-комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);

- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);

- конкурентными (конфликт);

- антагонистичными (взаимоисключение).

На рис.1 отражены связи между целями.

Рис. 1. Связи между целями

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.2).

Рис. 2. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Каждая организация осуществляет некую деятельность, стремится к некой глобальной цели (выполняет некую миссию): производит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со временем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии компании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает актуальность. Миссия или глобальная цель компании может утратить четкость, по мере того как корпорация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от когда-то принятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер, наступило время задуматься над некоторыми основополагающими вопросами:

Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет ценность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем должен быть ваш бизнес?

Поиск ответов на, казалось бы, простые вопросы — одна из самых сложных задач, когда-либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпорации постоянно ставят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия каждой компании определяется пятью элементами [1, С.90]:

•        История. У каждой компании есть история ее целей, политики и достижений; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гарвардского университета бессмысленно открывать подготовительный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста.

•        Существующие предпочтения владельцев и управляющих. Если руководство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполне вероятно, негативно скажется на заявленной миссии компании.

•        Рыночная среда. Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов — готовить девочек для материнства и замужества — осталась неизменной, сегодня они едва ли могли рассчитывать на успех.

•        Ресурсы. Ресурсы организации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась целью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены констатировать, что ее руководство занимается самообманом.

•        Определенные деловые способности и возможности. Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание уделяет производству двигателей. Мастерство, достигнутое компанией в конструировании и модернизации двигателей, послужило базой для начала производства мотоциклов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электросельхозоборудования и подвесных моторов. Точно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроения и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством копировальной техники, видеокамер, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы заняться преобразованием солнечной энергии в электрическую, однако при этом она бы не пользовала свои основные деловые способности — умение обеспечить большое количество клиентов завтраками, обедами и ужинами по низким ценам.

1.2 Организационная структура управления

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее.

Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:

-         отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;

-         отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;

-         отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;

-         кадровая служба;

-         отдел финансов;

-         отдел планирования.

Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия.

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными. Функциональная структура предприятия представлена на рис. 3.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

                                                   Руководство

Рис. 3. Функциональная структура предприятия

Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (рис. 4.).

Руководство

Рис. 4. Дивизиональная структура предприятия

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.

Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну

«команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура (рис. 5). В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства.

Руководство

Рис.5. Матричная структура предприятия

Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

1.3 Взаимодействие организации с деловой средой, стиль руководства и поведение организации

Формирование в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление, предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в "инновационных менеджерах". Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и развития персонала.

В целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач. Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Обобщение различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

• репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и предписывают приказы и распоряжения;

• адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

• локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям;

• системно–моделирующий – владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

• инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности руководители способны проявлять не только исполнительность или неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и подчиненных в процессе деятельности),

– малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и собственную карьеру).

В рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя (начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных, деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия всех субъектов труда.

Итак, стилями управления (руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

Глава 2 Анализ организационного проектирования предприятия ООО «Маккоп»

2.1 Цели и задачи предприятия

ООО «Маккоп» является одним из самых крупных производителей макаронной продукции г. Копейска и прилегающих районов. Производство расположено в городе Копейске Челябинской области, кроме того, существует сеть магазинов, торгующих макаронной продукцией собственного производства в г. Красногорске, г. Южноуральске, г. Пласте и др. близлежащих населенных пунктах. Также есть две точки оптовой торговли: в г. Челябинске, и в г. Копейске.

На предприятии работают около 200 человек, используются различные режимы работ: сменный и ненормируемый рабочий день.

Продукция отличается очень высоким качеством, которое не уступает как отечественным производителям, так и иностранным (см. рис. 6, оценка осуществляется по 10-ти балльной шкале).

Макаронная продукция Общества изготавливается только из твердых сортов пшеницы, что создает наилучший вкус и наилучшее качество продукции.

На предприятии представлено несколько систем производства.

Массовое производство представлено производством макарон и вермишели стандартных размеров. Мелкосерийное производство представлено производством других сортов макарон (витушки, спирали, цветные макароны и т. д.).

Цели предприятия

Собственники Общества поставили руководству предприятия как долгосрочные, так и краткосрочные цели, они заключаются в том, чтобы:

-         увеличить свою долю на рынке макаронных изделий Челябинской области;

-         увеличение объемов производства;

-         максимизация прибыли;

-         совершенствование качества продукции.

Миссия предприятия

Т.к. для Общества необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свою продукцию, сохранить высокое качество продукции при увеличении объема производства, то миссия будет следующей:

«Макароны «Маккоп» - истинное наслаждение для истинных ценителей качества и вкуса».

Долгосрочные цели и задачи

-         Увеличение своей доли на рынке макаронных изделий как Челябинской, так и других областей России, а также выход на продовольственные рынки Москвы и Санкт-Петербурга (на челябинском рынке занять лидирующее положение, а на продовольственном рынке России, в зависимости от производственных мощностей – от 5 до 10%;

-         За увеличением долей рынка в различных территориальных единицах нашей страны последует непосредственно увеличение объемов производства;

-         Дальнейшее совершенствование качества продукции, а также совершенствование технологии её изготовления до сведения процента брака до нуля.

-         Диверсификация производства.

-         Диверсификация видов деятельности.

-         Диверсификация риска потерь вложенного в основные средства капитала.

Для решения некоторых из этих целей перечислим задачи:

2.2 Структура ООО «Маккоп»

Производственная структура предприятия определяет структуру управления им. Структура управления предприятием — это состав управленческих подразделений, и их взаимосвязи. Для осуществления функций управления на предприятиях создается аппарат управления, который подразделяется на отдельные, но взаимосвязанные части — органы управления. Каждый орган управления выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, т. е. осуществляет функции управления. Аппарат управления по горизонтали делится на звенья, а по вертикали — на ступени управления, образующие иерархию. Последовательность подчинения органов управления, находящихся на одном горизонтальном уровне, образует ступени управления. Например, бригады на участках — это ступень управления; совокупность участков цехов — это вторая ступень, далее идет совокупность цехов и т. д.

Анализируя все факторы внешней и внутренней среды (будет далее) руководство Общества пришло к выводу, что из существующих систем окружения (линейная, функциональная, матричная, дивизионная) для Общества более всего подходит функциональная.

Структурная схема управления

Функциональная схема управления

Преимущество функциональной системы управление в том, что ответственность за работу возлагается на функциональное подразделение структурной единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретном участке операции.

Функции аппарата управления

Руководитель предприятия (генеральный директор Общества) осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством.

Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции и сырья, заключает различные договора, разрабатывает и подписывает приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность управления Обществом.

Главный бухгалтер ведет финансовый и управленческий учет предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Главный технолог разрабатывает и внедряет (после одобрения руководителем предприятия) наиболее эффективную технологию производства продукции, следит за развитием технологий в данной отрасли, за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства макаронной продукции).

Главный инженер следит за состоянием основных фондов предприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и контролирует работу ремонтной группы.

Начальник отдела снабжения контролирует работу снабженцев, водителей и других работников отдела снабжения, разрабатывает и выдает различные инструкции, подписывает сметы расходов, договаривается с поставщиками, несет ответственность перед руководителем предприятия за эффективную снабженческую политику.

Заведующий производством непосредственно управляет производственным процессом на предприятии и несет ответственность за эффективность свой деятельности. Инструктирует производственных рабочих и выдает им производственные планы на каждые месяц, неделю и день. Перед началом каждой смены устраивает небольшие собрания, на которых объясняет производственным рабочим их задачи на данную смену. Докладывает о возникших неисправностях в работе производственного цеха главному инженеру.

Организационная структура предприятия

Перерабатывающая подсистема  состоит из:

-         Производственных цехов,

-         цеха расфасовки,

-         цеха по производству тары.

Подсистема обеспечения состоит из:

-         автотранспортный цех,

-         снабжение,

-         ремонтная бригада,

-         столовая, и т.д.

Подсистема планирования и контроля состоит из:

1. Аппарат управления ООО, в том числе:

-         планово-учетный отдел,

-         производственный отдел,

-         отдел по охране труда,

-         технологический отдел,

-         контрольно-качественная служба,

2. Цеховые аппараты управления:

-         мастер – контролер,

-         бригадир и т. д.

Аппарат управления и контроля следит за:

-         Соответствием производимой и реализуемой продукции ГОСТам и другим нормативным требованиям,

-         Непрерывностью и бесперебойностью производственного цикла,

-         Своевременностью обеспечения доставки продукции в розничную сеть и на оптовые клады;

-         Производит контроль за качеством продукции и соответствием процесса производства нормам охраны труда.

Техническая структура

Техническая структура отвечает за бесперебойный выпуск нужного количества продукции.

Планирование выпуска продукции осуществляется с учетом долгосрочных договоров на поставку и анализа объема реализации истекшего периода. Но при этом мелкосерийное производство при отсутствии спроса на нестандартные макаронные изделия переходит на массовое производство.

На предприятии применяется стратегия производства «переменный объем выпуска при переменной численности работников». Это достигается за счет различных режимов работы применяемых на предприятии. Постоянную численность работающих составляют работники на сменном и ненормируемом режиме работ. При необходимости предприятие нанимает временных работников, что существенно увеличивает объем производства.

Планирование запасов почти не осуществляется так как продукция пользуется стабильным спросом и сразу же отгружается. Кроме того, предприятие может в определенной степени изменять объем выпуска.

2.3 Характеристика окружающей среды

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Рис. 7. Микросреда фирмы

Силы действующие в рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 7. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

В ООО «Маккоп» к высшему руководству относятся генеральный управляющий, члены исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.

Управляющие по маркетингу должны работать в тесном сотрудничестве и с другими подразделениями фирмы. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств, необходимых для претворения в жизнь маркетинговых планов. Деятельность всех подразделений так или иначе сказывается и на планах, и на действиях службы маркетинга.

У ООО «Маккоп» достаточное количество конкурентов. Поэтому нужно следить за качеством и ценой продукции.

STEP – анализ дальнего окружения

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

Макросреда слагается из шести основных сил, представленных на рис. 8.

Рис. 8. Основные факторы макросреды функционирования фирмы

STEEP анализ произошел от пяти английских слов:

S- социально -демографические факторы,

T- Научно-технологические факторы

E- Экономические факторы

E- Экологические факторы

P- Политическо-правовые факторы

Взаимодействие факторов микро- и макросреды.

Анализ ближнего и дальнего окружения показывает, что предприятие больше зависит от своего ближнего окружения, но в свою очередь поведение ближнего окружения зависит от дальнего.

STEЕP – анализ – это пошаговый анализ макро- и микросреды организации. Суть его в том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют на состояние организации.

Заключение

В настоящей курсовой работе рассмотрены сущность и особенности организационного проектирования. Организация имеет особенность – носит целевой характер, то есть в основе существования любой организации лежит определенная цель. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Без разработки целей невозможна направленная деятельность, велика вероятность потери ориентиров деятельности. Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана. В миссии, как правило, раскрывается информация о продукте, выпускаемой компанией, об основных потребителях и рынках сбыта, о принципах работы.

Из теоретического и методологического исследования можно сделать следующие выводы:

1. Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели.

2. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.

3. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования.

4. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей.

5. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.

6. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Список использованной литературы

1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Изд-во МГУ, 2005.

4. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2008.

5. Герчикова Р. С. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2004.

6. Глущенко Е. В. Теория управления. – М.: Вестник, 2007.

7. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. – СПб.: ОЛБИС, 2008.

8. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

11. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

12. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. – М.: ИД «Альпина», 2006.

13. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2009.