Содержание

Введение. 2

Глава 1. Теоретические основы международных стратегических альянсов 3

1.1. Сущность и виды стратегических альянсов. 3

1.2. Мотивы вступления в альянсы.. 5

1.3. Общие определения и принципы стратегических альянсов. 6

1.4. Механизм организации. 14

Глава 2. Международный стратегический альянс и глобальная конкуренция 18

Заключение. 25

Используемая литература. 26

Введение

В развитии международного сотрудничества на первый план выдвигается задача создания международного стратегического альянс малых предприятий России, СНГ и западных государств. Международные программы и проекты для российского малого бизнеса, сотрудничество с Европейским Союзом, в том числе в рамках программы ТАСИС, а также с США, Германией, Швейцарией, Японией, другими странами являются важным вкладом в поддержку экономических реформ в России.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) - соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

Стратегические альянсы представляют собой относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов и (или) структур управления двух или более самостоятельных организаций одной или нескольких стран для совместного достижения целей, связанных с корпоративной миссией каждой из участвующих организаций. В широком смысле к международным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Глава 1. Теоретические основы международных стратегических альянсов

1.1. Сущность и виды стратегических альянсов

Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

1. альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

2. стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

3. консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

4. альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

1. альянсы по реализации проектов НИОКР;

2. альянсы по организации совместного производства;

3. альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз1.

1.2. Мотивы вступления в альянсы

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

достижение экономии на масштабах производства;

совместное использование производственных мощностей;

объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;

снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;

снижение рисков в деятельности;

получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;

передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;

совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые - изучить производственные методы и т.п.

1.3. Общие определения и принципы стратегических альянсов

В широком смысле к международным стратегическим альянсам (МСА) относятся функциональные соглашения (например, по совместным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам (НИОКР), развитию производства, совершенствованию продукции, консорциумы и др.), соглашения об участии в активах с созданием новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

В стратегических альянсах существует ряд особенностей:

· это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;

· этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

· в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

· в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

· стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

· альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

· компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

· стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;

· альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;

· альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;

· это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

В стратегических альянсах так же можно выделить четыре разновидности:

· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;

· стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);

· консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

· альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

· альянсы по реализации проектов НИОКР;

· альянсы по организации совместного производства;

· альянсы по совместному освоению новых рынков.

В настоящий момент многие организации, малые и крупные, используют альянсы с конкурентами, клиентами, поставщиками и государственными структурами и создают обширную транснациональную сеть, объединяющую множество организаций по всему миру. Они, заключая международные соглашения по сотрудничеству, ищут возможности для получения нового знания, необходимого для того, чтобы завоевывать новые рынки, осваивать и внедрять новую продукцию. Процесс создания знаний основывается на получении знаний индивидами и организациями. Организационное знание стало необходимым элементом преуспевания на мировом рынке в 90-ые годы.

В мире, характеризующемся процессами глобализации постоянно и быстро изменяющихся технологий, продукции и процессов, устойчивое преимущество организации может заключаться в ее способности эффективно обучаться, аккумулировать и распространять знания в организации. Организационные знания могут быть определены и как набор принципов, фактов, опыта и навыков, правил, которые дают знания при принятии решений, поведении и действиях организации.

Организация должна стремиться быстрее конкурентов получать больше знаний о характере своей внешней и внутренней среды, их взаимосвязи. Вне своей границы организация должна совершенствовать знания потребителей, поставщиков, конкурентов, технологии, экономической обстановки и т.д. В рамках своих границ организация должна стремиться к лучшему пониманию источников своих компетенций. Организационные знания базируются на знаниях людей. Знания индивидов подразделяются на “открытое”, явно выраженное (explicit), и “скрытое”, неосязаемое (tacit). “Открытый” компонент знания, например, технического знания, состоит из схем, чертежей и спецификаций, в то время как “скрытый” содержится в умах людей. Выражение “мы знаем больше, чем можем выразить” говорит о том, что “скрытая” информация в значительной части не поддается кодировке, то есть записи, позволяющей копировать и переносить информацию. Открытое знание сравнительно легко хранить (в печатной продукции, дисках, мультимедиа, кассетах) и передавать. Для передачи открытых знаний используются чтение, просмотр телевизионных передач, компьютер и др. Абстрактный и неосязаемый (intangible) характер скрытого знания делает его хранение и передачу гораздо более сложным делом. Большой объем информации, ранее не поддававшейся кодировке, становится широко доступным через развитие новых технологий: мультимедиа и сети. Мультимедиа обеспечивает интерактивное обучение, а местные и широкие по охвату сети делают более эффективным совместное использование знаний.

Доля “скрытой” информации в технологии зависит от ее возраста и сложности. Можно выделить несколько стадий жизненного цикла технологии от изобретения до полного исчезновения. “Взрослая” технология, которая достигла одной из последних стадий жизненного цикла, широко используется и фактически принята за стандарт в отрасли. С другой стороны, суперсовременная технология все еще находится в состоянии зарождения.

Знания различаются также по уровню их сложности. Например, простой технологии проще обучиться и ее проще использовать. Это может быть нехитрое упрощение существующей технологии или простой навык в решении какой-либо технической проблемы. Независимо от возраста простая технология обычно существует в форме “открытого” знания. Сложная технология, тем не менее, не может быть полностью закодирована независимо от возраста.3

Знания базируются и создаются из имеющейся информации посредством анализа. Чтобы создать новое знание, организации должны получить информацию и преобразовать ее в различные виды знаний. Новое знание появляется во всех отраслях человеческой деятельности и изменяет основные условия жизни и поведения людей. Быстрый рост знания ведет к конкурентной борьбе за него, так как практически каждый может получить новую информацию благодаря ее быстрому распространению в обществе. Те организации, которые наиболее быстро создают новое знание, могут обрести долгосрочное конкурентное преимущество. Помимо создания нового знания внутри узких границ организации существует также возможность получать знания от других организаций той же отрасли. Организации вступают в стратегические альянсы, зачастую с конкурентами, чтобы совместно использовать и создать новые знания.

Знания, которыми делятся сотрудничающие организации, встречаются в трех формах:

Операционное знание — это знания о продукции и рынках, то есть все сведения, касающиеся производства и маркетинга. Большинство этих знаний являются формальными и могут быть количественно определены. Партнеры по альянсу ожидают получать готовое к использованию операционное знание.

Стратегическое знание — менее осязаемо и открыто. Оно представляет собой основные компетенции и направления политики фирмы. Партнеры по альянсу могут совершенствовать свои стратегии через обмен этим знанием. Знания играют важную роль в создании и поддержании основных компетенций организаций, которые отличаются и превосходят компетенции конкурентов.

Организацию (фирму) можно представить как определенный набор перемещаемых и относительно статичных физических, человеческих и организационных ресурсов, которые в определенном сочетании лежат в основе ее конкурентного преимущества. Связь между ресурсами и устойчивым преимуществом организации опосредуется ее способностями и основной компетенцией. Способности организации представляют собой ее возможности достигать комбинирования (сочетания) ресурсов, позволяющего осуществлять деятельность, результатом которой является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Используемые организацией ресурсы и ее способности их оптимального комбинирования, служащие совместно источником конкурентного преимущества над соперниками, называют основными компетенциями (саге competencies).

Иначе говоря, компетенция организаций в самом общем виде представляет собой уникальное сочетание технологий, знаний и навыков, которые ведут к возникновению приносящих прибыли инноваций. Категории: ресурсы, способности, компетенции имеют важное значение для стратегии МСА: они помогают менеджерам дифференцировать ресурсы на те, которые могли бы поддержать конкурентное преимущество, от других менее ценных ресурсов.

Основные компетенции могут основываться на “знаниях заказчиков и их потребностей, знании технологии и как использовать ее отличными от традиционных путями, знании продукции и процессов и т.д. Знание деловой среды, конкурентов и их поведения, стран и их культур может также помочь в создании компетенций”. Иначе говоря, знания могут рассматриваться как наиболее важный источник основной компетенции организации.

Подход, основанный на компетенциях, также подчеркивает потенциал сотрудничества при создании конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций дает возможность каждому члену сети сосредоточиться на создании высокоспециализированного знания и компетенций, которые затем с определенными ограничениями могут совместно использоваться в рамках сети. Такие знания и компетенции весьма сложны. Поэтому конкурентам их сложно имитировать. За счет сосредоточения на узком сегменте специфических знаний процесс получения знаний в рамках индивидуальных организаций, входящих в альянсы или альянсовую сеть, может быть значительно ускорен. Также возможен синергетический эффект между базами знаний сотрудничающих организаций. Новые знания и компетенции могут приобретаться по мере необходимости путем принятия в альянс новых организаций-членов, обладающих знаниями и компетенциями, в которых существует потребность. Каждая организация, входящая в альянс, сохраняет ответственность и контроль за базу своих собственных знаний. В то же время создается объединение знаний в альянсе или альянсовой сети, которое превышает сумму знаний отдельных организаций в альянсе или сети.

Специфическое знание – содержит в себе фундаментальные, основные, базисные скрытые знания, специфические для данной организации, которые обычно связаны с координирующими и нормативными сторонами и определяют поведение и ценности организации. Пересмотр этих основных знаний может привести к полному изменению ценностей компании.4

1.4. Механизм организации

Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:

альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;

партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигну производственных процессов;

стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;

совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании - партнера по стратегическому альянсу - фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;

наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;

в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;

при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;

стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообрано сразу же расторгать.

Глава 2. Международный стратегический альянс и глобальная конкуренция

Одной из новых особенностей развития мировой экономики в последнее десятилетие ХХ века стало интенсивное формирование стратегических альянсов. Это такая организационная форма экономической кооперации промышленных предприятий, при которой каждая из участвующих сторон заинтересована в осуществлении взаимовыгодного сотрудничества, выступает равноправным партнером и вносит конкретный вклад в достижение общего результата, сохраняя при этом свою самостоятельность и независимость.

Рассмотрим этот раздел на примере автомобилестроения.

В 90-е годы автомобилестроение представляло одну из отраслей российской экономики, для которых было характерно наиболее интенсивное развитие международного технологического сотрудничества. Такое сотрудничество основывалось с российской стороны на интересе отечественных предприятий к освоению производства новых технически более совершенных моделей автомобилей и получении инвестиций на эти цели, а со стороны зарубежных партнеров - на интересе к новому для них перспективному рынку в условиях насыщения традиционных рынков сбыта и усиления конкуренции ведущих мировых производителей автомобилей в глобальном масштабе.

К середине 1998 года практически все российские автозаводы продекларировали намерение или уже имели реальные планы использовать свои производственные мощности для выпуска новых моделей автомобилей в кооперации с зарубежными партнерами. Инвестиционный потенциал возможных сделок оценивался в это время на уровне более чем в 2 млрд. долл. Если бы все намеченные планы и намерения удалось вовремя и успешно реализовать, совместный выпуск автомобилей мог бы достичь к 2005 году 1 миллиона машин в год.

Финансовый кризис в августе 1998 года оказал сильное влияние на содержание намеченных бизнес-планов и потребовал их существенного пересмотра. Однако, он не перечеркнул насовсем перспективы международного сотрудничества в автомобильной промышленности, хотя и задержал их осуществление по меньшей мере на несколько лет. Почти все международные партнерства в автомобильной промышленности России, служившиеся до августа 1998 года, продемонстрировали свою жизнеспособность. Кризис отразился, главным образом, на масштабах, сроках и содержании намеченных проектов. Сам факт "выживания" совместных проектов в период глубокого финансового кризиса является лучшим доказательством глубоких экономических оснований для развития стратегических альянсов в российской автомобильной промышленности.

Остановимся на основных причинах, которые стимулировали формирование международных стратегических альянсов и обеспечили их относительную стабильность в рассматриваемой отрасли.

Основным побудительным мотивом для зарубежных участников автомобильных альянсов в России стало наличие обширного потребительского рынка, который еще очень далек от насыщения. Помимо неудовлетворенного первичного спроса на этом рынке также существует высокий спрос замещения: по некоторым оценкам, около половины из 18,8 миллионов официально зарегистрированных в России автомобилей (1998) эксплуатируется уже более 10 лет.

Общие проблемы российских автозаводов в этот период времени хорошо видны на примере "АВТОВАЗ". В апреле-мае 1998 года завод столкнулся с острым кризисом сбыта. Спрос на его продукцию упал в этот период на 30%. На складах скопилось 18 тысяч непроданных автомобилей, в том числе 14 тысяч частично разукомплектованных. К 1 июня 1998 года их число достигло 90 тысяч. Это заставило руководителей предприятия пойти на сокращение рабочей недели.

Российские автозаводы остро нуждаются в привлечении новых инвестиций для модернизации своей продукции и улучшения ее качества. Такие предприятия, как "АВТОВАЗ", "ГАЗ", "МОСКВИЧ", "УАЗ" предпринимают титанические усилия в этом направлении, осваивая выпуск таких новых перспективных отечественных разработок, как ВАЗ-2110, ВАЗ-2119, ВАЗ-2123, ГАЗ-3111, УАЗ-3160, семейство представительских автомобилей ("Князь Владимир" и другие). Однако они испытывают существенные трудности с мобилизацией необходимых для этого внутренних инвестиционных ресурсов.

Все это свидетельствует о том, что сложились многие вполне объективные предпосылки для формирования международных стратегических альянсов между российскими и зарубежными автозаводами.

Первые кровно заинтересованы в получении инвестиций на модернизацию производства и освоении новых передовых технологий мирового уровня. Среди прочих причин, способствовавших развитию международного сотрудничества российских автозаводов, назывались стремление сохранить рабочие места, получить дополнительные материальные ресурсы, освоить новые методы управления, осуществить рационализацию производства, усилить свои позиции на рынке и получить определенные преимущества перед конкурентами, обеспечить выход на новые рынки и другие причины.

Вторые заинтересованы в расширении доступа на менее насыщенный и достаточно перспективный российский автомобильный рынок, получении определенных конкурентных преимуществ перед другими иностранными производителями, снижении входных барьеров в форме местных налогов, таможенных сборов и регулирующих ограничений. Это обстоятельство стало играть дополнительную стимулирующую роль после августовского кризиса и последовавшей за этим девальвацией рубля, что привело к резкому снижению покупательной способности основной массы населения России. Использование более дешевых трудовых ресурсов, производственных материалов и энергоресурсов в сочетании с предоставляемыми государством и местными органами власти налоговыми и таможенными льготами дает возможность добиться заметного, на 20-30%, снижения стоимости производимых в стране моделей зарубежных автомобилей по сравнению с их импортируемыми аналогами.

На рис. 1 представлена общая схема баланса интересов и выгод, которые могут получить от формирования стратегических технологических альянсов различные задействованные при этом субъекты экономических отношений.

Баланс экономических интересов от формирования международных альянсов в автомобильной промышленности России

Рис. 1. Баланс экономических интересов от формирования международных альянсов в автомобильной промышленности России

Развитие международного сотрудничества в автомобильной промышленности после кризиса в августе 1998 года

Несмотря на тяжелые последствия финансового кризиса в России, большинство зарубежных партнеров российских автозаводов не покинули страну и сохранили свое присутствие на рынке в надежде на лучшее будущее. Однако их стратегия сотрудничества с российскими предприятиями наполнилась новым содержанием.

Инвестиционное соглашение между министерством экономики России и российско-итальянским СП "Нижегородмоторс" было окончательно подписано 21 марта 2000 года во время посещения Нижнего Новгорода Президентом России В.Путиным. Президент подчеркнул важность этого проекта, отметив, что его реализация пойдет на пользу всему российскому автомобилестроению.

Старт совместного производства легковых автомобилей был отнесен на середину 2002 года. Его производственные мощности нацелены в конечном итоге на выпуск 75 тысяч машин в год.

Согласно первоначально появившимся в прессе сведениям, на первом этапе совместного производства предполагалось организовать отверточную сборку легковых автомобилей на уровне 1 тысячи машин в месяц. Более поздняя стадия гибкого промышленного производства должна была начаться в 2002 году. В ходе этой стадии планировалось достичь производительности на уровне 35-85 тысяч легковых автомобилей в год в зависимости от состояния экономической конъюнктуры. При этом доля комплектующих российского производства должна была бы составить 35-40%. К 2004 году предполагалось дальнейшее увеличение этой доли до 70%.

Сначала производство также будет строиться по принципу отверточной сборки из импортируемых в Россию готовых комплектующих. Но уже через пять лет доля российских узлов и деталей будет не менее 50%.

Один из наиболее удачных примеров международного сотрудничества в российской автомобильной промышленности по итогам 1999 года представлял Таганрогский автозавод ("ТАГАЗ") со 100-процентным российским капиталом (финансово-промышленная группа "ДОНИНВЕСТ"). Здесь методом отверточной сборки из импортируемых готовых комплектов производились легковые автомобили по лицензии корейской компании "ДЭУ" - "Дэу-Эсперо", "Донинвест-Кондор" и некоторые другие модели. Проектная мощность предприятия в перспективе оценивалась на уровне 120 тысяч автомобилей в год. Казалось, что выход на эти показатели вполне возможен при благоприятной экономической конъюнктуре. В 1999 году объем производства увеличился на 188% по сравнению с предыдущим годом. Однако по итогам первых 9 месяцев 2000 года с конвейера сошло всего 34 автомобиля по сравнению с 9079 машинами за тот же период 1999 года. Причины фактической остановки производства связываются с прекращением поставок комплектующих компанией "ДЭУ".

Успешная работа международных альянсов в автомобильной промышленности России зависит во многих случаях от степени участия местных органов власти. Последние крайне заинтересованы в успешной реализации таких проектов, поскольку каждое рабочее место в автомобильной промышленности создает, по некоторым оценкам, до 10-12 рабочих мест в смежных отраслях экономики. Многие российские автозаводы являются градообразующими предприятиями, которые не только пополняют местные бюджеты за счет налогов, но также строят жилье, формируют и поддерживают инфраструктуру региона, финансируют социальные программы. Кроме того, местные власти часто входят в число основных акционеров автозаводов и могут оказывать действенное влияние на их стратегию развития.

Не менее активную политику в области привлечения иностранных инвестиций в местную автомобильную промышленность демонстрирует и правительство Республики Татарстан. Оно использует для этого, в частности, механизм предоставления местных налоговых льгот.

Теоретически решить проблему высоких цен на совместно произведенную автомобильную продукцию можно двумя способами: 1) получить от правительства соответствующие таможенные льготы по импорту необходимых комплектующих и материалов; 2) заместить импортируемые комплектующие и материалы аналогичными, но произведенными в России. Обе эти возможности предусматриваются вышеупомянутым Постановлением Правительства · 413 и сопровождающими его документами. Иными словами, государство стимулирует создание в автомобильной промышленности России импортозамещающих международных альянсов.

Для России крайне важно, чтобы международная кооперация в автомобильной промышленности имела не только финансовый, но и технологический характер. Важную роль в повышении качества автомобилей отечественного производства могут сыграть широко распространенные в рамках стратегических технологических альянсов процессы передачи технологий и ноу-хау.

На повышение технологического уровня отечественной автомобильной промышленности нацелена и одобренная Правительством концепция развития отрасли до 2005 года. С этой целью предложено использовать несколько различных форм "стратегии преследования": завозить в страну иностранные технологии и оборудование; развивать пять крупных сборочных производств суммарной производительностью около 500 тысяч легковых автомобилей в год; закупать лицензии на выпуск современных моделей автомобилей.

Заключение

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию - такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.

Интерес к активному международному сотрудничеству со стороны российских производителей автомобилей был основан на необходимости ассимилировать новые передовые технологии и найти дополнительные инвестиционные ресурсы для технологического оснащения и модернизации производства. В дополнении к этому, они нуждались в новых методах управления, адекватных условиям перехода к рыночной экономике. Основным мотивом создания альянсов с российскими автозаводами у крупнейших зарубежных транснациональных компаний было стремление обеспечить себе благоприятные условия для выхода на новый, потенциально большой и еще не насыщенный рынок. Речь идет в первую очередь о снижении входных барьеров на российский автомобильный рынок и получении определенных преимуществ перед другими зарубежными конкурентами.

Используемая литература

1.     Международный менеджмент. Учебник для вузов/ под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. - СПб: Издательство "Питер", 2000

2.     Белорусов А.С. Международный менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2000

3.     Портер М. Международная конкуренция. Перевод с английского. М.: Международные отношения, 1993

4.     Дагаев А.А. Международные стратегические альянсы в автомобильной промышленности России / Менеджмент в России и за рубежом ·2 / 2001

2 Абросимов И.Д. «Менеджмент как система управления», Москва, 1992.

3 Абрамова И.Г. «Персонал - технология менеджера», Москва, 1991.

4 Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 1992.