Содержание.

1.Понятие и принципы построения организационных структур............................2

2.Формы организационных структур........................................................................4

3.Нововведения в построении организационных структур.....................................9

4.Организационная структура  ООО «Надежда и К».............................................16

Список используемой литературы...........................................................................17

1.Понятие и принципы построения организационных структур.

Организационная структура управления (ОСУ) - единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления фирмы, осуществляющей производственно-хозяйственную и социально-экономическую деятельность.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Ä   Звенья (отделы);

Ä   Уровни (ступени) управления;

Ä    Связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

v   Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Т.о. должно обеспечиваться единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.

v   Принцип системного подхода: при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

v   Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчинённых ему работников. Норма управляемости зависит от сложности задач, решаемых подчинёнными, возможности применения компьютерной техники при решении задач и индивидуальных особенностей руководителя.

v   Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

v   Принцип адаптации. В условиях постоянно меняющейся внешней среды организационная структура управления должна иметь возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды и самой организации.

v   Принцип специализации. Структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений; часть управленческих работ, которые могут выполнятся на ЭВМ, подлежат выделению в самостоятельные группы.

v   Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приёмов и методов их выполнения.

v   Принцип профессиональной регламентации. Предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Принятие решения руководителем уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведёт к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом.

v   Принцип правовой регламентации. Формирование всех звеньев и должностей должно быть закреплено правом.

v   Принцип единоначалия. Каждый подчинённый должен получать распоряжения только от одного руководителя.

2.Формы организационных структур

В зависимости  от  характера  связей  между  различными  подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

    1. Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений,  согласно  которому  право  отдавать  распоряжения имеет  только  вышестоящая  инстанция.  Соблюдение  этого  принципа   должно обеспечивать   единство   управления.   Такая   организационная    структура образуется в результате построения аппарата управления из  взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет  одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.  Два  руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны  это  сделать через  ближайшую  вышестоящую  инстанцию.  Такую  структуру  часто  называют однолинейной.

Плюсы:

·                    очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

·                    явно выраженная ответственность;

·                    быстрая реакция на прямые приказания;

·                    простота построения самой структуры;

·                    высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

·                    чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

·                    отсутствие вспомогательных служб;

·                    отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

·                    высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Линейная структура управления используется мелкими и  средними  фирмами, осуществляющими   несложное    производство,    при    отсутствии    широких кооперационных связей между предприятиями.

   2.    Функциональная организационная структура  основана  на  создании

подразделений  для  выполнения  определённых   функций   на   всех   уровнях управления. К  таким  функциям  относят  исследования,  производство,  сбыт, маркетинг и  т.д.  Здесь  с  помощью  директивного  руководства  могут  быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более  высокими звеньями   управления.   Передача   поручений,    указаний    и    сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий  в  цехе  получает  поручения  не  от  одного  человека

(мастера),  а  от  нескольких  штатных  единиц,   т.е.   действует   принцип

многократной  подчинённости.   Поэтому   такую   организационную структуру  называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих  оперативного  принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости  от  возложенных  на  них  задач  конкретные  виды деятельности.

Плюсы:

°                    снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

°                    стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

°                    уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

°                    появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

°                    укрепление вертикальных связей и усиление  контроля  за  деятельностью нижестоящих уровней

°                    появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

°                    значительное усложнение связей внутри предприятия;

°                    появление большого количества новых информационных каналов;

°                    появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

°                    длительная процедура принятия решений

°                    затруднение координации деятельности организации;

°                    появление тенденции к чрезмерной централизации.

   3. Функционально-линейная структура (штабное  управление)  представляет собой  комбинацию  линейной  структуры  с  системой  выделения определённых функций. При  линейных  руководителях  создаются  специальные  подразделения (штабы),  которые  помогают  линейному  менеджеру  в  выполнении   отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

    . Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

    . Находиться в нескольких уровнях управления;

    . Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на  нескольких  уровнях  иерархии  должны  давать  консультации  иучаствовать в подготовке  решений,  но  они  не  обладают  правами принятия

решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем  острее  стоит вопрос координации деятельности функциональных служб  или  создания  крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными  специалистами.

   Преимущества:

    . Возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников

    . Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

    . Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

   Недостатки:

    . Затрудняет горизонтальное согласование

    . С трудом реагирует на изменение

   4. Линейная организационная структура с  перекрёстными  функциями.  При такой организационной  структуре  сохраняется  движение  по  инстанциям,  но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию,  например,  кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков  и контроль за их  выполнением  и  т.д.  выделяются  в  функциональные  отделы, которым  предоставляются  полномочия  для  дачи  распоряжения.  Руководители линейного и функционального  отделов  имеют  право  на  совместное  принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например,  право  по  найму рабочей силы для цехов принадлежит  совместно  начальнику  отдела  кадров  и начальнику технического отдела.  Если  они  не  приходят  к  соглашению,  то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

  5. Дивизионная структура управления. В результате диверсификации производства   многие   предприятия   перестраивают   свою организационную структуру, образуя  отделы,  ориентирующиеся  на  производство  определённой продукции  (продуктовая  структура  управления)  или   на   пространственное единство (региональная структура управления). Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы. 

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб. Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

 Плюсы:

°                    наличие тенденций к децентрализации;

°                    высокая степень самостоятельности дивизионов;

°                    разгрузка менеджеров базового звена управления;

°                    высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

°                    развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

°                    появление дублирующих функций в дивизионах:

°                    ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

°                    частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;

°                    отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

6. Матричные организационные структуры управления. При матричном подходе важное значение  приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Главным принципом организации  матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Плюсы:

o        позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации

o        не нарушается принцип централизованного руководства

o        более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

o        относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

o        трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

o        высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

7. Проектные организационные структуры управления. Проектные структуры мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Выделяются  коллективы работников, каждый из которых  занимается решением проблем (проектов), возникающих перед предприятием имеющих  различную целевую направленность.

Преимущества:

o      высокая гибкость и адаптивность систем;

o      снижение риска ошибочных решений;

o      разграничение сфер ответственности;

o      кадровая автономия функциональных подразделений.

Недостатки:

o      не приемлема в отраслях  производства широкого ассортимента выпускаемой продукции, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами

o      размытость ответственности по отдельному проекту.

Различают два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ (линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизионная структуры). Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации (матричная, проектная структуры).

3.Нововведения в построении организационных структур.

Организационная структура должна гарантировать эффективное функционирование двух взаимодополняющих сфер деятельности - стратегической по развитию будущего потенциала и оперативной по реализации существующего потенциала в доходы и рост фирмы.

Проектирование организационной структуры ИНФ должно включать следующие этапы:

o        разработку вариантов организационной стратегии;

o        анализ факторов, влияющих на эффективность вариантов, выбор стратегии и типа организационной структуры;

o        выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ), распределение зон ответственности;

o        структуризацию ресурсов, выделение основных структурных единиц, установление их полномочий и уровня ответственности;

o        определение необходимых функций поддержки основных структурных единиц, структурирование функциональных служб;

o        распределение стратегической ответственности между управляющими различного уровня;

o        формирование учетной политики и создание центра учета затрат и анализа финансовой деятельности;

o        разработку административных проектов по реализации организационной структуры, обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы;

o        реализацию структуры, анализ результатов и внесение коррективов.

Процесс создания нововведения является дискретным, постоянно возобновляющимся и ориентируется на нестабильный по характеристикам спроса рынок. Поэтому к системе управления и организационной структуре ИНФ предъявляются в первую очередь требования, определяющие ее рыночный успех (способность адаптироваться к изменчивому рынку нововведений без разрывов в получении прибыли). Это предполагает эффективное и гибкое управление по следующим направлениям:

o        стратегический контроль за развитием ситуации “нововведение - рынок”, позволяющий определять основные точки концентрации ресурсов и капитала фирмы;

o        развитие системы управления проектами, координация и контроль над их портфелем в соответствии с принятой корпоративной стратегией и календарными планами;

o        постоянная поддержка активной инновационной стратегии, характеризующейся прежде всего упреждающей реакцией на запросы потребителей нововведений, а также беспрестанным поиском новых научных идей и перспективными разработками;

o        создание инновационного управленческого климата, который предопределяет непрерывный поиск нового, культивирует “взгляд вовне”, исключает попытки “проталкивания” амбициозных проектов, требующих неприемлемых собственных капиталовложений;

o        максимальная децентрализация управленческих полномочий при сохранении интеграционных связей.

При проектировании организационной структуры ИНФ определяющая роль должна принадлежать децентрализации. Наивысшей степени инновационная и стратегическая реакции достигают, когда руководитель процесса создания конкретного нововведения наделяется достаточными ресурсами (в том числе финансовыми), необходимыми распорядительными полномочиями и адекватной ответственностью.

Организационная структура и функциональные схемы

Для фирмы, ориентированной на создание нововведения можно предложить вариант моноструктуры с единым ресурсным и многоаспектным управленческим потенциалами, что позволяет управлять ею как взаимосвязанным и интегрированным целым.

Предлагаемая структура содержит стратегические бизнес-единицы (СБЕ) в виде центров прибыли, обслуживающих соответствующую стратегическую зону ответственности (СЗО).Функции высшего руководства фирмы в такой структуре заключаются в следующем:

o        обеспечении адекватной реакции ИНФ на стратегические проблемы, формулировании целей и постановке задач;

o        формировании стратегического набора структур, выступающих в качестве СБЕ, балансировании этим набором для достижения стратегической гибкости фирмы;

o        распоряжении стратегическими ресурсами фирмы, включая перераспределение их между СБЕ;

o        развитии функций и структур, обеспечивающих эффективную деятельность СБЕ;

o        интеграции результатов деятельности СБЕ в корпоративных целях;

o        контроле за реализацией существующего потенциала СБЕ в доходы фирмы.

Руководитель СБЕ в предлагаемой структуре выполняет следующие стратегические и оперативные функции:

o        поиск новых и развитие существующих рынков для нововведений, входящих в его стратегическую зону ответственности;

o        разработка стратегических планов СБЕ;

o        непосредственное руководство процессом создания нововведений;

o        распоряжение материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами СБЕ;

o        полная ответственность за качество и сроки создания нововведения;

o        обеспечение планируемых фирмой финансовых результатов от деятельности СБЕ.

Важной составляющей деятельности ИНФ является поиск новых технологических решений, находящихся за пределами зон ответственности существующих СБЕ. Такая деятельность создает научно-технический задел фирмы, расширяет ее потенциальный рынок в соответствии с ресурсными возможностями. Как правило, она не приносит прямого коммерческого результата и осуществляется за счет инвестиционных вложений самой ИНФ. По известной терминологии эта деятельность должна быть отнесена к разряду “ориентированной на исследования” и выполнять функцию разработки конкретной стратегической задачи фирмы. Организационное выполнение функции исследования и экспериментальной разработки нововведения по новому направлению следует сосредоточить в матричных подструктурах проекта. Матричная подструктура проекта не является центром прибыли фирмы. Ее задача - исследовать новое направление, предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные ИНФ материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством фирмы в одну из действующих СБЕ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой СБЕ, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта.Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы.

Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал ИНФ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от СБЕ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако наряду с ними должны являться центрами прибыли.

Таким образом, организационную структуру ИНФ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков:

o        управление ИНФ, осуществляющее стратегическое развитие фирмы и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы;

o        блок стратегических бизнес-единиц по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли;

o        блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами;

o        блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.);

o        блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) СБЕ, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры).

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию   к   новым   требованиям   внешнего   окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа

Эдхократическая организация. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость   к   нестандартным   и   сложным   работам,   к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии. Ключевым в ней является компетентность и она  ценится  наивысшим  образом.  Контроль  в  управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом.Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают   неформальные   и   горизонтальные   связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Наиболее пригодным эта структура является для организаций в таких областях,  как  консультационно-нововведенческая,  компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструк­торская, производство фильмов и т.п. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Партисипативная организация. Лежащее  в  основе  партисипативной  организации  участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений,участие в установлении целей,участие в решении проблем.Степень   и   формы   участия   в   управлении   наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы:

• выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу. Описанные    условия    придают    структуре    организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.Партисипативные   организации   имеют   и   другие   важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении    повышает    качество    принимаемых    решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность. Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом  нового  руководителя,  обладающего своим  стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях   независимо   от   их   размера   и   отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше  рассчитывают на  имеющиеся  возможности,  чем  на контролируемые  ресурсы.  Реализация  этих  возможностей  и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. С точки  зрения  организационного построения,   предпринимательские   структуры   базируются   на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в  традиционных  организациях.  Сконцентрированное  развитие заменяется развитием по многим направлениям. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.

 

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них -это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие  бизнес  предпринимательские  ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

4.Организационная структура  ООО «Надежда и К».

 

Данная структура является линейной. Основными проблемами, возникающими в процессе функционирования предприятия являются:

o      чрезмерная нагрузка на руководителя организации;

o      отсутствуют возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

o      ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

o      высокая зависимость от личных качеств работников любого уровня.

Список используемой литературы.

1.     Материалы учебно-консультационного Интернет-семинара Мордовского государственного университета им.Н.П.Огарева  «Организация управления инновационной деятельностью».

2.     "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995.

3.     Менеджмент. Учебник для вузов Под редакцией /М.М. Максимцова, А.В. Игнатьева. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

4.     Шестаков А.В. Предпринимательская деятельность. — М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000.

5.     www.cfin.ry

6.     www.refciti.ru