на конечный результат.

Между тем, именно требование оптимизации составляет основу первого этапа, когда система управления училась выживать, используя только внутренние резервы, осуществляя постепенные улучшения. Все остальные этапы развивали эту способность, учитывая внешнюю среду. Без исправления этой «специфики» движение вперед невозможно. Заимствование самых прогрессивных методик изучения рынка, создание самых благоприятных условий для отдела маркетинга не дадут высоких результатов, так как не будут поддержаны системой управления, в которой руководители говорят каждый на своем языке, отсутствуют общепонятные сводки об экономических результатах деятельности предприятия и должный контроль над доходами и расходами.

Следующая особенность российской системы управления бизнесом связана с тем, что в ней никогда не выделялся основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. Нет такой традиции, нет потребности, нет навыков выполнения такой работы.

В условиях, когда не ясно, куда плывет корабль, любой ветер становится попутным. Потому закономерно, что используются разрозненные «улучшения», не дающие ощутимых результатов. Чаще всего ориентируются на рост объемов сбыта, считая, что уж рост объема производства можно обеспечить всегда, то есть исходная точка имеет внешний характер, но реальная логика иная. Зная, что ценит потребитель, обеспечиваем производство продукции соответствующего качества, что и позволяет при правильной организации процесса реализации наращивать сбыт. Таким образом, внутренние действия подкрепляют внешние. Обеспечение успеха на втором этапе происходит за счет усложнения уже отлаженной системы первого этапа.

И, наконец, последняя особенность рассматриваемой системы управления связана с использованием организационной культуры. В социалистической экономике организационная культура активно использовалась, она была хорошей поддержкой неэффективных решений и действий, осуществляемых во имя будущего благополучия. Она позволяла гордиться нашими «успехами» и своими «передовыми предприятиями». Отказ от этих ценностей и нарастание беззакония в области оплаты труда и решений вопросов собственности подорвало и без того хрупкое единство администрации с рабочими. Результат — рост социальной напряженности, снижение инициативы и мотивации к высокопроизводительному труду, кризис доверия. Все это может стать серьезным тормозом столь необходимых преобразований.

Эффективный менеджмент в условиях российской действительности

Рассмотрим, как на практике современные российские предприятия  сумели организовать эффективное управление, базирующееся на опыте Востока и Запада, с учетом русской ментальности,  позволившее адаптироваться и успешно функционировать  в условиях формирования рыночных отношений в России.

Для примера рассмотрим опыт некоторых предприятий Санкт-Петербурга. Предварительное изучение региональной промышленности позволило включить в список успешных предприятий следующие:

«Успешные» предприятия

Наверное, многим руководителям будет тяжело согласиться с тем, что в момент начала разрушения плановой экономики все предприятия попали в одинаково сложную ситуацию. У тех предприятий, которые попали в список успешных, могут сказать нам, ситуация была специфична. Скажем, хорошая конъюнктура, обусловленная разницей цен на внутреннем и внешнем рынках. Или обновленные в последние годы существования советской власти за государственные деньги основные фонды. Или близость руководства к источникам государственных денег. Или еще что-нибудь.

Например, “Хлебный дом” делает хлеб. Его всегда покупали, и будут покупать. Действительно покупали, и будут покупать. Только потребление хлеба после отмены дотаций уменьшилось почти на 30 процентов. И делал его тогда “Хлебный дом” на печах, которые пережили ленинградскую блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Построен за счет кредита, полученного от государственного Внешэкономбанка в самом конце восьмидесятых. Отличный завод, строили финны, много новейшего оборудования. Когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому, что делать должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. А кредит-то надо было отдавать.

У достроечной стенки “Балтийского завода” в 92-ом году стоял атомный ракетный крейсер “Петр Великий”. Гордость российского военно-морского флота. Его строили по государственному заказу, на государственные, соответственно, деньги. Денег не стало. А еще “Балтийский завод” должен был продолжать строить суда-химовозы по контракту, подписанному еще бывшим СССР с еще бывшей ГДР. Цена одного судна по контракту была 12.5 млн. марок. При стоимости одного только комплекта оборудования на начало 92-го года 22 млн.

Завод “Красный Выборжец” всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чеканили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом “полтинники” и “стольники”. А потом в России перестали делать монеты. Вообще.

Возьмем “Первомайскую Зарю” или фабрику им. Володарского (теперь - ”Фабрика одежды Санкт-Петербурга” – ФОСП). Один из руководителей, сказал, что еще “при советской власти” считал, что легкая промышленность в России не нужна. Не беремся определить, нужна или не нужна России легкая промышленность. Но точно можем сказать, что когда либерализовали импорт, предприятия легкой промышленности легче всего было бы закрыть.

У “Русских самоцветов” в 91-ом 52 процента объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти покупали связками и коробками – в целях накопления, как говорится. Теперь кольца покупают только на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем раньше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от переоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод “Балтика” строили 12 лет. Оборудование, изготовленное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Новый директор завода начал с того, что менял ржавые трубы, по крохам собирая на это деньги. А потом, чтобы получить кредит на покупку сырья – денег у завода не было, – ему пришлось заложить весь завод. И даже тот банк, который давал кредит, был уверен, что завод его не вернет.

А еще есть завод “Звезда”, который изготавливал дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок. Судостроительная фирма “Алмаз”, которая производила быстроходные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке. Завод турбинных лопаток, который делал и делает лопатки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судостроения ...

У руководителя любого из названных предприятий, без сомнения, нашелся бы миллион объективных причин того, что они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему? Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но у каждого предприятия были внутренние возможности. Пусть в каких-то пределах ограниченные, но они были. И, прежде всего потому, что предприятиям была предоставлена свобода. И все управленческие решения, которые руководители хотели принимать – могли приниматься, и если они не принимались – это было уже решение внутреннее. “Все зависит от меня” – в этом суть того выбора, который сделали “успешные”.

“Успешные” приняли новую ситуацию как данное. Как то, с чем надо работать. “Если нет никого, кто может сказать, что будет после того, как вы начнете движение, единственное, что остается – ориентироваться в процессе” – вот что стало стержнем их философии управления.

Элементы стратегии

Анализ работы «успешных» предприятий позволил выделить пять элементов стратегии их менеджеров на данном этапе:

1.     наведение порядка,

2.     идентификация своего продукта,

3.     налаживание каналов сбыта,

4.     Осовременивание управления,

5.     создание внутренней системы мотивации людей.  

 Наведение порядка

Вопрос “с чего начать?”, задает себе, наверное, любой руководитель, осознавший необходимость перемен. Менеджеры успешных предприятий ответили на него так: все они начали с наведения порядка.

Под наведением порядка понимается несколько вещей. Главные из них – это установление нормальной производственной и трудовой дисциплины, наведение порядка в буквальном смысле слова, и, наконец, изменения в управлении финансами.

Руководители успешных предприятий достаточно быстро поняли, что избавиться от складывавшегося годами отношения работников к своему предприятию в духе “общее – значит ничье” не удастся, если использовать только строгости и увольнения. Необходимо было изменить культуру производственных отношений и поэтому одна из самых первых вещей, которые сделали многие из “успешных” – попытались изменить отношение людей к предприятию через наведение порядка в самом прямом смысле слова – в помещениях, цехах, на территории.

Совершеннейший беспорядок был в управлении финансами и бухгалтерском учете. Точнее, порядок был, конечно. Но приспособленный к другим условиям, другим требованиям, другим задачам.

Нормальную систему управления финансами пришлось создавать на ходу, на ходу же занимаясь ее автоматизацией.

На “Хлебном Доме”  и “Красном Выборжце” начали с того, что оперативно организовали четкую компьютеризированную систему учета. Сейчас в памяти центрального заводского компьютера есть все данные, начиная от приема заказа до отгрузки продукции потребителям. Впрочем, автоматизация учета давно стала общим местом на успешных предприятиях.

Характерной особенностью подавляющего большинства предприятий было практически полное отсутствие финансовой субординации. Эту ситуацию надо было ломать, поэтому на какое-то время “успешные” директора стали контролировать практически каждый платеж, лично подписывая все платежные поручения. С желания разобраться с тратами и поставить их под жесткий контроль начался процесс постепенного внедрения нормальных процедур управления финансами с составлением бюджетов, определением лимитов затрат различных служб и установлением границ самостоятельности в принятии финансовых решений для их руководителей.

Производственную дисциплину наводили не палочными методами, а пытаясь изменить отношение работников к своему предприятию, внедряя иную культуру отношений, всячески демонстрируя, что так как раньше – уже не будет.

Итак, во-первых, “успешные” начали с наведения порядка в производственных отношениях, в финансах и во внешнем виде предприятия.

Во-вторых, они постарались сделать это окончательно.

Наконец, в-третьих, они наводят порядок так, чтобы он постепенно превращался в культуру.

Идентификация своего продукта

Тяжело изменить в сознании людей то, что не производство главное в организации, а сбыт, что надо делать не то что можем, что делали десятки лет, а то, что нужно покупателю.

При этом надо понимать, что возможности организации тоже изменились. У нее появилась свобода – свобода производить то, что она считает нужным производить. Свобода, естественно, ограниченная тем, что организация должна была действовать в рамках заданных всей историей ее существования ограничений – имеющихся производственных возможностей, сложившегося имиджа, существующего уровня квалификации персонала, месторасположения.

Так в организациях начался мучительный процесс самопознания и самоидентификации себя как производителя чего-то полезного. Совмещения того, что они могли и хотели делать с тем, что было необходимо потребителю. “Кто мой покупатель”, “что я ему продаю”, “на каких рынках я работаю” – вот те вопросы, на которые требовалось получить незамедлительные ответы. Слово “мучительный” мы использовали не случайно, это не преувеличение, потому что взять тайм-аут на то, чтобы обо всем этом подумать, было невозможно. Началась перестройка на ходу, длительная, методом проб и ошибок.

Первым шагом в ней стало сравнение той продукции, что уже производилась, с тем, что продавали другие. Сначала это стали делать производители потребительских товаров, столкнувшиеся с сильнейшим давлением импорта.

Фабрика им. Володарского (так раньше называлась ФОСП), в свое время, производила лучшие мужские костюмы на Северо-западе России. И даже, когда на свою продукцию пришлось посмотреть другими глазами, после того как пустые раньше полки магазинов стали заполняться импортными товарами, у руководителей фабрики не сложилось впечатления, что она катастрофически непригодна для того, чтобы ее продавать. А вот для того, чтобы каждый день продавать ровно столько, сколько фабрика может производить, необходимо менять модели, технологию, сокращать сроки переналадки оборудования.

На ЛОМО до начала реформ военные заказы составляли почти две трети выпуска, остальное гражданская продукция: фотоаппараты, кинопроекционная техника, оборудование для телевидения, аппаратура для концертных залов. Сравнение собственной продукции с импортными аналогами, появившимися на российском рынке, оказалось не в пользу ЛОМО. Оценив, где есть возможность прорваться на рынок, прежде всего в приборах высоких технологий: в лазерных приборах, в приборах ночного видения, производство того, где никаких шансов не было, стали ликвидировать.

Чтобы понять, что нужно менять, успешным предприятиям пришлось срочно увеличивать поверхность соприкосновения с рынком. Методы для этого они использовали самые разные, – заказывали маркетинговые исследования, подключались к мировым сетям информации, участвовали в ярмарках и выставках – смотрели, думали, анализировали, понимали.

ФОСП открыла свой первый магазин именно для того, чтобы посмотреть самим, минуя мнение других магазинов, как рынок реагирует на производимую ими продукцию.

На “Балтийском заводе”, когда там осознали, что так, как раньше строить суда нельзя, организовали службу закупок и маркетинга. Задачей службы является отслеживание ситуации на мировом рынке судостроения, анализ тенденций развития тех или иных видов перевозок, тех или иных типов судов, охват рынков по производству того или иного оборудования.

Хотя конъюнктурная группа на “Русских самоцветах” появилась почти двадцать лет назад, такого влияния тогда, конечно, она на принятие решений не оказывала. Сейчас эту группу усилили, и именно от нее поступает руководству ключевая информация о том, в каком регионе, что и как продается. Кстати говоря, за последние несколько лет ассортимент продукции “Русских самоцветов” увеличился в четыре раза и сейчас составляет почти 3000 изделий – больше, чем раньше выпускали все ювелирные заводы бывшего СССР.

Анализ ситуации на рынке показал, что в борьбе за потребителя можно выиграть, только резко изменив качество своей продукции. И за него стали бороться всеми доступными средствами.

Во-первых, постарались задействовать человеческий фактор качества. Были использованы все организационные механизмы: выгонять тех, кто некачественно работает, объяснять, разъяснять, контролировать, наказывать. Самое тяжелое было объяснить, что, так как делали раньше – работать нельзя. Что качество товара – это не то, что о нем думает производитель, а то, что о нем думает покупатель. И если покупатель хочет, чтобы ему на пиджак вместо пуговицы пришили амбарный замок, нужно быть готовым пришить амбарный замок.

Одновременно стали бороться с причинами низкого качества продукции технико-технологического порядка: начали использовать западную технологию и ноу-хау, покупать импортное оборудование, использовать западные проекты, западные комплектующие, западное сырье – если не найти качественное свое, российское.

“Балтийский завод” строил гражданские коммерческие суда по одним правилам для внутренних потребителей и по другим правилам – для внешних. Когда экономика стала открытой, всем, в том числе и отечественным пароходствам, потребовались высококачественные нормальные корабли. То есть корабли, имеющие высокие технические качества, высокую залоговую стоимость для получения в дальнейшем кредита под развитие и восполнение флота. Пароходства, осознав это, перестали покупать то, что завод делал для внутреннего рынка. Пришлось применить такую не самую красивую, но действенную меру, как отказ от проектирования судов российскими проектно-конструкторскими бюро. Потому что основа качества в проекте.

Поиск своего места на рынке заставил “успешных” четко позиционировать свою продукцию. А для этого было необходимо определить, кто является их потребителем.

“Мы перестали работать на среднего потребителя, стали работать на человека, который фактически существует”. – Этот принцип стал отличительной чертой успешных предприятий.

На заводе “Балтика” была выработана и реализована специальная стратегия по раскрутке своей торговой марки. Поэтому в 1992 году появилось первое пиво “Балтика”, а на бутылке была фирменная этикетка. “Мы объявили о себе, мы не стали на этикетке это мелко писать, чтобы, не дай Бог, никто не заметил. Наоборот, мы объявили: “Мы – “Балтика”, вот наш продукт. К слову: сейчас доля “Балтики” на петербургском рынке пива составляет больше 60 процентов, а начинала она в 91-ом с 15.

“Русские самоцветы” во главу угла своей конкурентной стратегии поставили сохранение петербургского стиля, оставшегося от старших поколений.

Сейчас на судостроительной фирме “Алмаз” основные маркетинговые усилия сосредоточены на том, чтобы их знали и ценили как производителей быстроходных катеров любого класса и назначения. Во многом это удается: “Сейчас нас везде знают и знают, что если надо что-нибудь скоростное и покрепче (но, правда, подороже), то едут к нам и заказывают у нас”.

Надо сказать, что “успешные” ведут себя очень гибко. И, если это необходимо, не стесняются выходить на рынок под торговыми марками своих партнеров. Так, например, поступают на ЗТЛ, продавая один из специальных видов проката в Западной Европе под маркой шведской фирмы – известного производителя проката черных металлов.

Как и везде и во всем, “успешные” действуют методом проб и ошибок, пока на чем-то не остановятся. В конечном итоге у них сложилось четкое представление о том, что они продают, кому продают, на каких рынках продают и что надо сделать, чтобы продавать больше, чем до сих пор. Но вот что качественно отличает “успешных” от всех других.

Во-первых, они не защищаются от конкурентов, а стремятся бороться с ним и за потребителя на равных.

Во-вторых, основным инструментом борьбы за потребителя избрали качество.

В-третьих, выбрав конкретный сегмент рынка, определив свою нишу, не хотят туда никого пускать, хотят завоевать ее всю, не довольствуются малым.

В-четвертых, очень внимательно следят за тем, что происходит вокруг, обращаются на Запад в поиске того, что там уже пройдено, чтобы научиться лучшему и не сделать те ошибки, которые там уже сделали.

Налаживание каналов сбыта

“Успешных” принципиально отличало то, что они сразу стали формировать активную систему сбыта своей продукции.

После распада системы государственной торговли возникла дыра между торговлей и производителями. Магазинам было интереснее продавать импортные товары, товар они соглашались брать только на реализацию, их ценовая политика была, мягко говоря, неочевидна.

Для очень многих откровением оказалось, что для того, чтобы что-то продать торговле, мало, чтобы товар был качественным и нравился конечному покупателю. Надо удовлетворять требованиям торговли. А ей оказались нужны скидки, отсрочки, своевременная поставка товара, работа по выходным и до глубокой ночи, ассортимент, малые партии, быстрая смена номенклатуры, следование за модой. И здесь принципиальное отличие “успешных” состояло в том, что они пошли торговле навстречу.

“Фабрика, чего она никогда не делала, пошла в магазины. Человек, которого мы поставили на сбыт, шел в магазин или приглашал человека из магазина на склад и говорил: “Дорогой, возьми у меня эту продукцию. Ты ее продашь, ты получишь прибыль, чем тебе помочь?”, – рассказывают на ФОСП.

“Русские самоцветы” в самое тяжелое время, сами не имея денег, тем не менее давали ювелирным магазинам отсрочку, потому что понимали: потерять торговлю – значит потерять все.

“Хлебный Дом”, как и “Балтика”, стал торговать практически круглосуточно, взяв на себя и развозку товаров по торговым точкам, причем, стараясь сделать ее максимально дешевле.

Торговля стала “кормильцем” успешных предприятий и они, как это было не трудно, изменили свое отношение к ней. При всем при этом, “успешные” открывают свои фирменные магазины или, скажем, как “Балтика” – пивные рестораны, однако это, в большинстве случаев, носит характер полигона для оценки восприятия покупателями новых товаров, отработки ценовой и ассортиментной политики, и, в какой-то мере, способствует укреплению престижа их торговой марки.

Предприятия, которые производят продукцию промышленного назначения, оказались несколько в иной ситуации. Поэтому первое, что сделали “успешные” – это постарались не потерять своих традиционных клиентов, действуя по правилу “старый клиент – лучший клиент”. Для этого они постарались укрепить связи с ними, предложив им новые услуги.

Например, на “Звезде”, где раньше только изготавливали новые дизели, начали осуществлять их ремонт и сервисное обслуживание, и это стало новым направлением в деятельности завода.

Укрепив, насколько это было возможно, контакты с традиционными клиентами, и не желая при этом смириться с сокращением производства, “успешные” попытались проанализировать ситуацию и определить, кто еще может быть их потенциальным потребителем. Исходили они при этом – и это был революционный шаг, – прежде всего из того, платежеспособен ли этот потенциальный клиент, независимо от того, в какой области он работает.

Институт технологии судостроения (ЦНИИ ТС) теперь тоже разрабатывает оборудование не только для судостроителей, но и для деревообрабатывающей промышленности, целлюлозно-бумажной. Завод “Звезда”, раньше работавший только на военно-морской флот, теперь делает дизели для железнодорожников и автономные дизель-генераторы для газовиков.

Очень важно, что в плане продаж “успешные” перестали капризничать, быстро поняв, что главное – это чтобы покупатель платил деньги.

 Большинство из “успешных” поиск платежеспособных клиентов привел к осознанию необходимости выхода на внешний рынок. Но рынки эти жестко структурированы и очень конкурентны. Они складывались годами, и потребитель сильно привязан к торговым маркам. Да и привычная стопроцентная предоплата там не очень-то проходит. Понимая, что вход на внешние рынки чрезвычайно сложен, “успешные” применяют самые разнообразные способы решения этой проблемы.

“Балтийскому заводу” для того, чтобы получить заказы на постройку судов от европейских судовладельческих компаний, потребовалось не только использовать западные проекты и западное же оборудование и материалы для обеспечения необходимого качества. И не только наладить взаимодействие с брокерскими фирмами, занимающимися продажей судов – оказалось, что есть и такие. Основной проблемой была организация финансирования строительства кораблей по обычной для зарубежных клиентов схеме “корабль построен – деньги получены”. Эту проблему на заводе решали самостоятельно, проработав всевозможные финансовые схемы и вот уже два года работая по одной из них, с использованием гарантий западных правительств и связанных кредитов.

На ЛОМО еще в 92-ом году почувствовали, что емкость российского рынка для их продукции очень мала. И поняли, что только выход на зарубежные рынки позволит сохранить предприятие. Сейчас эту задачу решают двумя путями. Во-первых, продвижение готовых изделий, в частности, медицинской техники, на рынки Азии, Латинской Америки, арабских стран. ЛОМО участвует практически во всех выставках по медицинской тематике, проводимых в тех регионах, дает прямую рекламу своей продукции в специализированных журналах. На Запад ЛОМО продвигает микроскопы и свои технологические возможности, например, изготавливая по заказам ведущих оптических фирм мира ряд оптических деталей. Надо отметить, что для привлечения потенциальных клиентов ЛОМО очень активно использует возможности имиджевой рекламы и public relations и сейчас в мире предприятие знают значительно лучше, чем раньше. Даже из сотрудничества с известнейшей консалтинговой компанией Маккинзи здесь сумели извлечь пользу и в этом отношении – ЛОМО было одним из первых клиентов этой фирмы в России и об этом в западной прессе писали очень много.

На ЗТЛ прекрасно отдают себе отчет в том, что те небольшие заказы, которые завод получил от ведущих энергомашиностроительных корпораций мира, не определяют экономики предприятия. Притом, что уровень требований к качеству значительно выше, чем всегда существовал в России. И поэтому на ЗТЛ любыми средствами, под жесточайшим контролем лично директора пытаются выполнять очень важные в плане развития заказы. А параллельно – готовят завод к сертификации, заменяют, где это необходимо, оборудование, осваивают систему автоматизированного проектирования.

Поиску сильных партнеров за рубежом – и квалифицированных посредников, и прямых покупателей, – предшествовала, обычно, большая работа, направленная на то, чтобы предприятие узнали на Западе. Тот же “Красный Выборжец”, например, провел интенсивную рекламную кампанию, ориентированную на зарубежных потенциальных клиентов, которая стоила немалых денег. Вообще необходимо заметить, что те службы успешных предприятий, которые занимаются продвижением продукции на зарубежные рынки, находятся, по сравнению со всеми остальными, на привилегированном положении. По крайней мере, их выставочные и рекламные бюджеты стараются даже в самых сложных ситуациях, по возможности, не ограничивать. Впрочем, по другому и не может быть – ведь, например, “Звезда” в России продает только 30 процентов продукции, и, если бы не экспорт, предприятие “тоже лежало бы, как другие”.

Одна из важнейших задач, которую должны были решить “успешные” – это изменение системы ценообразования. Быстро поняв, что цена является мощнейшим инструментом сбытовой политики, к ценообразованию стали подходить очень внимательно, пробуя различные варианты, с тем, чтобы увеличить объемы продаж и иметь максимально загруженное производство. Многие из “успешных” работают с минимальной рентабельностью, иногда даже сознательно идут на убытки, если это необходимо для сохранения за собой старых рынков или завоевания новых. К примеру “Балтика” полгода продавала емкостное пиво в кегах (специальные бочки для баров) себе в убыток. Из-за того, что, почувствовав потенциал этого сегмента рынка, заказывало пиво под своей торговой маркой и по своей рецептуре в Финляндии – до тех пор, пока не смогла организовать производство у себя.

Но главное, пока есть возможность производить дешевле потому, что какие-то из используемых ресурсов дешевле, “успешные” пытаются заработанные деньги пустить на развитие производства, приобретение менее материала- , энерго- и трудоемкого оборудования и технологий, позволяющих повысить производительность труда и эффективность производства

Здесь же надо обязательно сказать про формирование служб сбыта. Основной проблемой для “успешных” было найти людей, которые смогли бы внести в работу этой службы новое содержание.

Для служб сбыта стали искать людей, которым была не безразлична ситуация на предприятиях и которые были в состоянии самостоятельно мыслить. Всех людей в службу сбыта “Первомайской Зари” взяли с производства, почти полностью заменив ими тех, кто работал там раньше. Взяли людей, которые привязаны к фабрике и любят платья.

Службам сбыта на успешных предприятиях стараются создать максимально благоприятные условия, обеспечивая их техникой, выделяя средства на обучение, в том числе за рубежом, назначая большую, по сравнению с другими, заработную плату.

И опять в том, что делают “успешные”, вроде бы, нет ничего особенного. Но есть ряд очень важных отличий.

Во-первых, как и во всем, в сбыте проводят активную политику и ориентированы не на сиюминутный выигрыш, а на перспективу – отсюда стремление поддерживать контакты со старыми клиентами, наладить взаимодействие с торговлей, обучать персонал службы сбыта.

Во-вторых, прилагают очень большие усилия для “раскрутки” своей торговой марки, делая это одним из основных элементов своей маркетинговой политики.

В-третьих, не делят рынки на внутренний и внешний. Легко мыслят о выходе на иные рынки, ищут их и борются за них. Всякое столкновение с иной реальностью – в частности, с западной – воспринимают, как возможность не просто заработать, но чему-то научиться.

В-четвертых, понимают значение службы сбыта и конкретных людей там работающих, специально подбирают туда людей, создают им, несмотря ни на что, “тепличные” условия.

В-пятых, они не капризны, но, начиная производить новый вид продукции, стараются делать так, чтобы он соответствовал основному профилю деятельности предприятия.

Осовременивание управления

Осовременивание управления “успешные” начали с того, что стали подбирать новую команду управляющих. Создавать команду по-новому пришлось потому, что поменялись задачи.

Понимая, что умения работать в новых условиях нет ни у кого, “успешные”, в отличие от многих знакомых нам директоров, не боялись менять людей до тех пор, пока не найдут подходящего. Если человек занимает какой-то ключевой пост, он должен на нем отрабатывать. Если он не отрабатывает, то должен уходить, независимо от заслуг.

“Каждый на своем участке должен быть на голову выше, чем я, иначе он не нужен” – такова установка руководителей успешных предприятий в отношении подбора людей в свою команду.

Круг высших руководителей, участвующих в выработке стратегических решений, на успешных предприятиях постарались сократить. Например, на “Балтике” раньше в зале заседаний собиралось человек 60-65 и обсуждали все вопросы, начиная от стратегических и кончая тем, куда забить гвоздь. Сейчас в правлении осталось четыре директора по направлениям плюс генеральный директор. Таким составом правление собирается раз в неделю, по понедельникам, а дальше каждый организовывает свою работу так, как считает нужным.

Многие полномочия “успешные” делегировали на низшие уровни управления. Поняв, что пять-шесть человек высшего руководства ситуацию не удержат, начали делать так, чтобы ответственность спускать постепенно все ниже и ниже.

Если попытаться как-то определить линию руководителей успешных предприятий в отношениях с подразделениями, то ее можно сформулировать так: максимум самостоятельности при жестком контроле.

В каком-то смысле, на успешных предприятиях занимаются стимулированием предпринимательства, предоставляя руководителям подразделений возможность самостоятельно решать многие вопросы, начиная от производственных и кончая кадровыми. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, разработки, производство, снабжение. Примерно по такой же схеме работает “Алмаз”.

В ЦНИИ ТС реализована другая модель. Там большинству подразделений, имеющих определенный предметно-замкнутый цикл, открыты расчетные счета. Свою финансово-экономическую деятельность они ведут достаточно самостоятельно, у руководителей этих подразделений есть доверенность от генерального директора на заключение договоров. У каждого из подразделений есть договор с управлением института, в котором определено, какую сумму они должны перечислить в “общий котел”.

Вне зависимости от принятой модели построения взаимоотношений с подразделениями, руководство предприятий старается тщательно соблюдать правила игры, без нужды непосредственным управлением подразделениями не занимаясь и всячески подчеркивая их самостоятельность.

В тоже время, деятельность подразделений очень жестко контролируется. На ЛОМО для этого введена система бюджетов, которые комплексы должны ежемесячно защищать на правлении. В ЦНИИ ТС строго контролируют полноту и своевременность выполнения обязательств подразделений перед институтом. Тех, кто с такими обязательствами не справляется – “санируют”, а неэффективные или бесперспективные направления – безжалостно закрывают, увольняя людей. Кроме чисто финансовых рычагов контроля за подразделениями есть и другие. Скажем, стратегический маркетинг, который оставлен на высшем уровне управления. В результате в ЦНИИ ТС, например, вся тематика, финансируемая из госбюджета, а это, ни много ни мало, примерно 30 процентов от объема работ, идет через дирекцию института. Аналогичная ситуация и на ЛОМО, где по настоящему маркетингом занимаются генеральный директор и три его заместителя. Руководство контролирует все экспортные заказы, в частности – поставку спецтехники на экспорт через “Росвооружение”. Кстати говоря, и служба качества на ЛОМО централизована, в комплексы ее не отдали.

Еще один важный момент. Несмотря на до сих пор бытующее мнение, что в нынешних условиях планировать невозможно, на успешных предприятиях научились очень эффективно использовать в управлении такой инструмент, как финансовое планирование. Сейчас абсолютно на всех изученных нами предприятиях составляются и контролируются бюджеты.

После того, как бюджет сбалансирован по поступлениям и расходам, его можно использовать для делегирования полномочий и распределения ответственности между подразделениями и должностными лицами, определяя лимиты затрат, за пределы которых они не имеют права выходить.

Вот что отличает управление на успешных предприятиях:

Во-первых, понимая, что задачи изменились, меняют руководителей верхнего звена на тех, кто может работать от задачи.

Во-вторых, создают поле для самостоятельности подразделений и их руководителей, но “отпуская” их до определенного предела, сохраняя реальные рычаги централизованного управления.

В-третьих, используют механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Создание внутренней системы мотивации людей

Любые преобразования в организации возможны только тогда, когда люди на предприятии готовы работать в соответствии с реализуемой стратегией. Но этого очень тяжело добиться. Не случайно от “успешных” директорами наиболее часто звучат не слова “сбыт” или “бюджет”, или “инвестиции”, а слово “менталитет”.

То, что хочет любой директор от людей, которые работают на его предприятии, понятно. Хочется, чтобы люди работали качественно, инициативно, творчески. Хочется, чтобы с пониманием относились к трудностям, которые переживает организация, и не бастовали, когда вовремя не выплачивается заработная плата. Хочется, чтобы легко принимали перемены – будь это переход на выпуск новой продукции или начало работы на новом оборудовании. А вот как это сделать?

Отличие “успешных” состоит в том, что в какой-то момент они поняли, что мотивации, построенной на “негативе”, недостаточно, необходимо добиваться осознанного отношения людей к своей работе, создавать конструктивную атмосферу внутри коллектива.

Все, что делают “успешные” в этом направлении, построено на уверенности в том, что очень многое люди способны понять, если им объяснить. Объяснить, какие и почему действия осуществляет руководство, какова текущая ситуация, каким будет предприятие через какое-то время. “Объясняю”, “разъясняю”, “добиваюсь, чтобы понимали” – это тот способ, которым “успешные” директора меняют привычки работать по-старому.

“Успешные” директора главной темой “объяснений” сделали описание перспективы предприятия как стабильно работающей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше – что для этого нужно от каждого работающего.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где отметили, что если раньше, при встрече с руководством, рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят заработную плату, то сейчас – все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы.

Естественно, в работе с людьми на успешных предприятиях используются не только “объяснения”. Когда некоторые из “успешных” понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом, и здесь отличие “успешных”, они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют. Насильственный способ увольнения, конечно, неприятен, очень труден, но он гораздо более конструктивен. Он оставляет, по крайней мере, больше приличных людей.

Важно то, что, доведя численность работников до той, которую считают оптимальной, директора “успешных” на этом не останавливаются, а начинают кропотливую постепенную работу по целенаправленному отбору самых лучших работников.

Предъявляя очень высокие требования и стремясь адекватно оплачивать работу (кстати говоря, уровень заработной платы на большинстве исследованных предприятий весьма высок для российской промышленности), при отборе людей “успешные” руководствуются не прошлыми заслугами, а квалификацией человека, потенциалом его роста, готовностью работать по-новому.

На “Балтике” уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы. Там нет скачков – полгода платят одну заработную плату, потом повышают в два раза, – а есть регулярное увеличение на 10-15 процентов. Но это не слепое повышение: параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников – дисциплина, объем работ. Это создает ситуацию, в которой люди, чей уровень выше, приходят и их становится больше, а те, кто в таких условиях работать не может, уходят.

Повышая требования к квалификации людей, на успешных предприятиях всячески способствуют их обучению и переподготовке. Например, на “Русских самоцветах” практически все руководители среднего и низшего звена, вплоть до начальников групп в цехах, прошли обучение, а потом и стажировку за рубежом. Впрочем, обучение своих сотрудников за границей не является чем-то особенным для “успешных” предприятий. При малейшей возможности и в отношении, по крайней-мере, управленцев, так делают практически все. Потому, что живое сравнение дает новый импульс для наведения порядка у себя. А это выражается в очень конкретные вещи, начиная от производительности труда.

На успешных предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. Команда – это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими или уборщицей. Может быть, как раз для того, чтобы люди чувствовали себя членами одной команды, на “Балтике” все работают в очень симпатичной одинаковой фирменной спецодежде с символикой предприятия.

А на “Алмазе” придумали такую вещь, как “команда 500”. “Команда 500” – это пятьсот кадровых работников, элита предприятия, которая ни при каких обстоятельствах не будет сокращаться. У членов “команды” будет более высокая зарплата, дополнительные социальные льготы, своя форма спецовок и удостоверений-пропусков. А уже вокруг элиты будут набираться “наемные” работники и простые рабочие, и инженеры, численность которых будет регулироваться в зависимости от загрузки предприятия. Тех из “наемных”, кто будет этого заслуживать, со временем переведут в “команду”.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи – выпускать новую продукцию, по-новому ее продавать, выходить на новые рынки, “успешные” директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

Во-первых, увольняют ту часть людей, которую не смогут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

Во-вторых, выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться (обучение, повышение заработной платы), и увольнение всех, кто не может работать по-новому, невзирая на прежние заслуги.

В-третьих, активно привлекают новых людей, отбирая “суперкадры”.

В-четвертых, стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия, образ которого создают сами – для себя и для других.

Выводы

Наше исследование убедило нас в том, что на переломном этапе, когда “старые” промышленные предприятия фактически должны были родиться заново, абсолютно все зависело от “мягких” факторов. И, прежде всего, таким фактором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации. Его готовность формулировать для других направление движения в условиях, когда все не определено. И, конечно, его готовность меняться по ходу этого движения. Только от этого – такова наша позиция – зависело, смогли ли менеджеры увидеть и использовать те возможности, которые у них были изначально и которые появились потом. “Конкретные люди способны делать конкретные дела. Все определяется людьми, которые четко поставили задачу и знают, что они делают”, – решили менеджеры «успешных» предприятий. И это действительно так.

Причины неудач менеджмента.

Об ошибках руководства. Они уже частично названы выше. Перечислим их заново.

1.     Отсутствие целей и ценностей – понятно: к чему стремиться и за что бороться? Если это неясно, то и работа не ладится.

2.     Неумение реально оценить объём имеющейся власти – либо руководитель не может использовать всю полноту своих полномочий, чтобы заставить контингент работать, либо наоборот – это диктатор, постоянно превышающий свою власть.

3.     Неумение пользоваться советами, нежелание сотрудничать – т.е. «мы сами с усами». Если руководитель считает себя умнее всех остальных – то это уже не излечимо. И на пользу дела не идёт.

4.     Неумение критиковать подчинённых – товарищ хочет быть хорошим для всех. В результате ему сядут на шею.

5.     Неумение сдерживать чувства, эмоции – на самом деле, это далеко не всегда недостаток. Есть категория индивидов, которые понимают только язык силы, и пока на них не наорёшь - дела не будет. Особенно этим качеством отличаются строители и военные.

6.     Работа на износ – тоже не факт, что это недостаток: а, может, ему нравится! А, может, он себе другой жизни не представляет! Лишь бы при этом он не вгонял в гроб такой потогонной системой подчинённых.

7.     Стремление быть руководителем, а не членом команды единомышленников – тоже, я бы сказала, не всегда без этого можно обойтись. Если только это не принимает крайние формы деспотизма, это как раз наоборот может помочь делу – всегда необходимо держать определённую дистанцию между руководителем и подчинёнными, иначе руководителя не будут ни в грош ставить. Увы, но это так.

8.     Неумение правильно распределить работу между подчинёнными – согласитесь, довольно странно было бы заставить женщину таскать на себе мешки с углём, особенно если в коллективе есть амбалы, которым только что поручили вязание, но на практике этот образный пример довольно часто характеризует отношения между начальством и подчинёнными. Есть хорошая штука – должностная инструкция, где должно быть чётко прописано – кто на какой должности за что отвечает.

9.     Неумение выстроить отношения с руководством – необходимо добиться того, чтобы начальство с тобой считалось – иначе Вас не будут ставить ни в грош, ни Ваши руководители, ни Ваши подчинённые. С начальством надо жить мирно, иначе коллектив будет страдать, недополучая: премии, материалы, комплектующие и прочая, и прочая… Но и не прогибаться, когда начальство сверху делегирует Вам явную чушь. Своё мнение надо уметь отстоять. Но – грамотно, чтобы не озлобить человека.

10.           Неумение выстроить деловые отношения с подчинёнными – довольно обширный вопрос. Прежде всего, речь идёт о культуре общения между людьми. Начальник может быть откровенным хамом, бескультурным. При этом он совершенно искренне будет требовать с Вас культуру общения, правильно построенную речь и прочее. Да, конечно, подчинённые тоже люди, какими бы балбесами они на самом деле не были. Поэтому разговаривать надо с ними с позиции взаимоуважения. Но и панибратства допускать нельзя. Нельзя сваливать всю работу только на тех, кто везёт – они же не двухжильные! Хотя, конечно, если подчинённый – глуп, избавьтесь от него: есть на это масса возможностей, хотя это процесс длительный и болезненный. Очень опасна такая тенденция, как выделение среди подчинённых любимчиков и «мальчиков для битья» – этим создаётся почва для капитальных конфликтов. Ещё одна запрещённая фраза из этой категории: «Мы никого не держим, вон, сколько за воротами желающих» – плохая установка. Проверено. Вам также не простят, если Вы будете строить свою карьеру на чьих-то костях. Ещё один аспект: с подчинёнными надо жить в согласии, ибо, если подчинённый захочет Вам лично отомстить.… Подставить Вас просто. А Вы знаете, что такое коллективный саботаж?