ТУРКОМПЛЕКС КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Организация управления туристским комплексом в России

Сложившаяся к настоящему времени система организации управления туристским комплексом отражает происходящий в России процесс перехода от сверх централизованной административной системы, базировавшейся на доминировании государственных форм собственности, к хозяйственному механизму, сочетающему различные формы собственности.

Децентрализация в условиях рыночной экономики предполагает передачу права осуществления туристской деятельности любой организации независимо от формы собственности.

Этот процесс сопровождается созданием различного рода ассоциаций, союзов и объединений. В настоящее время среди участников туристской деятельности, наряду с государственными организациями, действуют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы, создаются совместные предприятия (СП) с участием иностранных партнеров на территории России, осуществляется туристская деятельность российских предприятий за рубежом. В основу их работы положено законодательство по совместному предпринимательству и привлечению иностранного капитала, по валютному регулированию, по таможенному регулированию и ряд других законодательных актов.

Управление туристским комплексом реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический (рис. 2.1.).

При Президенте России создан координационный Совет по туризму, решения которого носят рекомендательный характер, а вся его деятельность осуществляется на общественных началах.

В Государственной Думе существует Комитет по туризму и спорту с правом законодательной инициативы. Общее руководство туристским комплексом осуществляет Правительство РФ, в котором создано Министерство по спорту и туризму, а в Правительстве Москвы — Комитет по туризму.

Рис. 2.1. Управление туристским комплексом

Важные функции выполняют центральные экономические ведомства страны. Так, Министерство экономики РФ разрабатывает и подготавливает с участием заинтересованных министерств и ведомств предложения по межправительственным договорам, регулирующим деятельность туристских организаций, участвует в разработке валютно-кредитной политики, в формировании платежного баланса, а также направлений использования централизованных валютных ресурсов.

Функции, связанные с контролем за соблюдением государственных интересов в области туриндустрии, выполняют такие ведомства, как Государственный таможенный комитет (ГТК), Российское агентство международного сотрудничества и развития (РАМСИР) и Министерство РФ по сотрудничеству с государствами-участниками СНГ.

Существенную роль в регулировании турбизнеса играют Министерство финансов РФ и Центральный банк РФ, которые определяют порядок финансирования и кредитования туристской деятельности, издают нормативные документы по этим вопросам.

Министерство по спорту и туризму занимается координацией развития отрасли в соответствии с государственной политикой и рассматривает стратегические вопросы развития туризма в России.

К основным функциям Министерства по спорту и туризму относятся:

a       участие в разработке предложений по формированию концепции государственной программы развития туризма;

a       выделение приоритетных направлений развития туризма, исходя из потребностей различных социально-демографических групп населения; повышение качества обслуживания туристов на основе внедрения программно-целевых методов управления качеством и системы стандартизации;

a       подготовка предложений по совершенствованию структуры материальной базы туризма;

a       участие в осуществлении контроля в целях защиты государственных интересов РФ;

a       разработка с участием заинтересованных министерств и ведомств проектов, законодательных и иных нормативных актов в области туризма;

a       участие в работе по привлечению государственных, банковских и коммерческих кредитов;

a       создание экономико-правовых условий для развития национального туристского бизнеса.

Наряду с экономическими рычагами воздействия используются и административные методы правительственного регулирования деятельности туристских предприятий для повышения качества работы на туристском рынке. Это, прежде всего, лицензирование и сертификация туристских предприятий.

Лицензирование международной туристской деятельности осуществляется с 1993г., но с каждым годом повышаются требования к участникам туристской деятельности. Лицензия на международную туристскую деятельность выдается сроком на 3 года, но может быть выдана и на меньший срок по заявлению лица, обратившегося за ее получением. Выдача лицензии осуществляется на платной основе (при работе на международном рынке — за выдачу лицензии плата составляет 100-кратный размер минимальной месячной оплаты труда).

Во многих странах существуют различия при получении лицензии для фирм туроператоров и турагентов (так как турагент занимается только перепродажей туров, а не организацией). В России нет четкого различия этих видов деятельности, многие фирмы занимаются и тем и другим, в настоящее время не сформирован четкий методологический подход к этому вопросу. Но, учитывая мировую практику различной регламентации деятельности туроператора и турагента, можно предположить, что в России это тоже будет в ближайшее время введено.

Сертификация продукции или услуг — это деятельность по подтверждению соответствия продукции или услуг установленным требованиям. Согласно международной практике ответственность за соответствие товаров и услуг требованиям законодательства несет изготовитель, а продавец отвечает за наличие сертификата и знак соответствия у реализуемой им продукции. Сертификация может быть добровольной и обязательной. Не подлежат сертификации услуги турагента, реализующего услуги туроператора по договору поручения, а также те услуги, которые клиент оплачивает в стране временного пребывания. В настоящее время все большее количество турфирм предпочитают пройти сертификацию, чтобы получить возможность рекламировать высокое качество туристских услуг, предлагаемых ими.

Либерализация туристской деятельности, увеличение количества предприятий, занимающихся туризмом, не означает отказа государства от контроля за осуществлением ими туристской деятельности. Усиление этого контроля направлено, прежде всего, на развитие туриндустрин (а именно въездного туризма), повышение качества обслуживания туристов и на пополнение государственного бюджета за счет туристской деятельности.

Для повышения роли организаций микроэкономического уровня в туриндустрии важно создать для этого необходимые организационные предпосылки. Следует либерализовать государственное регулирование и создать систему стимулирования туристской деятельности — льготного кредитования и налогообложения.

Однако в настоящее время из-за ограниченности средств государственного бюджета процессы кредитования, льготного налогообложения и страхования не получили достаточного развития.

Мезоэкономический уровень представлен отраслевыми министерствами и ведомствами (например, министерством здравоохранения, министерство транспорта и т.д.), департаментами по туризму в субъектах РФ. Права местных органов власти в области туризма расширяются, что, несомненно, способствует включению многих предприятий и организаций в туристскую деятельность, обеспечивая развитие гостинично-туристского комплекса и увеличение производства туристской продукции.

Администрации регионов и создаваемые ими органы имеют право: заключать договоры с зарубежными партнерами на реализацию и приобретение турпродукции за счет имеющихся валютных средств или на иной основе; участвовать в создании совместных с зарубежными партнерами культурных, туристских, физкультурно-оздоровительных центров и других организаций.

Микроэкономический уровень организации туристского комплекса представлен организациями-исполнителями услуги и организациями-посредниками .

К организациям непосредственного обслуживания относятся:

a       туристские фирмы:

a       туроператоры;

a       турагенты.

a       организации прямого назначения:

a       средства размещения (гостиницы, мотели, кемпинги, пансионы, частные квартиры, туристские базы, дома отдыха и другие средства размещения);

a       лечебно-оздоровительные учреждения (курорты и санатории);

a       перевозчики (транспортные предприятия, автопредприятия, авиационные предприятия, железнодорожные ведомства, предприятия морского и речного транспорта и др.);

a       организации и предприятия по изготовлению сувенирной продукции;

a       организации торговли сувенирной продукции;

a       организации по созданию дополнительных услуг туристам (гиды-переводчики, обменные пункты валюты, предприятия развлечения, автопрокатные фирмы);

a       организации по рекламе туризма;

a       организации по страхованию;

a       информационные туристские организации.

К туристским организациям-посредникам относятся:

a       предприятия питания вне гостиничного хозяйства (рестораны, буфеты, бары, кафе и т.д.)

a       транспортные предприятия (такси, рейсовые автобусы и т.д.);

a       предприятия по производству сельскохозяйственной продукции, одежды, мебели, строительные компании и т.д.;

a       банки, химчистки, парикмахерские, лечебные заведения, автомастерские, бензоколонки и др.;

a       учебные туристские заведения (высшие и специальные).

В настоящее время большинство туристских организаций объединились в ассоциации по интересам. Эти неправительственные общественные объединения играют роль мощного туристского лобби на национальном уровне и представляют интересы их членов в международных туристских организациях.

К ним относятся: Ассоциация туризма (АСТУР); Национальная туристская ассоциация (НТА); Российская ассоциация социального туризма (PACT); Российская ассоциация туристских агентств (РАТА); Туристско-спортивный союз России (ТССР); Московская ассоциация туристских агентств (МАТА) и другие.

Основными задачами данных ассоциаций являются:

a       создание инфраструктуры спроса на туристскую продукцию по регионам России;

a       влияние на разработку налогового и трудового законодательства в интересах туриндустрии;

a       повышение качества приема и обслуживания иностранных и российских туристов;

a       формирование новых туристских продуктов по развитию въездного, выездного и внутреннего туризма;

a       внедрение международных стандартов обслуживания в туристскую индустрию России;

a       формирование единого информационного пространства;

a       создание агентской сети по продвижению качественного туристского продукта;

a       содействие и консультационная помощь туристским организациям.

Децентрализация туристской деятельности, несмотря на положительное влияние на развитие туристского бизнеса, способствовала также в некоторых случаях к появлению последствии, носящих негативный характер:

a       рост численности персонала, занятого в сфере туризма, отрицательно сказывается на профессиональном уровне данных специалистов;

a       ряд турфирм наносят прямой моральный и материальный ущерб государству и своим клиентам из-за недобросовестного выполнения своих обязательств, руководствуясь только узкоэгоистичными интересами в стремлении любым путем получить прибыль;

a       часть или даже вся валютная выручка некоторых туристских организаций нередко оседает за границей.

Цели, функции и структура управления туристской организацией

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых создается и функционирует организация.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей смысл ее существования. В миссии организации дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и для сотрудников. Центральным моментом миссии являются интересы, ожидания и ценности потребителей туристской продукции или услуг, а также поставщиков, дистрибьюторов, конкурентов и других лиц, в которых заинтересована туристская организация. В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии туристской организации:

a       производство и реализация туристского продукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;

a       наша цель — это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха;

a       качество — неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;

a       закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает персоналу компании поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. Работники туристской организации должны чувствовать, что их работа значима и приносит людям удовлетворение.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент времени, но и в будущем. Однако если прежние цели уже не определяют оптимального пути развития туристской организации, то необходимо отказаться от поставленных целей и сформулировать новые.

Миссия образует фундамент для установления целей туристской организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Цели — это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

a       четкая ориентация на определенный интервал времени;

a       конкретность и измеримость;

a       непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

a       адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну цель, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Такими целями могут быть:

a       стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

a       повышение конкурентоспособности туристского продукта и услуг на рынках въездного и выездного туризма;

a       тщательное изучение рынков сбыта туристских услуг для выработки стратегии организации по их удержанию;

a       исследование и прогнозирование текущих и перспективных потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

a       комплексное воздействие на клиентов фирмы на всех этапах туристского обслуживания;

a       поддержание имиджа туристской организации;

a       целенаправленные информационно-рекламные мероприятия;

a       обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников туристской организации и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

a       определение критических областей управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов и т.д.

В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Количество и разнообразие целей и задач очень велико и для их определения необходимо использовать комплексный, системный подход. Для этого экономисты используют такой инструмент, как построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. С помощью дерева целей описывается их упорядоченная структура, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

a       общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

a       при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

a       при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

a       подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга;

a       фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Обязательным продолжением целеполагания является определение видов управленческих работ (функций управления), которые нужны для достижения поставленных целей. Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют следующие функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Данные функции тесно взаимосвязаны между собой. В качестве примера ниже рассматриваются примерные виды управленческих работ для туристских организаций (табл. 2.1).

Примерные виды управленческих работ для туристской организации

Таблица 2.1

Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка — обеспечение коммерческой деятельности необходимой информацией по конъюнктуре, ценам, поставщикам и конкурентам; 1 — анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требований, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке.

Формулирование целей и оценка собственных возможностей — составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития туристской организации; — обеспечение туристской организации денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, зданиями и др.

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации — экономическое и моральное стимулирование персонала; — создание условий для проявления творческого потенциала работников; — повышение профессиональной квалификации персонала.

Деятельность по производству туристского продукта или услуги — создание конкурентоспособного продукта или услуги; — решение организационных, технических, технологических аспектов туристской деятельности.

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров — проведение переписки, переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов; — организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

Проведение рекламной работы — разработка и проведение рекламных и других мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта или услуг; — участие туристской организации в выставках, ярмарках, семинарах, проводимых в России и за рубежом.

Сбытовая деятельность — развитие корпоративной и агентской сети; — захват максимальной доли рынка; — развитие новых направлений бизнеса; — использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий. Анализ, контроль и координация — ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; — организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением; — достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации; — оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникаций и связи.

Задачи и функции управления распределены между участниками управленческого процесса, который осуществляется в рамках структуры управления.

Под структурой управления туристской организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры управления являются отдельные работники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования. Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возникает при иерархичности управления. Связи в структуре управления могут быть: линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями (лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений). Функциональные связи имеются там, где происходит обмен информацией по тем или иным функциям управления.

Теория и практика менеджмента предлагает разнообразные типы структур управления: иерархический и органический.

Иерархическая структура предусматривает: иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм при выполнении менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Органическая структура управления характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Данные структуры имеют способность легко менять форму для решения сложных проектов и приспосабливаться к новым условиям. В большинстве случаев органические структуры формируются на временной основе для реализации конкретных проектов, программ или проблем.

Сравнение иерархического и органического типов структур представлено в табл. 2.2.

Сравнение типов структур управления по ряду параметров

Таблица 2.2

Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
В основе построения структуры лежит
Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства
Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена руководства по ситуации
Преобладающий тип связей
Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений
Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда
Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Получение желаемого результата основано на
Рационально спроектированной структуре управления	Инициативе персонала и самоорганизации

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления. В основу линейно-функциональных структур положен так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам туристской организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю туристскую организацию сверху донизу.

Опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Недостатком данной структуры управления является невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды, отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями туристской организации из-за применения формальных правил и процедур. В результате все эти негативные моменты сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура. Этот тип структуры характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В дивизиональной структуре главную роль в управлении туристской организацией уже играют не руководители функциональных подразделений, а руководители отделений, производящих туристский продукт. Структуризация туристской организации по отделениям производится следующим образом: либо это продуктовая специализация, либо потребительская, либо региональная. Это позволяет обеспечить более тесную связь производителя туристского продукта с потребителем и быстрое реагирование организации на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности управления, необходимости создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п., к дублированию функций управления на разных уровнях и к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

К структурам органического типа относятся: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры, формируются в том случае, если туристская организация разрабатывает какой-либо новый проект, например, по освоению нового туристского продукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения — проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями: ответственность за планирование, за состояние графика и ход выполнения работ, за материальное поощрение работников и т.д. По завершению проекта проектная группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу, либо возвращаются на свою постоянную работу. Такая структура обеспечивает маневренность, гибкость стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности туристской организации как единого целого.

Для решения задач координации деятельности разных проектных групп в организации создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

В основе формирования матричной структуры управления лежит принцип двойного подчинения исполнителя: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы туристской организации, которая предоставляет персонал и другую помощь руководителю проекта, а с другой — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Таким образом, руководитель проектной группы имеет в своем подчинении две группы сотрудников: постоянные члены группы и работники функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Структуры управления, относящиеся к органическому типу, не эффективны там, где не совершенствуются система контроля, планирования, стимулирования, не поддерживается стремление персонала к самовыражению и саморазвитию.

Разновидностью органического типа организации управления является бригадная (командная) структура. Формирование данной структуры характерно для больших промышленных предприятий, однако, есть вероятность использования данной структуры управления и на крупных туристских предприятиях. При формировании командной структуры разрушается традиционное деление производственных, экономических, управленческих и других служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Команда (бригада) состоит из специалистов и исполнителей разного профиля, знающих задачи и способы их решения, не нуждающиеся в многочисленных вспомогательных аналитических службах. Бригадная структура создает необходимые условия для более полного использования творческого потенциала работников.

Структура управления организацией постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. Любое реформирование структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.

Реорганизация системы управления прежде всего направлена на повышение эффективности работы организации путем сокращения затрат, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции, быстроты обработки и получения информации, более гибкого приспособления к требованиям внешней среды и т.д. Кроме того, немаловажным при оценке эффективности функционирования структуры управления является возможность менеджерам туристской организации работать в единой команде.