ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Цель настоящей работы – формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда торгового предприятия.

Цели создания системы стимулирования персонала

· Привлечение персонала в организацию.

· Сохранение сотрудников в организации.

· Стимулирование производительного поведения.

· Контроль за издержками на рабочую силу.

· Административная эффективность и простота.

· Соответствие требованиям законодательства.

Объект исследования - система оплаты и стимулирования труда компании «Консул» на примере новосибирского фирменного отдела продаж компании.

Предмет исследования – анализ и формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда в магазине «Консул».

Задачи исследования:

· Рассмотреть общую характеристику традиционной системы оплаты труда на предприятии;

· Рассмотреть систему оплаты труда как часть системы стимулирования;

· Провести исследование системы оплаты труда и стимулирования труда персонала торгового предприятия;

· Провести диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

· Обосновать состав базовой части оплаты труда;

· Разработать переменную часть денежного вознаграждения;

· Разработать систему социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

Методы исследования: монографический анализ, сравнительный анализ, статистический анализ.

Исследованию оплаты труда (заработной платы) посвящено большое количество монографий и ста­тей как зарубежных, так и отечественных экономистов. Выдающиеся предста­вители основных школ экономической мысли: У. Петга, А. Смит, Д. Рикардо, К. Маркс, Дж. Б. Кларк, А. Маршалл, Дж.М. Кейнс, Г. Беккер, - внесли боль­шой вклад в обоснование сущности, факторов и функций оплаты труда.

Исследованию состояния, проблем оплаты труда, ее влияния на уровень и качество жизни посвящены работы В.Н. Бобкова, Н. А. Волгина, Б.В. Ракит-ского, Л. А. Костина, Ю.П. Кокина, А. Л. Жукова, В. Ф. Манера, Г. А. Яре­менко, Д. Г. Черника, Е. Д. Катульского, И. В. Ильина, Д. Линдсей, М.Коррела, £.Казмитца, М.Элберта и др.

Роль государства и других институтов в регулировании оплаты труда рассматривается в трудах Р.М, Нуреева, В. И. Кушлина, Р. Я. Яковлева, В.В.Куликова, Л. Ржанициной, И.Н. Мысляевой, АН. Никифорова, П. В. Сав­ченко, Т.Р. Богомоловой, B.C. Тапилиной, А.П. Павленко, Р.Я. Подоваловой, В.Л. Лукьянова, Р. Хендерсона и др.

1. ПРОБЛЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1. Общая характеристика традиционной системы оплаты труда на предприятии

Заработная плата – это выраженная в денежной форме стоимость рабочей силы за соответствующее количество и качество труда, включенная в себестоимость продукции [31, c. 227].

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование

Положения о сущности и экономическом содержании заработной платы — один из наиболее принципиальных вопросов экономической теории. Отметим, что марксистская трактовка заработной платы как формы необходимого продукта для воспроизводства рабочей силы и обеспечения средствами существования работников и членов их семей оказалась несостоятельной, так как ни в одной стране мира она не была подтверждена практикой организации оплаты труда. Столь же ложным оказался и вытекающий из этой трактовки вывод К. Маркса о природе эксплуатации, считающийся краеугольным камнем его учения [29, c. 30].

Несостоятельными оказались также положения теоретиков политэкономии социализма о том, что заработная плата при социализме есть плата за труд в соответствии с его количеством и качеством. Весь опыт стимулирования труда, применявшийся в условиях командной, плановой экономики, не имел ничего общего с оценкой и оплатой труда по его количеству и качеству.

В вопросах политики доходов и зарплаты постоянно присутствует элемент необходимости соблюдения минимальных размеров дохода или выплат, выделяется невозможность случайного воздействия на определенные группы лиц, получающих фиксированный доход (получающих минимальный размер оплаты труда, пенсии, стипендии, пособия.).

Многовековая практика оплаты труда в странах с рыночной экономикой показывает, что заработная плата — это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда. Ее величина определяется рынком труда, т.е. спросом на рабочую силу и ее предложением. Чем больше спрос на конкретную рабочую силу и чем меньше ее предложение, тем выше заработная плата этих работников, и наоборот.

Действие механизма формирования определенного уровня заработной платы на рынке труда подчиняется общим закономерностям взаимодействия спроса и предложения на товары любого вида. Применительно к товару «рабочая сила» эта закономерность проявляется следующим образом: спрос на работников определенной квалификации с низкими ставками зарплаты выше, чем на работников такой же квалификации с высокими ставками. Подобная зависимость соответствует закону спроса. Закон предложения в свою очередь, гласит, что число ищущих работу определенной квалификации и согласных на низкие ставки меньше, чем число претендующих на высокие ставки заработной платы при той же квалификации [26, c. 51].

Следствием изменения соотношения элементов экономики является изменение реального потребления населения. Очевидная взаимосвязь ценовых факторов и факторов инфляции на доходы и занятость населения создает необходимость разделять информацию на группы, реально отражающие экономические процессы и группы, сохраняющие тенденции первоначальных знаний о явлении. В этой связи политика доходов отражает факторы роста цен и их влияние на доходы и реальное потребление населения, а также влияние факторов безработицы на динамику доходов.

На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов (рис. 1).

Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности (рис. 2) [13, c. 35].

Объективными показателями будут:

1. уровень выполнения производственных заданий,

2. качество выполненной работы,

3. состояние дисциплины труда работника,

4. степень его инициативности, творческого поиска путей улучшения деятельности и др.

Субъективные показатели:

1. степень удовлетворенности трудом,

2. уровень работоспособности человека,

3. его настроение и др.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на отношение человека к труду

Рисунок 2. Показатели социальной активности работника

В рамках политики доходов и зарплаты необходимо создавать условия для стимулирования труда и исключения нежелательных явлений дискриминации или уравниловки. При этом взаимодействие субъекта экономического действия с рыночной средой облегчается при наличии самообеспечения населения в целях поддержки и стимулирования трудовой активности и получения дополнительных доходов.

Среди социальных отношений, возникающих в процессе взаимодействия людей на предприятии, важнейшим можно признать отношение работников к труду. От этого отношения зависит состояние реализации на производстве человеческого фактора, который часто является решающим среди факторов эффективности труда.

Потребность — первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности (коллектива, общества), их нормального функционирования [31, c. 225].

Первичные потребности — это физиологические потребности человека в пище, одежде, жилье, продлении рода и др., они определяют самое необходимое для его жизни. Потребности более высокого порядка — духовные, культурные, интеллектуальные, социальные определяют положение человека на производстве и в обществе. К последним относится и потребность в труде.

Будучи осознанными, потребности принимают форму интересов к различным благам, объектам, видам деятельности, способным удовлетворить потребность. Реальные интересы побуждают человека к определенным социальным действиям.

Различают номинальную заработную плату и реальную заработную плату [28, c. 255]

· Номинальная заработная плата – установленная, зафиксированная в расчетной ведомости или в иных документах величина заработной платы в денежном выражении, характеризующая уровень оплаты труда вне связи с ценами на товары и услуги и денежными расходами работника:

· Реальная заработная плата – заработная плата, исчисленная, определяемая в виде количества благ, потребительских товаров и услуг, которые можно на нее приобрести. Реальная заработная плата определяется как размером номинальной заработной платы, так и уровнем цен на потребительских товары и услуги, а также налогов, выплачиваемых из заработной платы. Реальная заработная плата уменьшается при наличии инфляции, если инфляция не компенсируется увеличением, индексацией заработной платы.

                                                       Номинальная заработная плата

Реальная заработная плата =                                                                     (1)

                                                 Цена товаров и услуг

В отличие от номинальной реальная заработная плата учитывает покупательную способность денег.

Таким образом,  оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата – это  вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Очевидно, что работодатель, осуществляя оплату труда должен руководствоваться принципами оплаты труда, принятыми в конкретной организации, поэтому в следующем разделе будут рассмотрены известные формы оплаты труда [19, c. 22].

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации (в рублях). В соответствии с коллективным договором или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству Российской Федерации и международным договорам Российской Федерации.

Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20 процентов от общей суммы заработной платы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается [3, cт. 131].

Заработная плата начисляется в зависимости от принятых на предприятии систем форм оплаты труда. Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные  результаты работы.

В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в  практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы).

При повременной форме оплаты труда заработная плата начисляется за фактически отработанное время на основании табелей учета рабочего времени согласно окладам, утвержденным в штатном расписании.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работнику начисляется за фактически выполненную работу на основании нарядов и действующих ставок.

При оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия  в соответствии с должностью и квалификацией работника. Предприятия могут устанавливать для руководителей, специалистов и служащих иной вид оплаты труда (в процентах от выручки, в долях от прибыли и другие).

В основу расчета повременной заработной платы берутся затраченное время и тарифная ставка рабочего.

Различают простую повременную систему оплаты труда и повременно-премиальную. В первом случае заработная плата находится в прямой зависимости от количества отработанного времени.

В повременно-премиальную систему входит не только оплата времени, но и качество работы, в связи с чем, работникам начисляются премии за экономию материалов, топлива, энергии, за сокращение простоев и т. д.

Повременная оплата труда распространяется на все категории работающих. Так, значительная часть труда работников оплачивается по повременной форме, и для расчета их заработка достаточно знать количество фактически отработанного времени и тарифную ставку. Основным документом при этом является табель учета использования рабочего времени. Сумма заработка рабочего-повременщика определяется как произведение тарифной ставки на отработанные рабочим часы.

Простая повременная система оплаты труда дает возможность учесть качество труда, квалификацию работника, но недостаточно обеспечивает связь между конечными результатами труда данного работника и его заработной платой.

Поэтому в организациях широко распространена повременно-премиальная система оплаты труда, при которой учитывается количество и качество труда, усиливается ответственность и личная заинтересованность [25,c . 78].

Сдельная форма оплаты труда ставит оплату в прямую зависимость от производительности труда, обеспечивает сочетание интересов работника и предприятия.

При этой форме заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда. Она подразделяется на следующие системы:

· прямая сдельная, при которой оплата труда работников повышается в прямой зависимости от количества выработанной ими продукции, т. е. оплата за каждую произведенную ими единицу продукции осуществляется по одной и той же расценке;

· сдельно-премиальная, при которой, помимо суммы сдельной заработной платы, работникам начисляют премии за конкретные показатели их производственной деятельности;

· аккордная, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.

При сдельной форме оплаты труда учет выработки можно организовать, если есть возможность измерить и просчитать объем выполненных работ каждым работником в натуральных измерителях.

Сдельная оплата труда работников определяется путем умножения количества выполненных работ (изделий, операций) на установленную расценку.

Если работы выполнялись бригадой, то оплата труда должна быть распределена между членами бригады в соответствии с их квалификацией и количеством затраченного труда.

Тарифная система оплаты труда работников организаций, финансируемых из бюджетов всех уровней, устанавливается на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников бюджетной сферы, утверждаемой в порядке, установленном федеральным законом, и являющейся гарантией по оплате труда работников бюджетной сферы. Тарифная система оплаты труда включает в себя:

· тарифные ставки (оклады);

· тарифную сетку;

·  тарифные коэффициенты.

Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации. Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих. Указанные справочники и порядок их применения утверждаются в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации.

Тарифная система оплаты труда работников других организаций может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда.

Оплата труда в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях осуществляется с применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате. Размер районного коэффициента к заработной плате и порядок его выплаты устанавливаются федеральным законом [35, c. 55].

Работа в выходные и нерабочие праздничные дни компенсируется в денежной форме не менее чем в двойном размере.

Таким образом, работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором.

1.2. Система оплаты труда как часть системы стимулирования

Разработка системы мотивации — одна из наиболее актуальных проблем на сегодняшний день. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых финансовые директора могут разработать новую систему мотивации для своих компаний или внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала [10, c. 103].

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда [33, c. 38].

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

·                   объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

·                   предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

·                   адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

·                   своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

·                   значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

·                   справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов:

·       формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы;

·       декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы);

·       разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators).

После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала [8, c. 20].

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

· отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)

· отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;

· удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

· отношение к компании (фирма, предприятие);

· удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

· отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

·       деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

·       перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

·       ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);

·       ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

·       ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

·       ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

· Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

· Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

· Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

· Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

· Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

· Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

· Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

· Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

· Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

· Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д.

Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов (рис. 3):

Рисунок 3 - Алгоритм разработки базовой заработной платы

На первом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

В результате второго этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Виды премий, используемые на современных предприятиях представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Виды премий, используемые на современных предприятиях

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные.

Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

· фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

· фиксированный процент от маржи по сделке;

· фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

· выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

· выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Таким образом, каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не использовать систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

РЕЗЮМЕ

Основной функцией заработной платы является воспроизводство рабочей силы. У каждого работника есть свой интерес, стимул или побудительный мотив к труду. Для того, чтобы работник трудился добросовестно и качественно необходимо применять совокупность различных способов приведения в действие его интересов, то есть осуществлять стимулирование.

На формирование отношения человека к труду и его соответствующее поведение влияет большая группа объективных (внешних) и субъективных (внутренних) факторов.

Само отношение работника к труду проявляется через объективные и субъективные показатели его деятельности и социальной активности.

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в  практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы).

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устаревает. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не использовать систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования: объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения); значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым; справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.

Розничная сеть "Консул" объединяет 22 магазина, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону и Самаре. Компания руководствуется принципом расположения своих магазинов в наиболее удобных для покупателей местах и торговых точках города: в центре, рядом с основными магистралями, в лучших мультибрендовых комплексах.

Продвижение сети "Консул" в регионы носит программный характер и призвано способствовать развитию общего часового рынка. Основная задача розничной сети "Консул" - способствовать  формированию цивилизованного рынка швейцарских часов в России, который должен быть построен на принципах свободного выбора, обоюдного уважения и соблюдения всех обязательств перед  клиентами.

Розничная сеть "Консул" стремится предоставить максимальные возможности выбора любому покупателю, поэтому в ее магазинах представлено более 1000 моделей знаменитых швейцарских часов. От сдержанно элегантных до авангардных, от популярных до легендарных: стремительно набирающие популярность Carl F. Bucherer, Maurice Lacroix, Raymond Weil, Nina Ricci, Frederique Constant, Certina, Balmain, а также уже ставшие классическими: TAG Heuer, Breitling, Omega, Longines, Rado, Tissot.

Вся продукция, поступающая в розничную сеть "Консул", подвергается всесторонней технической проверке и предпродажной подготовке. Специалисты сервис-центров «Консул» имеют сертификаты от производителей, которые подтверждают их право осуществлять техническое обслуживание швейцарских часов. Спектр ремонтных услуг включает в себя не только ремонт механизма, но и настройку часов, замену источников питания, полировку корпусов и стекол. Несложное техническое обслуживание выполняется продавцами непосредственно в торговых залах. Несколько раз в году представители швейцарских часовых компаний проводят в "Консуле" обучение продавцов-консультантов, рассказывают о новинках и тенденциях часовой моды. Каждый год лучшие представители торгового персонала проходят стажировку в Швейцарии, где знакомятся с процессом производства часов,  посещают часовые магазины и получают полную информацию о технологии продажи эксклюзивных товаров и обслуживания покупателей. Большое внимание "Консул" уделяет долгосрочному процессу обслуживания покупателей, информируя их о новых коллекциях, специальных мероприятиях и скидках.

Компания «Консул» совместно с сервисной компанией Viptime предоставляет уникальную гарантию на реализуемые часы. Гарантийная система «Консул»  включает: официальную гарантию производителя, действующую на условиях прилагаемого Руководства по эксплуатации; дополнительный 1 год гарантии сверх гарантийного срока, установленного производителем; бесплатную замену элемента питания в исправных часах в течение всего срока действия Гарантийной системы «Консул»; бесплатную проверку часов на герметичность и точность хода в течение всего срока действия Гарантийной системы «Консул».

Гарантийная система  «Консул»  действует при предъявлении правильно заполненной гарантийной карточки и при условии обслуживания часов только в сервис-центрах компании Viptime. Гарантийная карта выдается всем покупателям часов марок Balmain, Breitling, Carl F. Bucherer, Certina, Frederique Constant, Longines, Maurice Lacroix, Nina Ricci, Rado, Raymond Weil, Tissot, Zenith в магазинах швейцарских часов «Консул».

Сервисная компания Viptime  – авторизованный сервисный агент 16-ти ведущих швейцарских производителей часов. Компания осуществляет квалифицированный  ремонт и обслуживание швейцарских часов любой сложности, а также  предлагает широкий ассортимент  брэндовых ремешков и браслетов Balmain, Breitling, Certina, Longines, Maurice Lacroix, Nina Ricci, Omega, Rado, Raymond Weil, Tissot.

Компания «Консул» придерживается современных методов торговли, и поэтому  предлагает клиентам прогрессивную систему скидок. Наиболее удобной формой получения скидок является дисконтная карта постоянного покупателя. Карта  постоянного покупателя является официальным неплатежным документом для получения  скидки в розничной сети Консул. Карты выдаются покупателям, совершившим покупку в магазинах Консул на определенную сумму. Карта постоянного покупателя - это 3 вида пластиковых карт, которые  дают право их обладателям на определенную скидку на любую покупку в магазинах Консул.

В Новосибирске Компания «Консул» имеет два фирменных отдела, располагающихся в магазинах «Синтетика» и «Аркада». Часы работы магазинов ежедневно  с 11.00 - 20.00.

Далее в работе будет проводиться анализ по фирменному отделу компании «Консул», расположенному в магазине «Синтетика».

Рассмотрим организационную структуру фирменного отдела «Консул» (рис. 4).

Рисунок 4. Организационная структура фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске. Как видно из рис.1, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды.

Численность работников  фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.

2.2. Исследование системы оплаты и стимулирования труда персонала торгового предприятия

Как отмечено выше, оплата труда – важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов.

Для анализа системы оплаты труда в организации рассмотрим более подробно функции, обязанности персонала и система оплаты труда представлены (табл. 2).

Таблица 2 - Функции, обязанности и система оплаты труда персонала

В ходе выполнения дипломной работы был проведен количественный и качественный анализ кадрового состава магазинов швейцарских часов «Консул» в Новосибирске.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 3 и на рис. 5.

Таблица 3 - Динамика численности персонала

Как видно из табл. 3, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.

Рисунок 5. Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала фирменного отдела «Консул» в Новосибирске представлены на рис.6.

Рисунок 6  -Возрастной состав персонала фирменного отдела «Консул»

Как видно из рис. 6, возраст персонала фирменного отдела «Консул» стал более молодым. Из рис. 6 также видно, что за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (11– 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  (11– 11)/ 11* 100% = 0%

В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:

K_приема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:

K_{выбытия}= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% =  6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:

K_{текучести}= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году.

Сведения о квалификационном составе персонала фирменного отдела «Консул» представлены на рис. 7.

Рисунок 7 - Квалификационный состав персонала фирменного отдела «Консул»

Из рис. 7 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании.

В табл. 4 представлены данные о товарообороте компании.

Таблица 4 - Динамика товарооборота фирменного отдела «Консул»

Продолжение таблицы 4

Из табл. 4 видно, что в 2005 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис. 8).

Рисунок 8-Средняя выработка на одного работника

Можно проанализировать, какие факторы повлияли на рост товарооборота в 2004 и 2005 году.

Долю прироста товарооборота за счёт роста производительности труда в процентах можно найти по формуле (2):

П = [( Iт – Iч) : Iт] х 100                                        (2)

В 2004 году:

П = [( Iт – Iч) : Iт] х 100 = [( 11,1 –0) :11,1] х 100 = 100 %

2005 году:

П = [( Iт – Iч) : Iт] х 100 = [( 20 – 9) : 20] х 100 = 55 %

Таким образом, в 2004 году прирост товарооборота произошел только за счет роста производительности труда, а в 2005 году – на 55% за счет за счет роста производительности труда.

Так как в 2005 году на результативный показатель (товарооборот) оказали влияние два фактора – количественный (численность) и качественный (производительность труда), то их влияние можно измерить методом интегрирования (3):

∆Тч = Птбаз х ∆Ч + [(∆ПТ х ∆Ч) : 2]                           (3)

где ∆Тч – изменение товарооборота в связи с изменением численности (тыс. руб.)

∆Ч – изменение численности человек,

∆ПТ – изменение производительности труда (тыс. руб.)

∆Тч = Птбаз х ∆Ч + [(∆ПТ х ∆Ч) : 2] = 1090,9 х 1 + [(109,1 х 1) : 2] = 1145,45 тыс. руб.

Для определения влияния изменения производительности труда на прирост товарооборота производятся расчёты по следующим формулам:

Изменение товарооборота за счет изменения численности работников (4):

∆Тч  = (∆Ч  / ∆Т) х 100                                            (4)

где ∆Тч  – прирост товарооборота за счёт прироста численности

∆Ч – прирост численности %

∆Т – прирост товарооборота %

Так как изменение численного состава персонала за рассматриваемый период произошло только в 2005 году, рассчитаем изменение товарооборота за счет изменения численности работников:

∆Тч  = (∆Ч  / ∆Т) х 100 = (1/2400) х 100 =0,0416 %

Изменение товарооборота за счет изменения производительности труда:

∆Тп  = 100 – ∆Тч                                                          ( 5)

где ∆Тп  – прирост товарооборота за счёт повышения производительности труда.

В 2004 году:

∆Тп  =100 – 0 = 100 %

в 2005 году:

∆Тп  = 100 – ∆Тч = 100 - 0,0416 % = 99,95 %

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2004 году увеличение товарооборота произошло только за счет увеличения производительности труда работников,  в 2005 увеличение товарооборота на 99,9 % произошло за счет увеличения производительности труда работников.

Следует отметить, что оплата труда работников магазина осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды.

Уровень фонда заработной платы характеризует его долю в товарообороте и рассчитывается следующим образом (6):

Уфзп = ФЗП:Т х 100                                             (6)

uде ФЗП - фонд заработной платы;

Т-товарооборот

2005 год: Уфзп= 2160/14400*100 = 15 %

2004 год: Уфзп=1980/12000*100 = 16,5%

2003 год: Уфзп=1850/10800*100 = 17,13%

Таким образом, в 2004 году уровень фонда заработной платы снизился на 0,63 %, а в 2005 году уровень фонда заработной платы снизился на 1,5 %.

Изменение уровня фонда заработной платы приводит к относительной экономии (или перерасходу) этого фонда (7):

ОЭ (ОП)=(УФЗПотч-УФЗПб) х Тотч :100,                              (7)

где УФЗПотч - уровень фонда заработной платы соответственно отчётного и базисного года в % к товарообороту.

В 2004 году: ОЭ = (17,13 – 16,5)* 12000/ 100 = 75,6 тыс. руб.

В 2005 году ОЭ = (16,5 – 15 )* 14400 / 100 = 216 тыс. руб.

Относительная экономия фонда заработной платы в 2004 году составила 75,6 тыс. руб., в 2005 - 216 тыс. руб.

Структура заработной платы сотрудников магазина представлена в табл. 5.

Таблица 5 - Структура заработной платы сотрудников магазина

Продолжение таблицы 5

Как видно из табл. 5, заработная плата не всех сотрудников магазина зависит от объема продаж. Причем, необходимо отметить, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.

Важным аспектом является то, что базовая часть заработной платы на предприятии установлена на уровне рыночного предложения труда.

Рассмотрим, как начисляется % от продаж продавцам-консультантам магазина:

% от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки магазина и количества рабочих дней продавца.

Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а продавец отработал 18 дней в месяц, то процент от продаж будет равен:

0,3 * 40 000*18 / 100  = 2160 руб.

То есть, процент от продаж составляет 2160 руб. К этой сумме прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц составляет 5160 руб. Для того, чтобы получить структуру заработной платы продавца-консультанта, представим рассчитанные суммы в виде процентных соотношений на рис. 5. Сумма в 2160 руб. (процент от продаж) составляет 42 % от общей заработной платы, остальные 58 % составляет базовая часть заработной платы.

Рисунок 5 -Структура заработной платы продавца магазина

Как видно из рис. 5, чуть больше половины заработной платы может быть выплачено продавцу гарантированно. Другая половина зависит от выручки предприятия и может варьироваться.

Аналогичным образом происходит расчет заработной платы менеджеров по сбыту (рис. 6).

Базовая часть заработной платы составляет 3500 руб., при средней выручке магазина в размере 40 000 руб. в день, процент от продаж менеджера по сбыту составляет:

0,4*40000*18/100 = 2880 руб.

Общая заработная плата менеджера по сбыту составит 6380 руб. в месяц, из которых 55 % составляет базовая часть заработной платы, а остальные 45 % - процент от продаж. Как было отмечено ранее, в штате магазина два менеджера по сбыту, каждый из которых работает по тому же графику, что и продавцы-консультанты.

Рисунок 6 -Структура заработной платы менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту, как следует из рис. 6 получает больший оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.

Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана.

Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл. 6

Таблица 6 - Динамика выручки от реализации

Из табл. 6 видно, что в 2003 году магазин не выполнил плановый годовой товарооборот. Это означает, что директор по сбыту не получал премию по итогам года за выполнение плана реализации.

Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма базовой части заработной платы и % от продаж магазина в отчетном периоде (график работы директора по сбыту– пять дней в неделю).

5000 + 0,4*30 000 *22/100 = 7640 руб.

Из данной суммы 65 % (5000/7640) составляет базовая часть заработной платы, а 35 % - процент от продаж. Так как в отчетном периоде наблюдалось невыполнение плана, сумма премии за выполнение плана равна нулю.

Рисунок 7- Структура заработной платы директора по сбыту в 2003 году

Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового объема от реализации, большую часть заработной платы (65 %) составляет базовая часть, а 35 % - начисление процентов от продаж.

В 2004 и в 2005 году, напротив,  магазин выполнял плановый годовой товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в размере 30 % от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500 руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту  составит:

5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 =  10 020 руб.

где 50 % - базовая часть заработной платы (5000/10020)

35 % - процент от продаж (0,4*40000*22/10020)

15 % - премия за выполнение плана – (0,3*5000/10020)

Рисунок 8- Структура заработной платы директора по сбыту в 2004 и 2005 году

Из рис. 8следует, что только половина заработной платы выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной платы зависит от выручки магазина.

Анализируя динамику изменения заработной платы директора магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2005 году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть заработной платы директора по сбыту в 2004 году и является существенной прибавкой.

Таким образом, было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

2.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании «Консул».

Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом состояла из следующих вопросов:

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

- неинтересная тематика работы;

- содержание работы не соответствует квалификации;

- неудобный режим работы;

- низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

- работа не позволяет раскрыть все мои способности;

- плохие отношения с руководителем;

- плохие взаимоотношения в коллективе;

- работа очень далеко от дома;

- низкая зарплата;

- нет перспектив должностного роста;

- отсутствует возможность повышать квалификацию;

- отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

- плохое соц. обеспечение;

- очень много работы.

2. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком "+"):

- сменить участок работы внутри подразделения;

- перейти в др. подразделение;

- вообще уйти из организации?

3. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:

- тематика работы;

- характер работы;

- содержание труда;

- режим работы;

- отношения с руководителем;

- отношения с коллективом;

- заработок;

- система оплаты труда;

- возможности должностного роста;

- возможности для профессионального развития;

- соц. обеспечение;

др. причины (укажите, какие).

Ответы респондентов приведены в табл. 7 - 9.

Таблица 7 - Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни

Продолжение таблицы 7

Таблица 8 - Желания работников

Таблица 9 - Возможные причины уходы из организации

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 9).

Рисунок 9 - Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис. 10).  

Рисунок 10 - Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании:

1. для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2. для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

3. для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, неудовлетворяет именно размер заработной платы (табл. 7). Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы. На предприятии же

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

РЕЗЮМЕ

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Консул» показало, что в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

· предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

· нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

· в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

· не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

3. РАЗРАБОТКА ФИРМЕННОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДВА И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

3.1. Методическое обоснование состава базовой части оплаты труда

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

В компании «Консул» принят долгосрочный вид стратегического планирования. Политика организации системы оплаты труда и стимулирования разрабатывается на несколько лет.

В компании планируется применять несколько схем заработной платы персонала, для более подробного анализа необходимо провести классификация рабочих мест. Речь об этом пойдет далее в работе.

Новая политика заработной платы будет внедряться на предприятии с помощью службы по персоналу.

На рынке труда наблюдается увеличение средней заработной платы. Так,  оплата труда по Новосибирску составляет 8630,4 руб.

Действующая социальная политика фирменного магазина «Консул» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания «Консул» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании «Консул» достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.

При приеме на работу в компанию «Консул» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.

Политика заработной платы на предприятии является секретной, деньги перечисляются работникам на пластиковые карточки.

Согласно методике, описанной в теоретической части работы, проведем обоснование состава базовой части оплаты труда в исследуемом предприятии.

Категории персонала фирменного отдела магазина «Консул», классифицированные нами на основной и вспомогательный, представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Категоризация персонала предприятия

Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в табл. 11. Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия (приложение 1)

Таблица 11 - Описание и анализ рабочих мест

Продолжение таблицы 11

Продолжение таблицы 11

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в магазине «Консул» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 12):

Таблица 12 - Ключевые факторы значимости при оценке должности

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от управляющего магазином до уборщицы.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 13).

Таблица 13 - Присвоение тарифных разрядов

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании.

Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия – это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 14).

Таблица 14 - Базовый оклад

Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл. 15

Таблица 15 - Присвоение тарифных разрядов

Таким образом, из табл. 15 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

3.2. Разработка премиальной (переменной) части денежного вознаграждения

Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 16). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим [30, c. 20].

Таблица 16 - Платежная матрица бонусов

Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть  непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы – необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику [33, c. 30].

Пример такой системы премирования представлен в табл. 17.

Таблица 17 - Платежная матрица бонусов с процентом от выручки

Так, применительно к рассматриваемому предприятию данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема продаж, а за перевыполнение планового товарооборота, что еще больше будет стимулировать работников.

Рассмотрим возможность применения описываемой системы в магазине «Консул» (табл. 18).

Таблица 18 - Сумма премиального вознаграждения в зависимости от выручки предприятия

Так, к примеру, следуя данной системе выплаты премий директор по сбыту мог получить премию в 2005 году:

(14400-13500)*4/100 = 3,6 т.р.

Напомним, что по действующей системе премиальных выплат на предприятии директор по сбыту за выполнение плана получает премию в размере 30 % от базового оклада, т.е. 1500 руб.

Более эффективно внедрить систему премирования не по годовым результатам деятельности, а поквартально. В таком случае перед директором по сбыту каждый квартал будет стоять краткосрочная цель – перевыполнение планового товарооборота.

По такой же системе может рассчитываться премия управляющего магазином «Консул». Заметим, что в настоящее время управляющий просто получает фиксированную оплату в размере 200 % от базовой части заработной платы за выполнение плана. Расчет премии по предлагаемой системе стимулирования более эффективен, так как оказывает стимулирующий эффект и делает управляющего также непосредственным участником торгового процесса.

Также необходимо применить повременно-премиальную систему оплаты труда к должности административного директора, так как последний также является непосредственным участником сбытового процесса.

За невыполнение объема планового объема продаж  предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников.

Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 19)

Таблица 19 - Премия за выслугу лет

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела [30,c. 15].

В табл. 20 сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 20 - Результаты действия системы мотивации

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

3.3. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании должен поздравлять управляющий магазином.

-  «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

- Организация питания за счет компании.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Проектирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и являет­ся инструментом для практического использования на предприятиях.

В условиях практического применения концепции управляемого раз­вития предприятия, целесообразно создать самостоятельный алгоритм изме­нений организационной культуры. Ведь организационная культура является одной нз основных областей организационных изменений, той, которая труд­нее всего поддается коррекции.

Можно привести следующий алгоритм изменений организационной культу­ры:

1. Проведение исследований для выявления особенностей существую­щей организационной культуры: проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала; проведение исследований по выявлению ценностей высшего руково­дства предприятия; проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей по­ведения работников, по выявление мифов и преданий организации; проведение исследования по выявлению моделей поведения, декла­рируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.

2. Выявление и классификация основных противоречий:

а) внутри существующей организационной культуры: между группами работников, различающихся по полу, возрасту, ста­жу работы на предприятии, статусу, профессии и т.д.; внутри производственных групп и коллективов;

б) между организационными ценностями и ценностями, соответст­вующими изменившейся стратегии предприятия: необходимо провести анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемыми высшим руководством и требованиями, описанными организационными ценностями, нормами, моде­лями поведения.

3. Создание четкого видения будущего с определением основных кри­териев и показателей:

а) На данном этапе формулируются параметры новой организационной культуры через описание: требований к знаниям, умениям и навыкам работников с учетом занимаемой должности; правила поведения в конфликтных ситуациях; нормы и формы общения между членами организации; нормы и формы общения с клиентами; изменившиеся организационные ценности и.т.д.

Чаше всего основные положения организационной культуры (именно на данном этапе) документально закрепляются руководством в форме Корпо­ративного руководства (либо Памятки для работников предприятия);

б) После формулирования основных составляющих новой организационной культуры необходимо описать критерии, по которым можно оценить степень соответствия/несоответствия работников новой культуре.

Выделенные критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой организационной культуры, во-вторых, выполняе­мым функциональным обязанностям.

Все выделенные критерии должны поддаваться измерению (в той или иной форме). В дальнейшем на основе данных критериев возможно полное и четкое описание должностных обязанностей персонала организации.

4; Выбор основной модели и методов осуществления изменений.

В качестве основных моделей изменений могут выступать:

· использование организациями собственных СМИ;

· создание системы ротации персонала; создание системы обучения (повышения квалификации) персонала;

· работа с кадровым резервом (формирование и планирование карьеры специалистов);

· создание системы оценки персонала; создание системы адаптации персонала.

Выбор методов проведения изменений должен основываться с уче­том:

· особенностей выбранной модели изменений; длительности существования организации; половозрастного состава;

· имиджа организации; выявления агентов и контрагентов изменений; особенностей существующей организационной культуры и т.д.

Этот  этап   работы   является   самым   интересным,   творческим,   но, одновременно, и самым сложным: всесторонне проанализировать научные разработки в интересующем направлении; проанализировать весь накопленный опыт применения методов для реализации избранной модели изменений; выбрать адекватные методы.

Подробное описание модели изменений организационной культуры (с полным методическим обоснованием) и составление программы реализа­ции мероприятий по изменениям.

Важнейшим условием данного этапа является обязательное докумен­тальное оформление проводимых мероприятий (формы учета, методики и т.д.). Любая модель должна быть описана и принята соответствующим лицом (или группой лиц), выступившим инициатором изменений.

5. Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моде­лью изменений организационной культуры.

На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме. По окончанию или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению ра­бочих показателей и по формированию корректирующих действий.

6. Проведение корректирующих действии в процессе, либо по оконча­нию процесса изменений.

По продолжительности воздействия корректирующие действия делятся на: оперативные (немедленное воздействие); пролонгированные (составление и реализация комплексного плана индивидуального развития работника, построенного с учетом рекомендаций, либо плана корректирующих мероприятий по реализации процесса измене­ний).

Одновременно с этим они могут касаться: нормализации деятельности одного работника;   нормализации процесса изменений (воздействие на группу/группы работников, организацию в целом).

Индивидуальный план развития работника составляется на определен­ный период. Мероприятия, содержащиеся в плане, должны быть подобраны таким образом, чтобы быть реально достижимыми в установленный проме­жуток времени.

7. Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений.

Получение обратной связи является необходимым условием проведе­ния изменений организационной культуры. Обратная связь является основой для получения информации относительно: адекватности применяемых методов изменений; состояния самого процесса изменений; необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений; отношения работников к процессу изменений; сторонников и противников процесса изменений. Обратная связь может осуществляться через применение следующих методов: анкетирование работников предприятия; беседы; опросы; проведение собраний трудовых коллективов; прочих социально-психологических методов.

8. Контроль за выполнением корректирующих действий. В зависимости от формы корректирующих мероприятий, контроль за их выполнением осуществляют разные лица.

Контроль за выполнением оперативных корректирующих действий на отдельных работников осуществляют руководители подразделений (непо­средственные руководители), являющиеся, как правило, менеджерами изме­нений. Контроль за корректирующими действиями по нормализации про­цесса изменений осуществляют менеджеры изменений, либо топ-менеджеры организации. Контроль за выполнением индивидуальных планов развития работ­ников осуществляют непосредственные руководители, которые, в свою оче­редь, обязаны отчитываться о выполнении плана перед менеджерами измене­ний. Контроль за реализацией планов корректирующих мероприятий осуществляют топ-менеджеры.

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых организационных изменений, в том числе и изменений организационной культуры. Неоспоримым преимущест­вом используемой базовой концепции - концепции управляемого развития предприятием — является тот факт, что изучение социально-психоло­гических характеристик управленческого взаимодействия включено в нее в качестве основного условия повышения эффективности управления совре­менной организацией. Более того, опыт практического применения модели управляемого развития предприятием позволяет говорить о явных трудностях в оптимизации руководства организацией без учета социально-психоло­гической составляющей управленческого взаимодействия. Ведь в управлен­ческом взаимодействии выделяются две тесно взаимосвязанные стороны, ру­ководство и исполнение, объединение которых происходит на основе единой цели.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

 - Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

 - Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).

Вывод. В данном разделе работы была сделана попытка спроектировать систему материального стимулирования персонала построена в соответствии со следующими принципами:

· соответствие целям и стратегии развития предприятия,

· соответствие корпоративной культуре предприятия,

· принципы и критерии оплаты труда должны быть ясными и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия;

· соответствие вознаграждения должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда;

· конкурентоспособность на рынке труда и соответствие уровню жизни в регионе;

· гибкое реагирование на изменения внутренней и внешней среды предприятия;

· соответствие возможностям предприятия.

Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Консул».

РЕЗЮМЕ

В ходе разработки политики оплаты и стимулирования труда сотрудников компании «Консул» был проведен анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании.

Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия – это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 3000 рублей.

Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Консул».

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Исследование системы оплаты и стимулирования труда в Компании «Консул» показало, что в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

В ходе проведения диагностики удовлетворенности трудом сотрудников предприятия было выявлено, что действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

· предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

· нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

· в системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

· не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

В ходе разработки политики оплаты и стимулирования труда сотрудников компании «Консул» был проведен анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании.

Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия – это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

.

Данная система позволяет более дифференцированно и с учетом способностей и квалификации каждого сотрудника подходить к оценке и оплате труда. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Консул».

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате изучения теоретических положений по теме настоящей работы можно сделать делает следующие выводы. Размер и связь оплаты труда с другими формами доходов наемного ра­ботника в значительной мере определяет его трудовую мотивацию. Оплата труда как основная форма доходов наемного работника, определяет совокуп­ные доходы семьи, ее уровень жизни и в определенной степени качество жизни, а, следовательно, возможности сохранения и развития способности к труду.

Для фирмы важнейшей функцией оплаты труда является стимулирова­ние и эффективное использование рабочей силы, поскольку оплата труда явля­ется одним из элементов издержек производства, и человеческие ресурсы уча­ствуют в создании экономической прибыли.

Эффективная система материального стимулирования работников должна отвечать следующим требованиям: быть рентабельна; привлекать нужных кандидатов; отсеивать худших работников, быть ориентированной на длительное удержание лучших работников, ориентировать на достижение стратегических целей, быть простой, быть подкрепленной информацией для расчета, соответствовать среднерыночной цене, гарантировать соблюдение долгосрочных обязательств, оплачивать дополнительные усилия и профессионализм, предоставлять равные шансы всем работникам.

Построение эффективной системы стимулирования персонала складывается из следующих этапов:

· диагностика существующей системы стимулирования труда в организации

· диагностика и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании.

· изучение особенностей существующей системы оплаты труда в организации.

· разработка и обоснование постоянной части заработной платы.

· разработка переменной части заработной платы.

· анализ и обоснование социального пакета.

· разработка неденежных видов и форм стимулирования.

В практической части работы на примере конкретного предприятия показан принцип построения эффективной внутрифирменной системы материального стимулирования персонала.

Рассматриваемое предприятие – фирменной отдел компании «Консул», расположенному в магазине «Синтетика» (г. Новосибирск).

Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.

Анализ действующей системы материального вознаграждения на предприятии показал, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.

Было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.

В результате диагностики было установлено, что компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.  

Действующая социальная политика фирменного магазина «Консул» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания «Консул» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании «Консул» достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.

При приеме на работу в компанию «Консул» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.

Политика оплаты труда на предприятии является секретной, деньги перечисляются на пластиковые карты.

Разработанная система материального стимулирования персонала состоит из базовой части, премиальных выплат, бонусов, социальных льгот.

Базовая часть заработной платы устанавливалась с учетом оценки и классификации должностей. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

Был выбран новый способ стимулирования вознаграждения продавцов-консультантов и менеджеров сбыта – бонусы. Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть  непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы – необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).

Для расчета премий управленческого персона была разработана платежная матрица, которая в качестве премии учитывает процент от суммы, превышающей выполнение планового объема продаж.

Система социальных льгот включает в себя три блока: стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно, стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Консул».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004г.

2.                Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от  24.12.2004г. Часть 2. Утв. 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от  08.12.2004 г.

3.                Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.

4.                Аганбегян А.Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. - 2003.- № 9.- с. 48-49.

5.                Барышников Н.П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера .- М.: Филинъ, 2005.

6.                Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. - 2000. - № 3. - с. 141.

7.                Богатая И.Н. Исчисление среднего заработка для оплаты отпусков и больничных: Учебное пособие - М.: Приор. 1999 - 63 с.

8.                Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.

9.                Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2000г.

10.           Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

11.           Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

12.           Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.

13.           Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

14.           Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

15.           Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

16.           Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2000. - № 6. С. 3-6.

17.           Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2000. - № 2. - с. 76-91.

18.           Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

19.           Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М – НГАЭиУ, 2003, 128 с.

20.           Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.

21.           Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд,  1997. -  №10.

22.           Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2003. - 112 с.

23.           Морозова Л. Л. «Организация заработной платы»;  М.:2002.

24.           Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2004.

25.           Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1. – с. 78-88.

26.           О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. – 2000.-№12, - с. 50-52

27.           Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.: Герда. - 2002. - 416 с.

28.           Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 477 с.

29.           Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. - 2001. - № 8 (февраль). - с. 30.

30.           Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. – с. 12

31.           Слизенгер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: 1998.-336 с.

32.           Суша Г.З. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: Новое знание, 2003, 383 с.

33.           Токмаков В. В «Комментарий официальных органов к Налоговому Кодексу РФ»; М.: 2003г.

34.           Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.

35.           Экономика. Краткий курс / Руденко В.И. Дашков и У, М.: 2002, 151 с.

36.           Юцковская И.Д. Оплата труда // Финансовые и бухгалтерские консультации – 2001. - № 9. – с.54-56.

37.           Официальный сайт компании «Консул» // http://www.consul.ru/vacancy.asp

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Должностные инструкции

Должностная инструкция заведующего объектом розничной торговли (магазином)

  ООО «Консул»

                                         (наименование организации, предприятия и т.п.)

1. Общие положения

1.1. Заведующий  объектом  розничной  торговли относится к категории руководителей.

1.2. На    должность   заведующего   объектом   розничной   торговли назначается лицо, имеющее высшее специальное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

1.3. Назначение на должность заведующего объектом розничной торговли производится приказом  директора предприятия (владельца).

1.4. Заведующий объектом розничной торговли должен знать:

- постановления  федеральных,   региональных   и   местных   органов государственной власти    и    управления,    определяющие   приоритетные направления развития торговли;

- действующий Закон РФ "О защите прав потребителей";

- правила  продажи  отдельных  видов  товаров  и  другие нормативные правовые акты по вопросам осуществления торговой деятельности;

     - порядок заключения хозяйственных, финансовых и иных договоров;

     - порядок работы торгового объекта, организацию торговли;

     - стандарты и технические условия на  товары,  основные  свойства  и качественные характеристики товаров;

     - правила подготовки товаров к продаже, конъюнктуру рынка;

     - методы учета товаров, расчета потребности в них;

     - классификацию,  характеристику  и  назначение   товаров,   правила расшифровки артикулов и маркировок товаров;

     - гарантийные сроки пользования товарами и правила их обмена;

     - основные    требования    стандартов    и   технических   условий, предъявляемые к качеству товаров, тары и их маркировке;

     - виды брака и правила бракеража;

     - прогрессивные формы и методы обслуживания покупателей;

     - формы учетных документов и порядок составления отчетности;

     - действующий порядок ценообразования;

     - налоговое и экологическое законодательство;

     - законодательство о труде и охране труда Российской Федерации;

     - правила внутреннего трудового распорядка;

     - правила    и    нормы    охраны    труда,  техники   безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

1.5. В  своей  деятельности  заведующий  объектом розничной торговли руководствуется:

     - уставом предприятия;

     - настоящей должностной инструкцией.

1.6. Заведующий    объектом    розничной    торговли     подчиняется непосредственно директору предприятия (владельцу).

1.7. На время отсутствия  заведующего  объектом  розничной  торговли (болезнь,   отпуск,   командировка   и  пр.)  его  обязанности  исполняет заместитель (при отсутствии такового - лицо,  назначенное в установленном порядке), который    приобретает    соответствующие    права    и   несет ответственность   за   надлежащее   исполнение   возложенных   на    него обязанностей.

2. Должностные обязанности

Заведующий объектом розничной торговли:

2.1. С  учетом  профиля  и  специализации  деятельности  предприятия розничной торговли,  обеспечивает  соблюдение  обязательных   требований, установленных в  государственных  стандартах,  санитарных,  ветеринарных, противопожарных правилах и других нормативных документах.

2.2. Оформляет, получает лицензии, соответствующие разрешения и иные документы (сертификаты   соответствия,   гигиенические   заключения)    и представляет их,  либо  часть информации,  содержащейся в этих документах для ознакомления покупателям.

2.3. Доводит  до  покупателей  информацию о товарах и иные сведения, способствующие правильному выбору товара.

2.4. Доводит  до  покупателей  сведения  об  организационно-правовой форме юридического  лица,  о   фирменном   наименовании   (наименовании), юридическом адресе, режиме работы и пр.

2.5. Обеспечивает в соответствии с требованиями  стандартов  наличие оборудования, инвентаря    необходимых    для   сохранения   качества   и безопасности товаров при их хранении и реализации в месте продажи.

2.6. Обеспечивает наличие и содержание в исправном состоянии средств измерения, своевременное  и  в  установленном   порядке   проведение   их метрологической поверки.

2.7. Создает надлежащие  условия  торгового  обслуживания,  а  также возможность правильного выбора товаров покупателями.

2.8. Организовывает,  планирует и координирует деятельность  объекта розничной торговли.

2.9. Управляет  текущей  деятельностью,  направленной  на  доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами.

2.10. Осуществляет   контроль   за    рациональным    использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

2.11. Анализирует  результаты   продаж   и   качества   обслуживания покупателей, разрабатывает  и  проводит мероприятия по повышению качества торгового процесса.

2.12. Ведет   переговоры,   связанные   с   поставками,  заказами  и реализацией товаров.

2.13. Оформляет договоры поставки, купли-продажи, комиссии и т.д.

2.14. Обеспечивает организацию учета товарно-материальных  ценностей и представляет  отчетность  об  объемах  произведенных  продаж  директору предприятия (владельцу).

2.15. Принимает решения о назначении,  перемещении и освобождении от занимаемых должностей  работников  торгового  объекта;   принимает   меры поощрения отличившихся  работников,  налагает  взыскания  на  нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

2.16. Руководит работниками объекта розничной торговли.

2.17. Представляет интересы предприятия и действует от его имени.

3. Права

Заведующий объектом розничной торговли вправе:

3.1. Знакомиться   с   проектами   решений   директора   предприятия (владельца), касающимися деятельности объекта розничной торговли.

3.2. Участвовать  в  обсуждении вопросов,  касающихся исполняемых им должностных обязанностей.

3.3. Вносить  на  рассмотрение  директора  предприятия   (владельца) предложения по улучшению торгового обслуживания.

3.4. Подписывать   и   визировать   документы   в   пределах   своей компетенции.

3.5. Требовать  от  директора   предприятия   (владельца)   оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность

Заведующий объектом розничной торговли несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее  исполнение или неисполнение  своих должностных обязанностей, предусмотренных  настоящей   должностной   инструкцией,   в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За  правонарушения,  совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах,  определенных  административным,  уголовным  и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в  пределах,  определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 Должностная инструкция административного директора ООО «Консул»

1. Общие положения

1.1. Административный директор относится к категории руководителей.

1.2. На  административного директора назначается    лицо,    имеющее    высшее    экономическое    или инженерно-экономическое  образование  и стаж работы по профилю не менее 3 лет.

1.3. Назначение на должность административного директора и освобождение от  нее  производится  приказом  руководителя предприятия.

1.4. Административный директор должен знать:

 - постановления,  распоряжения,  приказы,   другие   руководящие   и нормативные документы   вышестоящих   и   других   органов,    касающиеся деятельности бюро и отдела сбыта;

- нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе;

- порядок подготовки и  заключения  договоров  на  поставку  готовой продукции;

- методику актово-претензионной работы;

- инструкцию по передаче грузов другим организациям;

- установленные формы отчетности;

- основы экономики, организации труда и управления;

- основы законодательства о труде;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила    и    нормы    охраны    труда,  техники   безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

1.5. Административный директор непосредственно подчиняется управляющему отдела сбыта.

1.6. На время отсутствия  административного директора (болезнь,  отпуск,  командировка  и  пр.)  его обязанности исполняет заместитель (при отсутствии  такового  -  лицо,  назначенное  в установленном  порядке),  который  несет  ответственность  за  надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и приобретает соответствующие права.

2. Должностные обязанности

Административный директор отдела сбыта:

2.1. Анализирует  данные  по  учету  готовой  продукции  на  складах предприятия и производит распределение продукции по покупателям  согласно заключенным договорам.

2.2. Совместно  с  техническими  службами  предприятия  участвует  в разработке технических  условий приемки от производственных подразделений предприятия готовой продукции, ее упаковки, хранения и транспортировки.

2.3. Организует   и   контролирует  своевременную  отгрузку  готовой продукции в соответствии с заключенными договорами.

2.4. Участвует  в сдаче-приемке продукции покупателям (перевозчикам) и проверке  по  качеству,  количеству  и  комплектности,  подписывает   и визирует приемо-сдаточные акты, сопроводительные и иные документы.

2.5. Получает от покупателей претензии по  несоответствию  качества, количества и комплектности поставленной продукции,  по просрочке поставки и передает их в бюро планирования и учета отдела сбыта.

2.6. Передает  в  бюро  планирования и учета отдела сбыта сведения и информацию, необходимую  для  предъявления   претензий   покупателям   за невыборку продукции,   просрочку   в   принятии   и  оплате  поставленной продукции.

2.7. Принимает меры по замене продукции,  возвращенной (не принятой) покупателями, ее реализации или переработке.

2.8. Оформляет  договоры  на  перевозку  продукции  с  транспортными организациями.

2.9. Составляет заявки на подачу транспортных средств и контейнеров.

2.10. Осуществляет контроль за правильным составлением установленной отчетности и   ее   своевременным   представлением   в    соответствующие структурные подразделения предприятия.

2.11. Выполняет  и  другие  поручения   начальника   отдела   сбыта, соответствующие профилю его деятельности.

3. Права

Административный директор отдела сбыта имеет право:

3.1. Знакомиться   с   проектами   решений руководителя предприятия, касающимися сбыта продукции.

3.2. Вносить  на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности   бюро   оперативного   управления   отдела  сбыта продукции.

3.3. Осуществлять  взаимодействие  с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия.

3.4. Запрашивать  лично  или по поручению руководства предприятия от руководителей подразделений  и  специалистов  информацию   и   документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.5. Подписывать   и   визировать   документы   в   пределах   своей компетенции.

3.6. Вносить на рассмотрение руководства предприятия представления о назначении, перемещении   и   увольнении   работников  бюро  оперативного управления отдела сбыта;  предложения об их поощрении или о наложении  на них взысканий.

3.7. Требовать от  руководства  предприятия  оказания  содействия  в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность

Начальник бюро   оперативного   управления   отдела   сбыта    несет ответственность:

4.1. За ненадлежащее  исполнение или неисполнение  своих должностных обязанностей, предусмотренных  настоящей   должностной   инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За  правонарушения,  совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах,  определенных  административным,  уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в  пределах,  определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 Должностная инструкция директора по сбыту ООО «Консул»

I. Общие положения

1.1. Директор отдела сбыта относится к категории руководителей.

1.2. Назначение на должность начальника отдела сбыта и  освобождение от нее  производится  приказом  директора  предприятия.

1.3. На должность начальника отдела сбыта назначается лицо,  имеющее высшее профессиональное   (экономическое   или   инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области сбыта не менее 3

лет.

1.4. Во  время  отсутствия  начальника  отдела  сбыта (командировка, отпуск, болезнь,  пр.) его обязанности выполняет в установленном  порядке назначаемый заместитель,  который  приобретает  соответствующие  права  и несет полную ответственность за их надлежащее исполнение.

1.5. Начальник отдела сбыта подчиняется управляющему магазином

1.6. В своей деятельности начальник отдела сбыта руководствуется:

     - законодательными и нормативными документами по организации сбыта и поставки готовой продукции;

     - методическими материалами по соответствующим вопросам;

     - уставом предприятия;

     -  правилами  трудового   распорядка,  приказами  и   распоряжениями директора предприятия (непосредственного руководителя);

     - настоящей должностной инструкцией.

1.7. Начальник отдела сбыта должен знать:

- законодательные  и   нормативные   правовые   акты,   методические материалы по организации сбыта и поставки готовой продукции;

- методы,  порядок  разработки  прогнозов,  перспективных,   текущих планов производства   и   реализации   продукции;   перспективы  развития предприятия и рынков сбыта;

- методы изучения спроса на продукцию предприятия;

- оптовые и розничные цены на продукцию, выпускаемую предприятием;

- методы и порядок разработки нормативных запасов готовой продукции;

  - порядок заключения договоров на  поставку  продукции,  определения потребности в  погрузочных  и транспортных средствах;

     -  порядок  подготовки  претензий   к  потребителям  и  ответов   на поступающие претензии;

- правила оформления сбытовой документации;

     - стандарты хранения и транспортировки продукции;

     - стандарты   и  технические  условия  на  выпускаемую  предприятием продукцию;

     - организацию складского хозяйства;

     - основы технологии,  организации производства,  труда и управления; организацию учета   сбыточных   операций   и   составление  отчетности  о реализации;

     - трудовое законодательство, правила и нормы охраны труда.

II. Функции

На начальника отдела сбыта возлагаются следующие функции:

2.1. Руководство отделом сбыта.

2.2. Организация  подготовки  и  заключение  договоров  на  поставку продукции, выпускаемой предприятием.

2.3. Учет выполненных работ, составление предусмотренной отчетности.

2.4. Участие   в   организации   мероприятий  по  рекламе  продукции предприятия.

2.5. Организация   работы   по  повышению  квалификации  сотрудников отдела.

2.6. Обеспечение безопасных условий труда для подчиненных,  контроль за соблюдением ими требований  законодательных  и  нормативных  актов  по охране труда.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций  начальник  отдела  сбыта обязан:

3.1. Осуществлять  рациональную  организацию  сбыта  продукции,   ее поставку в  сроки  и  объеме  в  соответствии  с  заказами и заключенными договорами.

3.2. Обеспечивать  участие  отдела в подготовке прогнозов,  проектов перспективных и  текущих  планов  производства  и  реализации  продукции, проведении маркетинговых  исследований  по  изучению  спроса на продукцию предприятия.

3.3. Организовывать  подготовку  и  заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок.

3.4. Возглавить  работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства  с  целью  обеспечения   сдачи   готовой   продукции подразделениями в  сроки,  по  номенклатуре,  комплектности  и качеству в соответствии с заказами и договорами.

3.5. Принимать   меры  по  выполнению  плана  реализации  продукции, своевременному получению нарядов,  спецификаций и  других  документов  на поставку.

3.6. Обеспечивать контроль  выполнения  подразделениями  предприятия заказов, договорных обязательств,  состояние запасов готовой продукции на складах.

3.7. Организовывать  приемку  продукции  от подразделений на склады, хранение и подготовку к отправке, определение потребности в транспортных, механизированных погрузочных средствах,  таре и рабочей силе для отгрузки продукции.

3.8. Осуществлять  разработку,  внедрение  стандартов предприятия по организации хранения,   сбыта,   транспортировке   продукции,   а   также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети,  форм доставки продукции, сокращению транспортных  затрат,   снижению   сверхнормативных   остатков продукции и ускорению сбытовых операций.

3.9. Принимать   участие   в    организации    выставок,    ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции.

3.10. Организовать оптовую торговлю выпускаемой продукции, принимать меры по  обеспечению  своевременного поступления средств за реализованную продукцию.

3.11. Участвовать   в   рассмотрении   поступающих   на  предприятие претензий потребителей и подготовке  отзывов  на  предъявленные  иски,  а также претензий поставщикам при нарушении ими условий договоров.

3.12. Обеспечивать учет выполнения заказов и договоров,  отгрузки  и остатков нереализованной   готовой  продукции,  своевременное  оформление сбытовой документации,  составление предусмотренной отчетности  по  сбыту (поставкам) о выполнении плана реализации.

3.13. Координировать   деятельность   складов   готовой   продукции, руководить работниками отдела.

IV. Права

Начальник отдела сбыта имеет право:

4.1. Знакомиться  с  проектами  решений   руководства   предприятия, касающимися деятельности  отдела  и  вносить  на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия и отдела сбыта.

4.2. Подписывать   и   визировать   документы   в   пределах   своей компетенции.

4.3. Осуществлять   взаимодействие   с   руководителями  структурных подразделений предприятия,  получать информацию и документы,  необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

4.4. Вносить на рассмотрение руководства предприятия представления о назначении, перемещении,  увольнении работников отдела, предложения об их поощрении или наложении на них взысканий.

 4.5. Требовать от  руководства  предприятия  оказания  содействия  в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность

Начальник отдела сбыта несет ответственность:

5.1. За   неисполнение,   ненадлежащее   исполнение    обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией,  в пределах, определенных трудовым законодательством Российской  Федерации.

5.2. За  совершенные  в  процессе  деятельности  правонарушения  - в пределах, определенных   административным,   уголовным   и    гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба - в  пределах,  определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция менеджера по персоналу ООО «Консул»

Должностные обязанности менеджера по персоналу.

Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников. Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Менеджер по персоналу должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность предприятия, учреждения, организации по управлению персоналом; законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; порядок ценообразования и налогообложения; основы маркетинга; современные концепции управления персоналом; основы трудовой мотивации и системы оценки персонала; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; порядок разработки трудовых договоров (контрактов); методы и организацию менеджмента; основы технологии производства и перспективы развития предприятия, учреждения, организации, структуру управления и их кадровый состав; основы общей и социальной психологии, социологии и психологии труда; основы производственной педагогики; этику делового общения; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; основы организации делопроизводства; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации менеджера по персоналу.

Высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительная подготовка в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

Должностная инструкция менеджера по сбыту

1. Общие положения

1. Менеджер по сбыту относится к категории технических исполнителей.
2. Назначение на должность менеджера по сбыту и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации.
3. Менеджер по сбыту должен знать:

3.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся применения контрольно-кассовых машин.

3.2. Правила приема, выдачи, учета и хранения денежных средств и ценных бумаг.

3.3. Порядок оформления книги кассира-операциониста.

3.4. Правила обеспечения их сохранности.

3.5. Порядок ведения книги кассира-операциониста, составления сводной отчетности.

3.6. Правила эксплуатации электронно-вычислительной техники.

3.7. Основы организации труда.

3.8. Законодательство о труде.

3.9. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.10. Правила и нормы охраны труда.

4. Менеджер по сбыту подчиняется непосредственно директору по сбыту.
5. На время отсутствия менеджера по сбыту (болезнь, отпуск, др.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом генерального директора организации. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Должностные обязанности

Менеджер по сбыту

1. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ТМЦ с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
2. Составляет на основе приходных и расходных документов сводный отчет за текущий день, месяц.
3. Бережно относится к вверенным ему ценностям.
4. Принимает меры для обеспечения сохранности вверенных ему денежных средств и предотвращения ущерба.
5. Своевременно сообщает о всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему ценностей.
6. Нигде, никогда и ни в какой мере не разглашает известные ему сведения об операциях по хранению ценностей, а также служебных поручениях по кассе.
7. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
8. Реализация товаров с магазина.
9. Оформление товарных чеков.
10. Оформление витрин.
11. Ведение учета ТМЦ.
12. Обработка информации через программу складского учета.
13. Прием ТМЦ со склада в магазин.
14. Контролирует работу продавцов-кассиров.

3. Права

Менеджер по сбыту имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.
2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3. Запрашивать лично или по поручению руководства организации у сотрудников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении должностных обязанностей.

4. Ответственность

Менеджер по сбыту несет ответственность

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция продавца-кассира торгового зала

1. Общие положения

1.1. Кассир торгового зала относится к категории рабочих.

1.2. Кассир торгового зала назначается на должность и  освобождается от нее руководителем предприятия и подчиняется непосредственно менеджеру по продажам.

1.3. Кассир торгового зала должен знать:

 - правила торговли;

- закон о защите прав потребителей;

- устройство и правила эксплуатации контрольно-кассовых машин;

- правила расчета с покупателями;

 - порядок получения,  хранения и выдачи денежных  средств  и  ценных бумаг; признаки    платежеспособности    (зищищенности)   государственных денежных знаков;

     - ассортимент  и  розничные  цены  на товары и изделия,  имеющиеся в продаже;

     - пути сокращения затрат труда, материалов, электроэнергии;

     - правила и этику профессионального общения с покупателями;

     - правила и нормы охраны труда и меры противопожарной защиты;

2. Должностные обязанности

Кассир торгового зала:

2.1. Осуществляет расчет с покупателями за товары, изделия и услуги, подсчет стоимости покупки, получение денег, пробивку чека, выдачу сдачи.

2.2. Производит возврат денег по неиспользованному чеку.

2.3. Проверяет исправность кассового аппарата, осуществляет заправку контрольной и чековой ленты, запись показаний счетчиков.

2.4. Устраняет мелкие неисправности контрольно-кассовой машины.

2.5. Получает разменную монету, размещает ее в кассовом ящике.

2.6. Знакомится  с ассортиментом имеющихся товаров, изделий и ценами на них.

2.7. Производит подсчет денег и сдачу их  в  установленном  порядке, сверху суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков.

3. Права

Кассир торгового зала имеет право:

3.1. Получать от работников предприятия информацию,  необходимую для осуществления своей деятельности.

3.2. Представлять   на   рассмотрение    своего    непосредственного руководства предложения по вопросам своей деятельности.

3.3. Требовать от  руководства  предприятия  оказания  содействия  в исполнении своих должностных обязанностей.

4. Ответственность

Кассир торгового зала несет ответственность:

     4.1. За ненадлежащее  исполнение или неисполнение  своих должностных обязанностей, предусмотренных  настоящей   должностной   инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За  правонарушения,  совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах,  определенных  административным,  уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба - в  пределах,  определенных действующим законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция

I. Общие положения

1.1. Продавец –консультант относится  к  категории технических  исполнителей,  принимается  на  работу  и  увольняется с нее приказом       директора       предприятия.

1.2. На должность продавца непродовольственных  товаров  назначается лицо,  имеющее  начальное профессиональное образование,  без предъявления требований к стажу работы,  или среднее профессиональное образование, без предъявления требований  к  стажу  работы,  или  среднее  (полное)  общее образование и специальную  подготовку  по  установленной  программе,  без предъявления требований к стажу работы.

1.3. Продавец    непродовольственных     товаров     непосредственно подчиняется менеджеру по продажам.

1.4. Во  время  отсутствия  продавца   (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет в установленном порядке назначаемый заместитель,  несущий полную  ответственность  за  надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

  1.5. В  своей  деятельности  продавец  руководствуется:

     - нормативными документами и методическими материалами  по  вопросам выполняемой работы;

     - уставом предприятия;

     - правилами внутреннего трудового распорядка;

     - приказами      и      распоряжениями     директора     предприятия и непосредственного руководителя;

     - настоящей должностной инструкцией.

     1.6. Продавец должен знать:

     - ассортимент,  классификацию,  характеристику,  назначение товаров, способы пользования и ухода за ними;

     - правила расшифровки артикула и маркировки;

     - розничные цены;

     - приемы подбора, отмеривания, отреза, комплектования товаров, шкалы размеров изделий и правила их определения;

     - основные   требования   стандартов    и    технических    условий, предъявляемые к качеству товаров, таре и маркировке;

     - виды брака и правила обмена товаров;

     - гарантийные сроки пользования товарами;

     - устройство     и     правила      эксплуатации      обслуживаемого торгово-технического оборудования и контрольно-кассового аппарата;

     - пути сокращения товарных потерь,  затрат труда,  электроэнергии  и повышения доходов;

     - приемы и  методы  активного  обслуживания  различных  контингентов покупателей с учетом их пола,  возраста,  уровня знаний о товаре и других особенностей;

     - состояние моды текущего сезона;

     - основные виды сырья и материалов,  идущих на изготовление товаров, и способы их распознавания;

     - основных поставщиков товаров и особенности ассортимента и качества их продукции;

     - принципы  оформления  наприлавочных,  внутримагазинных  и  оконных витрин;

     - методы обобщения данных о спросе покупателей;

     - порядок приема товаров от поставщиков;

     - правила бракеража;

     - порядок проведения инвентаризации;

     - порядок составления и оформления товарных отчетов,  актов на брак, недостачу, пересортицу  товаров  и  приемо-сдаточных  актов  при передаче материальных ценностей.

II. Функции

На продавца   возлагаются  следующие функции:

     2.1. Обслуживание покупателей.

     2.2. Подсчет стоимости покупки и выписка чека.

     2.3. Упаковка товаров.

     2.4. Оформление витрин и контроль за их состоянием.

     2.5. Участие в проведении инвентаризации.

III. Должностные обязанности

     Для выполнения    возложенных    на    него     функций     продавец обязан:

3.1. Осуществлять  обслуживание  покупателей:  предложение  и  показ товаров, демонстрацию их в действии, помощь в выборе товаров.

     3.2. Подсчитывать стоимость покупки и выписывать чек.

     3.3. Оформлять   паспорта   на   товар,  имеющий  гарантийные  сроки пользования.

     3.4. Осуществлять  контроль  за  своевременным  пополнением рабочего запаса товаров,  их сохранностью, исправностью и правильной эксплуатацией оборудования, чистотой и порядком на рабочем месте.

     3.5. Осуществлять подготовку товаров к продаже:  распаковку, сборку, комплектование, проверку эксплуатационных свойств и т.д.

     3.6. Осуществлять подготовку  рабочего  места:  проверку  наличия  и исправности торгово-технического оборудования,  инвентаря и инструментов, размещение товаров по группам,  видам и сортам с учетом частоты спроса  и удобства работы.

     3.7. Получать и подготавливать упаковочный материал.

     3.8. Производить уборку нереализованных товаров и тары.

     3.9. Готовить товары к инвентаризации.

     3.10. Работать  при  необходимости  на  контрольно-кассовой  машине, подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке,  сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков.

     3.11. Оформлять   наприлавочные   и   внутримагазинные   витрины   и контролировать их состояние.

     3.12. Участвовать в получении товаров,  уведомлять  администрацию  о поступлении товаров, не соответствующих маркировке (накладной ведомости).

     3.13. Составлять и оформлять подарочные и праздничные наборы.

     3.14. Изучать спрос покупателей.

     3.15. Получать товары со склада.

     3.16. Участвовать в проведении инвентаризации.

     3.17. Составлять  и  оформлять  товарные  отчеты,  акты   на   брак, недостачу, пересортицу  товаров  и  приемо-сдаточных  актов  при передаче материальных ценностей.

     3.18. Разрешать   спорные   вопросы   с  покупателями  в  отсутствие представителей администрации.

     3.19. Осуществлять  руководство продавцами более низкой квалификации и учениками.

IV. Права

Продавец имеет право:

4.1. Знакомиться   с   проектами  решений  руководства   предприятия

по вопросам его деятельности.

  4.2. Вносить    на    рассмотрение    руководства   предложения   по совершенствованию работы,  связанной  с  обязанностями,  предусмотренными

настоящей инструкцией.

4.3. Получать   от    руководителей    структурных    подразделений, специалистов информацию   и   документы   по  вопросам,  входящим  в  его компетенцию.

     4.4. Требовать от  руководства  предприятия  оказания  содействия  в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность

Продавец несет ответственность:

5.1. За  неисполнение  (ненадлежащее  исполнение)  своих должностных обязанностей, предусмотренных  настоящей   должностной   инструкцией,   в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

     5.2. За совершенные  в  процессе  осуществления  своей  деятельности правонарушения - в пределах,  определенных административным,  уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

     5.3. За причинение материального ущерба - в  пределах,  определенных трудовым, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.