Контрольная
работа
по дисциплине «Менеджмент»
«Основные функции управления»
Содержание:
Введение
……………………………………………….….…………………….3
1.
Планирование……………………………………..…….…….……………..5
2.
Организация………………………………………………………………….9
3.
Мотивация………………………………………………….….……………13
4.
Контроль…………………………………………………….………………17
Заключение………………………………………………….………………….20
Список
использованной литературы…………………………………………21
Введение
Исследование функций
управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной
мере определяют структуру органов управления.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по
содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия
на объекты управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента,
а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой
деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами:
товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет,
планирование, правоведение и др. Наиболее полное содержание менеджмента как
процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления
социальными и социально - экономическими
процессами.
Основные функции
управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда
входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были
выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и
промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса
исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на
поведение человека.
Последовательность
выполнения данных функций обеспечивает управление любым объектом (национальной
экономикой, отраслью, предприятием).
Четыре основные функции
управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и
для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию
для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других
членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две
характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их
взаимосвязь, коммуникации и принятие решений часто называют связующими
процессами.
Принятие решений – это
выбор того как и что планировать, мотивировать и контролировать. В самых общих
чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основные требования для принятия эффективного объективного решения или даже для
понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной
информации. Единственным способом получения такой информации является
коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым
значением между двумя или более людьми. В данной контрольной работе рассмотрим
содержание каждой основной функции управления. [1, 47]
1.
Планирование
Планирование – это
стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности,
необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее
эффективные в конкретных условиях. Процесс планирования позволяет более четко
формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей
деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Планирование –
непрерывный процесс изучения путей и методов совершенствования деятельности
организации за счет выявления возможностей, условий и факторов.
Составной частью
планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные
направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном
взаимодействии с окружающей средой.
Планирование как часть
работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Применяется
он не к рутинным ежедневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее
развитие фирмы. [1,48]
Выделяют стратегическое
планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия,
обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха
(доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных)
планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе
на базе стратегических целей.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование
предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих
целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и
последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с
учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен
обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно
заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке,
конкуренции и других факторах.
Оперативное планирование заключается
определении промежуточных целей и задач. При этом детально
разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов,
внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную
конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
[3, 144]
Существует
укоренившееся заблуждение. После развала СССР слова "план",
"плановая экономика" стали употребляться с отрицательным оттенком.
Недостатки экономики СССР некоторые связывали с тем, что она была
"плановой". Однако знакомство с опытом ведущих западных компаний, с
западной наукой об управлении показывает, что вопросам планирования на Западе
уделяется больше внимания, планы готовились и готовятся более тщательно, чем
это было в СССР. Например, очереди в советских магазинах и недостаток ряда
товаров объясняется прежде всего плохим планированием системы торгового
обслуживания и, соответственно, выпуска товаров народного потребления.
Технология планирования
хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных
принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются
стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они
конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются
необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при
необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают
реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай
непредвиденных обстоятельств.
Обычно выделяют восемь этапов в процессе
планирования.
Этап 1. Целеполагание
(формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это -
самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется
именно в том, какие цели он ставит.
Этап 2. Подбор, анализ
и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать
разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу
отбросить как нецелесообразные?
Этап 3. Составление
перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить
выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей ?
Этап 4. Составление
программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять
намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны
между собой ?
Этап 5. Анализ
ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы
понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?
Этап 6. Анализ
разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на
этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения
по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к
этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.
Этап 7. Подготовка
детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на
предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных
работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки
работы?
Этап 8. Контроль за
выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Результаты планирования
часто оформляют в виде "бизнес-плана". Ясно, что реально используемые
фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются
специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы
планирования. [1, 50]
Современным подходом
является децентрализованное планирование, или распределение специалистов по
планированию по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания
менеджерам помощи в разработке собственных стратегических планов. Данная
практика позволяет разрешить некоторые возникающие между плановиками и остальными
работниками конфликты, ибо планы разрабатываются теми, кто «обречен» на их
выполнение, а не «верхами» организации.
Примером компетентности
специалистов по децентрализованному планированию являются сотрудники компании Jonson & Jonson (33 направления бизнеса, 168
подразделений в 53 странах мира). Высшее руководство доверяет постановку целей
менеджерам подразделений, которые, как показывает практика, ставят собой куда
более амбициозные, чем ожидало начальство задачи. [5,
86]
2.
Организация
Организация – функция
управления, задачей которой является формирование структуры организации. Именно на этой стадии
организации предприятие обеспечивается необходимыми ресурсами – персоналом,
материалами, оборудованием, знанием, денежными средствами и др. В любом плане,
составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т.е. создание
реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует
перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их
гибкость и приспосабливаемость к требованием рынка. Для многих, прежде всего,
государственных организаций эта задача является новой.
Функция организации реализуется двумя путями:
через административно-организационное
управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление
взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями,
предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата
управления.
Оперативное управление обеспечивает
функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом.
Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных
результатов с результатами,
намеченными планом, и последующей их корректировке. [2, 77]
Многие организации отходят от функционального принципа построения
структур, сокращают вертикаль управления, делегируют полномочия. Полномочия
делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это
отражено в старой армейской поговорке – «честь отдается мундиру, а не
человеку». Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет
человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и
командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются
политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в
письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за пределы,
превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения
делегированных задач.
В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более
высоких уровней управления организацией, но даже полномочия высшего руководства
ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий в
такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношение между уровнями
полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в
различных формах.
Все чаще в организационную структуру вводятся новые звенья, связанные с
изучением рынка и разработкой стратегии развития организации.
Вторая и не менее важная функция организации – создание условий для
формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой
чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей
организации ценностям. Здесь – работа с персоналом, развитие стратегического и
экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников
предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся
рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем
предприятия.[1,52]
Организационные
структуры могут подразделяться на:
Организационная структура по продукту. Такая структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных
хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на
производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в
материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им
полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями.
Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают
тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них
указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности
в рамках фирмы в целом..
Поскольку
производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не
только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во
всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или
переплетающихся директоратов дополняется
поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние
предприятия.
Организационная структура по региону. Предполагается,
что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными
подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут
выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и
ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и
производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет
распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и
осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными
службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.
Смешанная
структура. Предполагает
сочетание различных типов организационных структур управления.
Наиболее распространено сочетание отраслевого и
регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура
наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса
производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к
формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон,
направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и
регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития
фирмы. [2, 79]
3. Мотивация
Мотивация – это процесс побуждения себя и
других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно,
что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в
труде дает некоторые общие объяснения мотивации сотрудника на рабочем месте.
Различные категории мотивации разделяют на две категории: содержательные и
процессуальные. Однако чтобы понять смысл теории содержательной и
процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий:
потребности и вознаграждения. Потребности – это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены
генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного
опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом
к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение –
это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения
(денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство
успеха или достижение цели), получаемые посредством самой работы.
Осуществляя эту функцию, менеджеры должны
постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового
коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по
содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих,
удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности,
возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д. [1,53]
Существуют различные
теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении
людей к действиям. Среди них выделяются три наиболее известные теории мотивации
по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом.
А. Маслоу известен как
автор теории мотивации через иерархию потребностей (пирамида потребностей). В
соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей:
физиологические потребности, потребности в безопасности, в социальном
признании, в уважении и потребность а самовыражении.
Другая теория
мотивации, автором которой является Д. МакКлеланд, известна как теория трех
потребностей: власти, успеха и причастности. Эта теория в большей мере применима
к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в
организации.
В соответствии с
двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу,
делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и
факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические
факторы – это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер
контроля со стороны непосредственного начальника. Если эти потребности
удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности. Для
достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов.
Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение
удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной
лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение,
ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение
приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным
ориентациям.
Наряду с теориями
мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы,
которые получили название процессуальные теории мотивации. Общим в них является
то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями,
но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными
последствиями выбранного типа поведения.
Теория ожиданий,
например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за
произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному
поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к
результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В
этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между
результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.
Теория справедливости
исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и
сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других
категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение,
которое является фактором мотивации.
Комплексная
процессуальная теория, известна как модель Л. Портера – Э. Лоулера,
рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия. Объем
затраченных усилий зависит от оценки работникам ценности вознаграждения и
уверенности в его получении. [4, 105]
Современные подходы к
мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:
·
Решающую роль образованного и
квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой
выбора;
·
Мотивированность самих работников к
обучению и самообучению.
По мере роста
взаимозависимости сложной среды, в которой работают организации, учитывается
значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника
организации и прежде всего его знаний, а также развития способностей
организации к непрерывному обучению персонала.
Западные менеджеры
понимают проблему мотивации персонала гораздо лучше своих российских коллег и
их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его к российским
реалиям. [6, 33]
4.
Контроль
Контроль – это процесс,
обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и
разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут катастрофическими, а
также используется для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля
состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и
проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно
отличаются от установленных стандартов. Контроль – это критически важная и
сложная функция управления. Каждый руководитель, независимо от своего ранга,
должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных
обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль – фундаментальный элемент процесса
управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию
нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они
являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в конкретной организации.
Познакомимся с тремя основными видами
контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все
эти виды контроля схожи, т.к. имеют одну и ту же цель: способствовать тому,
чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.
Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной
политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к
трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется,
когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного
его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после
того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и
заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в
организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник,
являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее
работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. [1,54]
В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка
стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие
необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс
различных мер.
Первый этап процесса
контроля - это установка стандартов,
т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для
управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта
управления для всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования с
заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В
соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных
стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет
неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно
самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными
стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия
необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых
внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в
работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу,
т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими
важными свойствами.
Люди являются
неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.
Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание
поведение людей.
Конечно, то
обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие
на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно
делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на
поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей
организации.
К сожалению, хотя
большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть
использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников,
некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в
поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами
наглядности действия системы контроля.
Контроль часто
оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные
системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них,
т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к
достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче
неверной информации.
Проблем, возникающих
вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные
приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая
напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а
также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,
нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и
экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках,
функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на
международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа
различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. [6, 51]
Заключение
В контрольной работе были освещены следующие функции:
Планирование,
которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения,
сроков и этапов выполнения. Оно способствует
ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает
возможность своевременной корректировке целей и задач.
Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует
бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная
организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства
организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.
Функция мотивации
является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он
получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно.
Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и
распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования
организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности.
Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
Список использованной литературы:
1.
Васецкий А. А., Тарасов Н. А., Яновский В. В.
Основы менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. В. В. Яновского. – Спб.: Изд-во
СЗАГС, 2005.
2.
Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред.
Л. Фаой, Р. Роэндела – М.: Издательский дом Гребейникова, 2003.
3.
Максимцов М. М. Менеджмент: учебник / М. М.
Максимцов, А. В. Игнатьева – М.: Юнити, 1998.
4.
Оценка бизнеса: учебник / Под ред. А. Т. Грязновой,
М. А. Федотовой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
5.
Современный бизнес: Учеб. В 2 т. Т 2: Пер. с англ.
/ Д. Дж. Речмен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. – М.: Республика,
1995.
6.
Томсон А. А. Стратегический менеджмент / А. А.
Томсон, Дж. Стрикленд. – М.: Инфра – М, 2001.