Рис. 1.2. Схема этапов принятия стратегических решений

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации, т. е. анализ ситуации, направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым и достаточным условием для ее решения, т.к. если проблема не выявлена, т.е. не существует для того, кто принимает решение, то и принятие решения не состоится.

Таким образом, первый шаг на пути решения проблемы – ее восприятие и диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит наполовину ее решить. Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

В случае, когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана [8: с.79]. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Проблему, которая определена как возможность необходимо обнаружить и раскрыть. А проблемы определенные как кризис или как рутинные проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности ЛПР по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, ЛПР необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае применяется творческий подход.

Оценка альтернатив является следующим этапом рассматриваемой стадии, где все  предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними определенного уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее применяемым из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод играет большое значение, когда имеет место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важным является учет факторов риска,  т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Анализ и контроль выполнения решения. После того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Следует помнить, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Виды стратегий принятия решений

Стратегии, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические и эвристические. Алгоритмические – это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Эвристические стратегии – это набор правил, принципов и приемов интуитивного  характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение.

Выбор той или иной стратегии принятия решения зависит от вида ситуации.

Многие экономисты и психологи обращают внимание на то, что величина риска может оказывать основное влияние на выбор альтернативы. Риск определяют как дисперсию либо как математическое ожидание убытка, величину убытка, разность между выигрышем и проигрышем и т.д.

Алгоритмические стратегии. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности. В основе этой стратегии лежит четыре главных предположения:

- оценка субъективной вероятности результата не зависит от его полезности и не оказывает на нее влияние;

- стратегия предполагает, что риск, связанный с данной альтернативой, не имеет ценности для лица, которое использует данную альтернативу:

- при использовании этой стратегии набор гипотез должен быть полным;

- использование данной стратегии возможно при условии, что для данного лица, принимающего решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью.

Применение алгоритмических стратегий часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны. Человек интегрирует информацию, содержащуюся в задачи принятия решения, с помощью простых эвристических правил.

Действуя в рамках эвристической стратегии, человек принимающий решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск (R) и т.д. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два варианта эвристических стратегий.

1) Внутренняя стратегия – это стратегия, применяя которую лицо, принимающее решение, рассматривает каждую ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

Можно различать два вида внутреннего анализа. Первый основан на непосредственном сравнении факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т.п.

Другой вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений между свойствами и их критериями.

2) Внешняя стратегия состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что достоинство этих стратегий состоит в способности радикально уменьшить сложность и трудность задачи и в значительной мере снизить напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения. 

1.3.  Характеристика стратегических решений и информационные технологии в процессе разработки и принятия решений.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений [4; с.33]. Можно выделить девять таких характеристик.

1.     Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2.     Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3.     Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4.     Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5.      Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6.     Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7.     Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8.     Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.). Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9.     Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица №1

Отличия стратегических решений от оперативных

Информационные технологии в процессе разработки и принятия решений.

Разработка и принятие решений в процессе стратегического управления организацией при постоянно меняющейся внешней и внутренней среде организации требуется использование  адекватных методов информационного обеспечения управленческого аппарата и возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Информационные процессы – процесс сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы:

·             обеспечивающие выбор и формирование целей (целеполагание);

·             предназначенные для разработки программы действий (планирование);

·             обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану (регулирование).

Необходимо отметить, что информацией следует считать те сведения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе принятия решения.

Для обеспечения требуемого качества управления информация должна обладать следующими характеристиками: полнота и качество; ценность и полезность; достоверность и точность; актуальность в зависимости от ее возраста; плотность; оперативность и доступность; частота использования определенных видов; надежность; правовая корректность. 

Принятие эффективных стратегических решений базируется на обработке имеющейся исходной информации с помощью адекватных алгоритмических и эвристических процедур. В случае выработки таких решений с помощью автоматизированных технологий возникает также проблема программного и лингвистического обеспечения.

Именно наличие совокупности математических методов решения типовых задач управления обеспечивает возможность оперативного и обоснованного принятия решений, в том числе с помощью автоматизированных систем.

В зависимости от назначения можно выделить три типа интеллектуальных систем:

1) Экспертные системы относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования. Они содержат базу данных – значительный объем знаний в какой-либо предметной области. Экспертные системы выполняют функции консультанта и эксперта. Делая запрос экспертной системе на какую-либо сложившуюся ситуацию, она выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы. Важной особенностью является то, что выданные рекомендации носят обоснованный характер и могут быть объяснены при запросе пользователя.

2) Системы поддержки принятия решений предназначены для информационной поддержки ЛПР в процессе принятия стратегических решений. Областью применения системы поддержки принятия решений являются, прежде всего, нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности, делающей практически невозможным отыскание объективной альтернативы решения.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решения. Они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала организации, повышения качества выпускаемой продукции и т.д.

Довольно частыми бывают ситуации, когда принимать решения приходится в условиях взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из которых, помимо общей, стремиться к достижению собственных целей. В этих случаях приходиться принимать компромиссные решения с учетом интересов отдельных участников. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе принятия решений и при этом прийти к согласованному решению.

3) Автоматизированные системы экспертного оценивания предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке стратегических решений. Основной задачей этих систем является решение сложных управленческих проблем на основе надежной, обработанной  и корректно примененной информации.

Современные управленческие структуры оснащаются большим количеством универсальных и специализированных средств вычислительной и оргтехники. Иерархический принцип построения комплексов технических средств автоматизированных систем управления  позволяет оперативно и гибко реагировать на изменения ситуации и прогнозировать их.

К техническим средствам обеспечения нижнего уровня управления относятся: устройства сбора, регистрации и подготовки данных; устройства передачи данных; каналы связи и сетевые средства; автономные и комплексированные устройства обработки данных; устройства хранения и накопления данных и т.д.

Наличие автоматизированной системы управления приводит к комплектованию верхних уровней управления средствами вычислительной техники. К ним относятся: базовые комплекты ЭВМ значительной мощности и быстродействия; персональные компьютеры и специальные процессоры; устройства сопряжения с каналами связи (модемы); унифицированные каналы связи.

Глава 2. Аналитическая основа процесса принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское».

1.1.         Характеристика ЗАО «Колыванское».

По постановлению ЦК ВНК и Совнаркома от 1 октября 1930 года было принято решение создать в Павловском районе Алтайского края новый совхоз «Павловский». Совхоз просуществовал с переменным успехом целых 63 года, а при переходе к рыночной экономике, совхоз разбился на два: Колыванский и Арбузовский.

Колыванский был реорганизован в Акционерное общество закрытого типа АОЗТ «Колыванское» 22 февраля 1993 года.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами РФ и в связи с перерегистрацией АОЗТ в ЗАО, предприятие стало называться ЗАО «Колыванское».

Учредителями являются:

-работники предприятия;

-пенсионеры, вышедшие на пенсию из совхоза, или отработав в совхозе: мужчины 25 лет, женщины 20 лет, и проживающие на территории с.Колыванское.

Так как предприятие является закрытым акционерным обществом, то акции могут распределяться только среди учредителей.

Общество является коммерческой организацией. Форма собственности – частная.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли [12,с.2]. Полное и качественное удовлетворение потребностей организации и граждан в продукции сельского хозяйства (работах, услугах), производимой Обществом, в соответствии с уставными видами деятельности и получения прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

¨     производство сельскохозяйственной продукции,

¨     переработка сельскохозяйственной продукции,

¨     строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы,

¨     ремонт сельскохозяйственной техники,

¨     производство товаров народного потребления,

¨     коммерческая деятельность,

¨     производство и переработка различного сырья и пищевых продуктов,

¨     производство продовольственных и промышленных товаров,

¨     любые виды внешнеэкономической деятельности, не запрещенные законом.

Деятельность ЗАО «Колыванское» не ограничивается оговоренной в Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству, признаются действительными.

Общее руководство АО  – Совет директоров. Его члены избираются Общим годовым собранием акционеров. Заседание совета директоров проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал. Решение принимают простым большинством голосов членов совета.

Юридический адрес ЗАО «Колыванское»: 659008 Алтайский край, Павловский район, с.Колыванское, ул.Гагарина, 28.

ЗАО «Колыванское» находится в южной части Павловского района. Центральная усадьба, село Колыванское, находится в 41 километре от районного центра с. Павловск и в 100 километрах от краевого центра г. Барнаула. Связь с краевым центром осуществляется по дороге с асфальтным покрытием, что является благоприятным условием для реализации продукции и других отношений ЗАО «Колыванское» с различными сельскохозяйственными и перерабатывающими предприятиями Алтайского края и других регионов.

В северной части хозяйства проходит железная дорога г. Барнаул - с. Ребриха - г. Барнаул.

С востока на запад по землепользованию протекает река Барнаулка, на которой построена плотина и небольшое водохранилище местного значения, которое обеспечивает полив земель хозяйства. На данный момент руководителем предприятия является Н.Н Сидякин. Основные специалисты предприятия: главный бухгалтер Т.С. Бухмастова, главный экономист И.А. Куренинов, главный агроном Н.А. Колиниченко, главный зоотехник Н.М. Губарев, главный ветврач В.П. Панков.

Средняя численность работающих на предприятии на 2007 год составляет 627 человек, из них 551 занятых в сельском хозяйстве, в т.ч. сезонные и временные рабочие 42 человека. В 2007 году численность работников предприятия занятых в сельском хозяйстве возросла на 17 человек.

Общая земельная площадь предприятия составляет 15739 гектаров. Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 14770 гектаров. Из них 443 гектара орошаемых земель, что оказывает благоприятное воздействие на возделывание культур. В составе имеются три отделения: Колыванское, Молодежное и Арбузовское, которые занимаются производством продукции животноводства и растениеводства.

На центральной усадьбе действует автопарк, центральная ремонтная мастерская, нефтебаза, строительный отдел, котельная, мельница, кирпичный завод, столовая и магазины.

Так же есть свой медпрофилакторий обслуживающий  работников предприятия.

В отдалении от центральной усадьбы и друг от друга на расстоянии 10 км. расположены три отделения, на которых имеются дойки, телятники и свиноферма. Доярок и скотников к месту работы доставляет автобус.

Основной деятельностью ЗАО «Колыванское» является выращивание сельскохозяйственной продукции, в частности зерна и зернобобовых и производство молока.

Кроме того, на предприятии имеется ряд вспомогательных производств: мельничный цех по переработке зерновых в муку; строительный отдел по производству строительных материалов для нужд предприятия и для реализации местному населению; котельная, обеспечивающая село теплом, кирпичный завод.

Согласно агроклиматическому районированию Алтайского края территория хозяйства относится к теплому, недостаточно увлажненному району. Климат района является резко континентальным, с жарким коротким летом и холодной продолжительной зимой. Среднегодовая температура воздуха составляет  +10,7˚C. Самым теплым месяцем является июнь, самым холодным – январь. Абсолютный максимум температуры составляет +38˚С, минимум –52˚С. продолжительность периода с температурой выше 10˚С составляет 127 дней, безморозный период длится 122 дня. Средне количество осадков за год составляет 477мм.

Условия перезимовки озимых культур удовлетворительные, однако, в годы с поздним выпадом снега и с раним установлением низких температур и ветров,  возможно вымерзание озимых культур.

Главным средством производства в сельском хозяйстве является земля, которая должна эффективно и рационально использоваться.

В целом же предприятие обеспечено земельными ресурсами и не привлекает дополнительных земельных площадей в аренду.

Специализация любого хозяйства во многом зависит от природно-климатических условий. Специализация – это конкретная форма разделения общественного труда. Она определяет производственное направление предприятия, и говорит о том, какие отрасли хозяйства являются главными.

В сельском хозяйстве выделяют обычно две отрасли: растениеводство и животноводство.

Специализация хозяйства определяется по составу и структуре товарной продукции, которая приведена в таблице №1 (Приложение 1).

На основании таблицы №1 можно сделать вывод, что ЗАО «Колыванское» специализируется на растениеводстве, его удельный вес в общей стоимости товарной продукции в среднем за 5 лет составил около 51,8%, а удельный вес животноводства в среднем за 5 лет составил около 40,5%.

В динамике лет стоимость продукции растениеводства постоянно увеличивается, так в 2007 году она составила 43155 тыс. руб., что больше 2006 года на 2835 тыс. руб.

Большую часть в растениеводстве занимает производство зерновых и зернобобовых культур, на их долю в 2007 году пришлось 41,5% от общей товарной массы.

В динамике лет стоимость продукции животноводства в общей товарной продукции постоянно снижается. Так в 2007 году по сравнению с 2006 годом она снизилась на 2514 тыс. руб.

В целом по организации наблюдается рост товарной продукции. В 2007 году она возросла по сравнению с 2006 годом на 6463 тыс. руб. и составила 73160 тыс. руб. В среднем за 5 лет объем товарной продукции составил примерно 47469 тыс. руб.

На основании вышесказанного, можно сделать вывод, что ЗАО «Колыванское» специализируется на растениеводстве, а в частности на производстве зерновых и зернобобовых, а так же развито производство молока.

Таблица №2

Технико-экономические показатели ЗАО «Колыванское» за 2005-2007 гг.

Как видно из данной таблицы чистая прибыль в 2007 году составила 26387 тыс. рублей, что возросла по сравнению 2005 годом на 158,6 % т.е. на 9752 тыс.

Органом управления в ЗАО «Колыванское» является Генеральный директор, который в пределах своей компетенции принимает решения и дает указания (распоряжения), обязательные для выполнения всеми работниками хозяйства. В аппарат управления включаются: 1) работники личного аппарата руководителя; 2) специалисты; 3) заместители руководителя. К работникам личного аппарата руководителя относится секретарь.

К специалистам в хозяйстве, которые работают по одному, относятся: начальник отдела кадров, комендант, управляющий делами, инженер то технике безопасности.

Остальные специалисты входят в функциональные подразделения. В ЗАО «Колыванское» имеются следующие службы: плановый отдел, бухгалтерия, инженерная служба, зоотехническая и ветеринарная службы, агрономическая служба, энергетическая служба. (Схема 1)

У генерального директора имеется 3 заместителя: заместитель по экономике, заместитель по производству, заместитель по хозяйственной части, культуре и сбыту. Заместителями являются не освобожденные специалисты: заместитель по экономике – главный экономист; заместитель по производству – главный агроном; заместитель по хозяйственной части, культуре и сбыту – главный энергетик.

В ЗАО «Колыванское» имеется 7 основных подразделений: Колыванское, Молодежное, Арбузовское отделения, автопарк, строй отдел, ЦРМ (центральная ремонтная мастерская), центральная усадьба.

В каждом подразделении имеется руководитель, который подчиняется Генеральному директору: на отделениях руководителем является управляющий, в остальных подразделениях – заведующие. Кроме этого на отделениях имеются несколько бригад: растениеводов, животноводов. В животноводстве также имеются несколько бригад: бригада дойного стада, бригада молодняка КРС, а на Колыванском отделении еще бригада свинофермы.

Схема 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ЗАО «КОЛЫВАНСКОЕ»

  ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ                                                            РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ

     Ген. Директор ЗАО «Колыванское»                               ПРАВЛЕНИЕ

В животноводстве во главе каждой бригады стоит освобожденный бригадир, который подчиняется управляющему отделения, главным специалистам (зоотехнику, ветврачу), зоотехнику, ветврачу отделения.

В бригаде растениеводов освобожденного бригадира нет, чаще всего им  является агроном отделения по совместительству. Бригадир растениеводов также подчиняется управляющему отделением, главному агроному. Не освобожденные бригадиры основную зарплату получают по своей основной деятельности, а за бригадира получают доплату.

В ЦРМ руководителем является заведующий ЦРМ, который непосредственно подчиняется Генеральному директору, главному инженеру. В автопарке – заведующий гаражом, а в строй отделе – прораб. Они также находятся непосредственно в подчинении у Генерального директора.

Основными покупателями продукции ЗАО "Колыванское" являются: Павловский масло-сырзавод (молоко), Барнаульский молочный комбинат (молоко), Черемновский сахарный завод (сахарная свекла), АО "Мельник" (г. Рубцовск), ООО "Мельница" (Барнаул), Поспелихинская макаронная фабрика (пшеница), ЗАО "Союз-Мука" (зерновые), ООО ''Заготовитель'' (мясо), ЧП. Новосёлов (мясо). Следовательно, можно отметить, что основными потребителями производимой продукции являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции.

С точки зрения объемов производства продукции основными конкурентами ЗАО "Колыванское" можно считать ОПХ "Комсомольское" и СПК "Бурановский". Сильными сторонами этих предприятий можно считать относительно высокие показатели эффективности производства. Однако, с точки зрения общей рентабельности и абсолютных показателей прибыли, они существенно уступают ЗАО "Колыванское"     

2.2.         Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности предприятия.

Оценку внутренней среды организации – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT- анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах) [11; 164].

Продукция ЗАО "Колыванское" относится к категории товаров широкого потребления, входящих в основной набор продуктов питания. Предприятие не испытывает сложностей при сбыте продукции и, в основном, работает на базе долгосрочных отношений с крупными покупателями, тем не менее, в Обществе организована четкая схема сбыта. Основная работа по поиску перспективных клиентов и налаживанию деловых связей производится генеральным директором общества. Реализация продукции, контроль за отгрузкой и доставкой, а также учет производятся службой сбыта под руководством инженера по реализации. В зимнее время в целях более эффективного использования рабочей силы деятельность по продвижению и сбыту продукции осуществляется также с привлечением агронома хозяйства. Как показала практика, наиболее эффективным инструментом продвижения продукции являются прямые деловые контакты.

Основными покупателями продукции ЗАО "Колыванское" являются: Павловский масло-сырзавод (молоко), Барнаульский молочный комбинат (молоко), Черемновский сахарный завод (сахарная свекла), АО "Мельник" (г. Рубцовск), ООО "Мельница" (Барнаул), Поспелихинская макаронная фабрика (пшеница), ЗАО "Союз-Мука" (зерновые), ООО ''Заготовитель'' (мясо), ЧП. Новосёлов (мясо). Следовательно, можно отметить, что основными потребителями производимой продукции являются предприятия, занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции.

Поскольку основные продукты питания, например, молоко, хлеб, сахар, являются продуктами повседневного спроса, спрос на сельскохозяйственную продукцию имеет более равномерный характер в отличие от его предложения.

К сожалению, реклама, скидки и другие мероприятия по продвижению товаров не применяются, что, по моему мнению, помогло бы привлечь новых клиентов, и уже исходя, из этого можно было бы работать покупателями на наиболее выгодных условиях для хозяйства. К привлечению клиентов можно отнести постоянную печать информации о положении дел в хозяйстве в районных СМИ, и рассказы по каналу АТН о ЗАО ''Колыванское''.

Цены на производимую предприятием продукцию складываются исходя из среднерыночных цен в регионе. Однако, цена реализации продукции не может быть ниже заложенной себестоимости. Цены на производимую продукцию будут следующими:

-    горох-318,9 руб./Ц

-    овес-141,3 руб./Ц

-    мясо- 5320,9 руб./Ц

-    молоко - 396,9 руб./Ц

-    сахарная свекла 98,8 руб./Ц

-    пшеница - 277,8 руб./Ц.

Применяемые формы расчетов: перечисление (безналичная форма расчета, эта форма расчетов применяется при продаже зерновых культур и молока), наличными деньгами (эта форма расчетов применяется при продаже мяса), расчеты векселями.

У ЗАО “Колыванское”  существует высокая подверженность риску, связанному с изменением валютного курса и процентных ставок.

Тенденция к замедлению темпов роста цен имеет положительный характер для  ЗАО “Колыванское”, так как снижение темпов инфляции увеличивает реальный доход по контрактам предприятия.

В случае достижения показателя инфляции критических значений для ЗАО “Колыванское”, а также резкого изменения процентных ставок, наибольшим изменениям будут подвержены следующие показатели финансовой отчетности: прибыль, размер кредиторской задолженности.

После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон предприятия, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Таблица №3. Сильные стороны         Благоприятные возможности

Таблица №4.Сильные стороны             Угрозы

Таблица №5. Слабые стороны           Благоприятные возможности

Таблица №6. Слабые стороны           Угрозы

Для ЗАО «Колыванское» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны предприятия и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

2.3.         Анализ процесса принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское».

Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров ЗАО «Колыванское».

Совет правомочен принимать решения, если на его заседании присутствуют 2/3 членов Совета. Решения принимаются большинством голосов присутствующих членов Совета. Каждый член Совета имеет голос при решении всех вопросов. При равенстве голосов решающим является голос Председателя. Председателем является Романенко Александр Алексеевич. Заседание совета директоров проводится по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал. Его члены избираются Общим годовым собранием акционеров. На данный момент в состав Совета директоров входит 11 человек. Правом подписи финансовых документов обладает генеральный директор Сидякин Николай Николаевич и заместитель генерального директора Колиниченко Николай Андреевич.

К исключительной компетенции Совета относятся:

-         утверждение штатного расписания на очередной год;

-         утверждение планов производства сельскохозяйственной продукции;

-         утверждение планов капитальных вложений, в том числе капитальное строительство;

-          приобретение служебного транспорта, техники и т.д.

Органом управления в ЗАО «Колыванское» является Генеральный директор, который в пределах своей компетенции принимает решения и дает указания (распоряжения), обязательные для исполнения всеми работниками хозяйства.

Независимо от подхода, которому решает следовать организация, принимающая решения, существуют определенные шаги, которые она проходит в процессе принятия решений. Как показано на схеме, процесс может быть разбит на шесть шагов:

Схема: Шаги процесса принятия решения.