Содержание

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ   3

1.1. Понятия бизнес-среды предприятия. 3

1.2. Факторы бизнес-среды предприятия. 8

1.3. Роль анализа внешней среды в деятельности предприятия. 12

2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ.. 17

2.1. Методы анализа конкурентов. 17

2.2. Методы выбора поставщиков. 25

2.3. Анализ отрасли. 28

БИБЛИОГРАФИЯ.. 35

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1.         Понятия бизнес-среды предприятия

Информация в бизнесе является важнейшим фактором производ­ства. Возможности предприятия обмениваться информацией с внешней средой позволяют успешно решать следующие стратегические задачи:

1) обеспечение гибкости производства и изменения ассортимента про­дукции в соответствии со спросом на рынке,

2) использование эффективных форм планирования, мотивации и кон­троля в управлении предприятием на достаточной информационной базе;

3) создание и эффективное применение комплексных систем управле­ния качеством продукции, обеспечивая результативную обратную связь с рынком;

4) управление снижением издержек предприятия, не снижая качества продукции, опираясь на оценку чувствительности рынка к такого рода изменениям;

5) эффективное управление трансакционными издержками

Результаты деятельности предприятия  в значительной степени определяются внешней средой. Руководители и специалисты предприятий должны знать эту среду, уметь реагировать на ее изменения и учитывать в процессе организации финансово-экономической деятельности. Вполне очевидно, что предприятие как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей и т. д. Для каждого из них важно постоянно приспосабливаться к этой среде с тем, чтобы выжить и обеспечить эффективную работу и конкурентоспособность.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность систем (сил и субъектов), которые находятся за пределами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны структур его управления. [18, c. 40]

Наиболее распространенным является представление бизнес-окружения предприятия как совокупности факторов экономического, технического, по­литико-правового, экологического, социально-культурного и демогра­фического характера, графически представленного на рис. 1. [16,  С. 8]

 

Рисунок 1 - Факторы внешнего макроокружения предприятия

Демографические факторы включают в себя объективные характерис­тики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы отражают доступность для производства при­родных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологичес­кие требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонополь­ные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений по­требителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных кате­горий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агреги­рованном виде приведены на рис. 2.

 

Рисунок 2 - Микроокружение предприятия

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

Взаимосвязанностъ факторов внешней среды деятельности предприятия проявляется уровнем силы, с которой изменение одного фактора оказывает влияние на другие звенья (факторы) внешней среды. Поэтому влияние этих факторов необходимо изучать по их совокупности и с учетом динамики изменения.

Умение учесть влияние всей совокупности факторов внешней среды на деятельность предприятия требует глубоких знаний и определенного практического опыта. [15, c. 140]

При характеристике динамики очень важно учитывать фактор подвижности, скорости изменения в окружающей среде. Для учета силы воздействия этого фактора необходимо иметь соответствующую информацию об изменении разнообразных процессов и условий, на основе которых можно вырабатывать более обоснованные решения. Так, в процессе производства технически сложных товаров следует отслеживать все технологические нововведения, чтобы быть на уровне не ниже конкурентов и т. д. [12, c. 32]

Многие предприятия сталкиваются в своей деятельности и с неопределенностью внешней среды. Речь идет о количестве необходимой информации при оценке определенного фактора и обеспечении ее достоверности. Отсутствие полной информации приводит к принятию решений, которые нельзя признать эффективными.

Умелое использование информации позволяет предприятию добиваться долгосрочного выживания и развиваться в условиях сложно и постоянно меняющейся внешней среды. В этом отношении важное значение имеет создание обоснованных организационных структур предприятия, которые должны быть сориентированы не только на сегодняшний день, но и на будущие события. Особое значение имеет выход из непредсказуемой ситуации путем заранее спрогнозированного поведения. Предприятия должны постоянно так координировать свою деятельность, чтобы найти решение, учитывающее конкретную ситуацию.

Исключительно важную роль во взаимодействии с внешней средой имеют системный анализ и синтез.

В процессе анализа необходимо изучать внешнюю среду предприятия (общие условия достижения целей предприятия), составные элементы организационной системы (задачи, использование рабочей силы, материальных ресурсов и др.) и отношения на предприятии (трудовые взаимоотношения и отношения распределения, которые связывают элементы друг с другом в систему с внешней средой и т. д.). [22, c. 66]

За анализом следует синтез организационной системы.

Исходя из политики предприятия в процессе синтеза выявляют, как организационные структуры предприятия способствуют достижению экономических целей (эффективному использованию ресурсов и достижению высоких конечных результатов).

Из приведенных положений вытекает важный вывод, что информация о внешней среде является решающим условием по принятию решений предприятия по каждой конкретной экономической проблеме. Решение о выборе развития деятельности принимается с учетом состояния внешней среды (при определенных данных), когда из нескольких альтернатив действия должна быть выбрана та алътернатива, которая лучше всего способствует осуществлению цели.

Таким образом, внешняя среда предприятия зак­лючает в себе множество факторов, важнейшими из которых являются международные, национальные, эко­номические, демографические и ры­ночные. В число последних входят психология потребителя, новизна конструкций, технологий и конку­рентоспособность продукции, а так­же формы конкуренции и система маркетинга.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

      - микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Внешняя среда характеризуется:

1) сложностью - числом и разнообразием факторов, на которые предприятие должно реагировать;

2) взаимосвязанностью факторов - силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов;

3) подвижностью - скоростью, с которой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации в окружении предприятия;

4) неопределенностью - степенью полноты и достоверности       информации о факторах среды и тенденциях их изменений.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

1.2. Факторы бизнес-среды предприятия

В окружающем мире можно выделить системы, с которыми предприятие активно взаимодействует. Это взаимодействие позволяет установить наиболее важные стратегические и тактические цели своего развития и определить, как эти цели воспринимаются внешней средой. Познание характера влияния этих систем (факторов) является залогом успешного хозяйствования на основе принятия решений по различным проблемам экономики предприятия. Отдельными авторами высказываются мнения, что важными факторами, влияющими на положение предприятия, являются экономические: уровень доходов, ставка процента, обменный курс валют, уровень безработицы. Остальные, такие как социальные, юридические, технологические и политические, образуют факторы внешней среды второго, третьего и т. д. порядка.

В книге под ред. А. П. Градова высказываются соображения, что в зависимости от широты и периодичности (частоты) воздействия на деятельность предприятия указанные факторы можно разделить на две группы: факторы ближайшего окружения (прямого воздействия на деятельность предприятия) и факторы отдаленного окружения (косвенного воздействия внешней среды). [10, c. 45]

Другие авторы указывают, что к факторам прямого воздействия относятся те, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, общества потребителей, другие контактные аудитории (органы власти, финансовые институты и т. д.). Ко второму ряду переменных внешней среды (к факторам косвенного воздействия) относятся социальные, экономические, политические, юридические, технологические и другие факторы внешней среды. Эта группа факторов не оказывает прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, но она предопределяет стратегически важные решения развития экономики предприятия.[12, c. 150]

Опыт работы предприятий свидетельствует, что исключительно важное значение имеет сбор и накопление необходимой информации о среде организации. Причем около 90% нужной, достоверной информации можно извлечь из легальных источников. Поэтому нет необходимости стремиться найти некие особенные источники. Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки являются основой стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии развития экономики предприятия. Важное значение имеет оценка информации для выяснения отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность организации. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации. [13, c. 145]

Факторам внешней окружающей среды в системе управления в управленческой науке как на более раннем периоде, так и в настоящее время не уделялось достаточно внимания. Следовательно, проблема остается малоисследованной и особенно такие ее факторы, как: значение внешней среды для управления; определение внешней среды; взаимосвязь факторов внешней среды; сложность внешней среды; подвижность внешней среды; неопределенность внешней среды; среда прямого воздействия; среда косвенного воздействия; международное окружение.

Зарубежные страны выработали несколько распространенных методов оценки факторов внешней среды. Среди них — метод 5x5. Этот метод для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1989 г. А. X. Мескон. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды. [2, c. 98]

1) Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4) Если вы определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для получения достоверных ответов на каждые из 5 вопросов необходимо собрать уже существующую информацию о внешней среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

В странах Западной Европы используют и другой метод оценки, который представляет собой перечень из 4 вопросов. Этот метод включает основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации:

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4) Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В срочном периоде? Через длительное время?

При анализе необходимо оценивать вероятность усиления фактора и силу его воздействия на организацию. Особое внимание нужно уделять тем факторам, воздействие которых на деятельность организации является высоким.

Широкое распространение в странах рыночной экономики при оценке среды получил метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов — "сила", "слабость", "возможности" и "угрозы"). На основе этого метода организации, с одной стороны, выявляют и оценивают сильные и слабые стороны своей деятельности, а с другой стороны, определяют возможности развития деятельности в будущем и учитывают угрозы, содержащиеся во внешней среде. [8,c. 112]

Усиленное решение вопросов управления деятельностью организации в значительной степени зависит от способности менеджеров (руководителей) наметить курс устойчивого эффективного развития экономики (или перехода к такому состоянию), способности организовать дело в соответствии с намеченным курсом и способности повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

Таким образом, под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.

  Внешняя среда организации включает перечень элементов, таких как потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

1.3. Роль анализа бизнес-среды в деятельности предприятия

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения перспективных возможностей и опасностей. [2, c. 110]

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1) Где сейчас находится предприятие?

2) Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3) Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также и возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. 

При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий конкурентов строится по такой же схеме, как и собственное производство. Данный подход даем полную картину сравнительного анализа.

В практике используют разные виды анализа и его комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процесса контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки планов и выбора новых альтернатив. [5,c. 46]

На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные группы и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся: функционально-стоимостной анализ. При данном методе объектом анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет минимизировать затраты на производство продукции. При использовании данного анализа на предприятии должна быть отлажена не только финансово-аналитическая группа, но и маркетинговые службы.

Бенчмаркинг.  Данный метод представляет собой процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и внедрению продуктов мирового класса, как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом анализа являются продукты и их компоненты, функции и процессы на предприятии, связанные с производством, разработкой и сбытом продукции. При этом анализе происходит сравнение "лучших из лучших" в данной области, сегменте рынка, сфере бизнеса. Обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и итогового результата деятельности предприятия - цель такого анализа. Совокупность функций чаще всего представляется как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце увязывается с деятельностью партнеров по рынку.

Анализ полей бизнеса. Анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для каждого из его направлений. При данном анализе учитывается не только поток денежной массы, но и показатели возврата инвестиций на капитал, ликвидности, финансовой устойчивости.

Классический сравнительный анализ. При данном анализе сопоставляются технико-экономические и финансовые показатели собственного предприятия с предприятиями конкурентами. Сравнение может относиться к конкретному периоду и быть статичным во времени.

Сравнительный отраслевой анализ. Анализ показателей предприятий одной отрасли. Например, оборот, производительность труда, рентабельность и т.д.

Количественный анализ состояния внешней среды базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах и представляется виде аналитических таблиц и графиков.

Как правило, фирмы предпочитают использовать несколько видов анализа одновременно.

Общая цель прогноза состояния внешней среды - создать надежные основы для планирования собственного будущего развития бизнеса, поскольку развивающиеся системы, коим и является любой бизнес, должны всегда учитывать состояние внешней среды.

Специальная цель - выявить шансы и риски предприятия и его развития во внешней среде.

Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом исследуемых продуктов (переменных), с процессами сбора и обработки информации.

Например, объектами прогнозов могут быть следующие сферы внешней среды или их сегменты: экономическая, социально-культурная, демографическая, технологическая, политико-правовая, экологическая, международная

Для каждого региона есть общие и отличительные черты прогноза состояния внешней среды. Прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные, прочем, подобное разделение на качественные и количественные, есть и в методах сбора информации о состоянии внешней среды. Самое простое, что можно посоветовать начинающему предпринимателю в анализе внешней среды - обратиться к историческим показателям. Данные по всем регионам России хранятся в институте статистики.

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве. Например, закон о налогах, закон об акционерных обществах, закон об участии в управлении коммерческими и некоммерческими предприятиям, закон о местном самоуправлении, тенденции государственной политики в области транспорта, энергообеспечения, защиты окружающей среды, труда и занятости и т.п.

Все это тесно связано с деятельностью предприятий, влияет на их развитие. Однако, мировой опыт показывает, что политическая ситуация всегда представляет для предприятий трудно прогнозируемую область и является зоной финансовых и социальных рисков. К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие, характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на рынке.

Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различных видах опроса. дополнительные, как Интернет, голосовая почта, мини телеконференция, что в данное время все

Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах. При данном методе требуется точных подход к анализу выборок и вероятностей. Данный метод помогает спрогнозировать вид и сроки изменения рыночной активности, как конкурентов, так и потребителей.

Вторая группа методов опроса - многоступенчатые методы - основаны на обращении к определенному кругу экспертов (Метод Дельфи):

1) разработка опросника и передача его экспертам;

2) свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;

3) информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;

4) подведение итогов опроса

Информация поступающая имеет "обратную связь", что приводит к более точным данным. Техническое развитие внешней среды может быть спрогнозировано на уровне отрасли.  Методы прогнозирования могут применяться как в комбинации, так и по отдельности, как макро, так и мини методами.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Методы анализа конкурентов

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. [17, c. 110]

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

1) Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фунда­ментальными условиями отрасли, факторами объективного харак­тера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объектив­ных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, поло­жительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества диффе­ренциации продукта. [4, c. 111]

Стратегические барьеры создаются стратеги­ей самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам  можно от­нести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения ми­нимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Нали­чие прочных деловых связей и неформальных отношений с по­ставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборо­та и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ве­дения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

2) Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

а) доминирование нескольких поставщиков;

б) большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

в) недоступность товаров-заменителей;

г) относительная незначимость производителя для поставщиков;

д) важность продуктов поставщиков для производителя;

е) высокая дифференциация поставщиков;

ж) высокие издержки производителя по смене поставщика;

з) возможности поставщика по прямой интеграции с производителем. 

3) Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

Большие объемы покупок.

Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

4) Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

5) Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу (рис. 2 ).

Рисунок 2. Карта стратегических групп

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами (табл. 1). [3,c. 180]

Таблица 1 - Лист конкурентов

Опасность появления новых фирм

Выс.

Низ.

Рыночная власть производителей

Выс.

Низ.

Экономия на маштабе

хх

Концентрация относительно отрасли клиентов

хх

Дифференцирование продуктов

хх

Доступность продуктов заменителей

хх

Потребность в капитале

хх

Важность клиента для производителя

хх

Стоимость переориентации

хх

Дифференциация продуктов производителя

хх

Контроль каналов распределения

хх

Стоимость переориентации клиента

хх

Собственные знания

хх

Опасность прямого объединения производителями

хх

Доступ к материалам

хх

Доступ к государственным субсидиям

хх

Интенсивность конкуренции

Выс.

Низ.

Количество конкурентов

хх

Рыночная власть клиентов

Выс.

Низ.

Темп роста отрасли

хх

Ориентация клиента на соответствующего производителя

хх

Неизменные затраты

хх

Объем производства

хх

Затраты на складирование

хх

Дифференциация поставляемых продуктов

хх

Дифференциация продукта

хх

Опасность обратного объединения клиентами

хх

Стоимость переориентации

хх

Знание клиентов о структуре затрат производителей

хх

Барьер для выхода

хх

Величина дохода клиентов

хх

Стратегическое участие

хх

Экономия затрат на поставляемых продуктах

хх

Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя

хх

Опасность продуктов заменителей

Выс.

Низ.

Продолжение табл. 1

Доля общих затрат клиента на продукцию производителя

хх

Вероятность появления заменителя

хх

Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям

хх

 

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках (табл. 2).

Таблица 2 - Профильная матрица конкурентов

Факторы успеха

Вес

Конкурент 1

Конкурент 2

Конкурент 3

Рэйтинг

Результат

Рэйтинг

Результат

Рэйтинг

Результат

1

2

3

4

5

6

7

8

Реклама

Качество

Конкурентоспособность цены

Управление

Финансовая позиция

Лояльность клиентов/ покупателей

Глобальный рост

Доля рынка

Итого:

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».

Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (лист анализа конкуренции). Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.

Таким образом, анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги. Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

2.2. Методы выбора поставщиков

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем (табл. 3).

Таблица 3 - Метод рейтинговых оценок поставщиков

Критерий выбора

Удельный вес критерия

Оценка значения критерия по 10-балльной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку

1

2

3

4

1. Надежность поставки

2. Цена

3 .Качество товара

4. Условия платежа

5. Возможность внеплановых поставок

6. Финансовое состояние поставщика

Итого

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.[ 5, c. 153]

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п.

Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

2.3. Анализ отрасли

Наиболее распространенным методам анализа отрасли является PEST – Анализ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST – Анализа:

1) “Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”; [14,c. 78]

2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

3) PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. [18,c. 45]

Матрица для проведения PEST – Анализа представлена на рис. 2

Политика

Р

Экономика

Е

1

1

4

4

5

5

6

6

7

7

….

….

Социум

S

Технология

T

1

1

2

2

3

3

6

6

7

7

….

….

Рисунок  3 - Матрица для PEST-анализа

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.

Примером экономических тенденций может быть введения квот на ввоз подержанных иномарок или значительное изменение курса доллара. Примером технологических изменений может быть появление двигателей работающих на электрической энергии, а так же появление новой технологии в очистке бензина. Примером политико-правовых тенденций может быть приход к власти другой политической партии или издание закона о запрещении передвижения по автомобильным дорогам без зеркал заднего вида. Примером социокульнурных изменений может быть падение рождаемости или переход интересов автолюбителей на зарубежные подержанные автомобили. Следующим шагом в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов является выявления возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации. В общем, матрица анализа внешних стратегических факторов поможет оценить, как дальнейшее общественное развитие сможет повлиять на компанию через её непосредственное окружение.[20,c. 78]

Матрица для проведения данного вида анализа представлена в табл. 4.

Таблица 4 - Матрица анализа внешних стратегических факторов

Непосредственное окружение компании

Факторы общественных сил

Экономические

Технологические

Политико-правовые

Социокультурные

1

1

1

1

2

2

2

2

3

3

3

3

Правительство

Местная общественность

Поставщики

Конкуренты

Клиенты

Кредиторы

Работники

Группы интересов

Торговые ассоциации

При анализе внешней среды матрицой анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе (табл. 5).[24,c. 144]

Таблица 5 - Матрица определения приоритетных внешних факторов

Степень влияния на компанию

Высокая

Средняя

Низкая

Вероятность появления

Высокая

Высокий приоритет

Высокий приоритет

Средний приоритет

Средняя

Высокий приоритет

Средний приоритет

Низкий приоритет

Низкая

Средний приоритет

Низкий приоритет

Низкий приоритет

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. [24,c . 80]

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании (табл. 6).

Таблица 6 - Матрица возможностей и угроз

№

Вес

Рэйтинг

Результат

Комментарии

Возможности

1

2

3

4

5

6

7

…

Угрозы

1

2

3

4

5

6

7

…

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их. [3,c. 84]

Таблица SWOT – анализа приведена в табл. 7.

Таблица 7 - Таблица SWOT – анализа

№

Factors

Internal

External

 

Positive

Strengths

Opportunities

1

 

 

 

2

 

 

 

3

 

 

 

4

 

 

 

5

 

 

 

 

Negative

Weaknesses

Threats

1

 

 

 

2

 

 

 

3

 

 

 

4

 

 

 

5

 

 

 

Таким образом, анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабы­ми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

БИБЛИОГРАФИЯ

1.                      Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.

2.                      Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

3.                      Баликоев В.З., Ковалев В.А., Семенихина В.А. Курс общей экономической теории: Учебное пособие – Новосибирск: НГУ, 1993. – 210 с.

4.                      Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с..

5.                      Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с.

6.                      Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -  М: Юнити, 2002. -  174 с.

7.                      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 1999.

8.                      Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.

9.                      Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Градова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.

10.                 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.

11.                 Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

12.                 Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2000. – 240 с.

13.                 Менеджмент  организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1999

14.                 Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг //  Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2003. - с. 15-19

15.                 Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 1999. – 234 с.

16.                 Симионова Н.Е. Методы анализа рынка. – М.: Экспертное бюро, 2000. – 128 с.

17.                 Популярная экономическая энциклопедия / Под. ред. А.Д. Некипелов. – М.: Большая Российская энциклопедия, 2001. – 660 с.

18.                 Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь . 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2001. С.288.

19.                 Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. - 510 с.

20.                 Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.  - М. ИНФРА-М, 2003. – 246 с.

21.                 Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2001

22.                 Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002.

23.                 Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.

24.                 Чикалова Л.С. Разработка инновационной стратегии предприятия.//Научно-практический журнал. "Экономика промышленности" 2004. №5. – 40 с.

25.                 Чуб Б.А. Концепция стратегического управления: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 150 с.