Введение

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов набора, найма и отбора персонала.

До 60-х годов в вопросах набора, найма и отбора персонала ориентировались лишь на текущие потребности предприятия. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности предприятий выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В последнее время наблюдается тенденция снижения интереса и внимания к проблемам труда, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности, хотя оценка состояния дел в сфере труда    -  необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по оздоровлению экономики.

    Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства. Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относится безразлично к результатам  деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

За последние годы работник превратился из «досадной, но не обходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышения квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиции.

Прежде всего,  сегодня необходимо установить исходную квалификацию сотрудников. Для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.

В этих условиях необходимо выяснить причины и наметить возможные пути и мероприятия по отбору, набору, найму, оценке персонала.

Данная работа охватывает спектр проблем, связанных главным образом с отбором кадров.

Тема совершенствования найма, оценки, отбора приема персонала является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество концепций и школ управления персоналом и разработано масса методик по качественному набору и отбору и найму кадров, множество точек зрения, порой даже противоположных.

Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кибанов  А.Я., Дятлов В.А, Магура М.И, Травин В.В. и др., наиболее известные зарубежные исследователи – А.Маслоу, Ф.Герцберг, Оучи У.Г. и др.

Практическое значение работы определяется возможностью использования ее результатов при управлении персоналом в организации.

Предметом исследования выступает система и реализация процессов найма, оценки, отбора и  приема персонала, действующие в компании.

Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные непосредственно в ООО «Теплый дом-М».

Целью настоящей работы является совершенствование системы найма, оценки, отбора и  приема персонала компании.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

·  Исследовать понятие «персонала», субъектов и объектов управления, основные функции и методы управления персоналом;

·  Понятие и особенности найма, оценки, отбора, приема персонала на фирме;

·  Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности компании;

·  Анализ действующей системы отдела кадров компании;

·  Анализ существующих методик по процедуре  найма, оценки, отбора, приема персонала в компании;

·  Рассмотреть перечень документов, необходимых для обеспечения процесса найма, оценки, отбора, приема персонала;

·  Рассчитать социально-экономическую эффективность проектных мероприятий.

Структура бакалаврской работы состоит из: введения, двух глав, заключения, библиографического списка, приложений.

1. Теоретические основы управления персоналом

 1.1. Основы теории и практики управления персоналом

 Теории управления людьми в процессе производственной деятельности описываются авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов [28, с.15]. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма.

Выделенные Р. Скоттом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи [29, c. 243], который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим составом (континуумом) Клода Ст. Джоржа (См. прил., табл. 1) [7, c. 25].

С другой стороны, [7, c. 28], имеет место эволюция и в другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего максимизацию прибыли.

Один из подходов  к планированию персонала на предприятии заключается в следующем: анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды, предпри­ятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени. Например, для предприятия электротехнической отрасли основная цель может быть следующей: “к 2005 году войти в десятку круп­нейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2003 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее  необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под страте­гией в данном случае подразумевается определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Для формирования эффективной стратегии, ее авторы  должны хорошо прогнозировать изменения  внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финан­совое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фо­не внеш­ней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование  возможностей персона­ла можно рассчитывать, если стратегия планирования и управле­ния персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.

Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место страте­гического и оперативного управления в руководстве персоналом предпри­ятия показана на рис.1 [27, c. 15] .

Рис.1 Структура функций управления персоналом [27, c. 15]

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. Успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько отдел кадров способен объединить планирование персонала с производственным планом организации. К сожалению, это удается не всегда. Ниже   приведены результаты  опроса более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США. Видно, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования [6, c. 76]. Респонденты идентифицировали несколько главных препятствий стратегическому планированию:

 1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом  стратегического планирования;

 2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

 3) неадекватная база данных для планирования.

На эти же проблемы в области управления часто указывают специалисты ООО «Теплый дом-М».

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

 Процесс планирования должен обеспечивать:

         - определение цели организации;

         - определение предположений, допущений;

         - план действия при имеющихся ресурсах, включая имеющийся персонал.

   Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

   Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие координации  их с долгосрочными планами организации. Это почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования реагировать только на краткосрочные кризисы.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования состоят в следующем.  Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе очень неопределенно. Участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и остро реагируют на это.

Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными стоимостными величинами, то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (способности, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективно кадровое планирование лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис. 2 и 3) [4, c. 73]. В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, приме­няемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, напри­мер, в Японии, являются:

- система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55-летнего возраста;

- интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

- повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ро­тация персонала;

- высокая степень самоуправления, личной ответственности и само­контроля работников при различных формах групповой работы;

- относительно большое значение фактора старшинства для про­движения по службе и повышения заработной платы посредством сис­темы бонусов,  и связью с прибыльностью фирмы.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроении, авиастроении в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить тради­ционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны от­части и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японски­ми компаниями. Форсируется введение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам [4, c. 40].

Стратегическое планирование персонала является интегральной со­ставляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:

- планирование программы и методов сбыта;

- планирование производства и необходимых для этого человече­ских ресурсов;

- планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

- планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

- организационное планирование структуры труда, обеспечивающее

выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры. На ООО «Теплый дом-М», в частности, наблюдается следующая тенденция. Некоторые цеха и другие технологические подразделения завода отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов и оценки производственных перспектив.

 

Рис.2. Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер

[4, c. 73]

 

Рис. 3. Интегральное планирование персонала [4, c. 73]

1.2. Специфика управления  персоналом в условиях рыночных отношений

В настоящее время сложилось мнение, что эффектив­ность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших усло­вий:

-                                      благоприятной деловой окружающей среды;

-                                      правильной стратегии предприятия;

-                                      качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.     

  Остальные классические факторы производства - капитал, техноло­гии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человече­скими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.

Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаи­мосвязям.

Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению, проявления личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях ры­ночных отношений необходимо по-новому организовывать и координиро­вать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке “план любой ценой” должна прийти индивидуальная активность, на­правленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенно­сти и использовать атмосферу “рывка вперед”.

Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.

На ООО «Теплый дом-М», например, создаются группы сотруд­ников по производственным  темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего само­управления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:

- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие ре­шений;

- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудни­ков как руководителей;

- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.

Планирование потребности в персонале включает:

- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценку будущих потребностей;

- разработку программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

В условиях рыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные, прежде всего, на заинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.

Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение эко­номической функции заработной платы.

В качестве перспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.

Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической точки зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.

Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:

- сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;

- используемый вариант сокращения должен быть реально осуще­ствим и выверен с правовой точки зрения;

- необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;

- не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкрет­ной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала.

Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, вы­свобождаемые, в результате естественной текучести персонала но­вые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.

Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые мо­гут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.

Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.

Отмена (сокращение) сверхурочных.

Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости на неполный рабочий день.

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего вре­мени практически становится “мотором” рационализации и повы­шения производительности. В этом варианте происходит сокраще­ние заработной платы.

Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).

Может быть принята следующая формула для расчета компенсации (руб.):

К =  Возраст  * Стаж  *  Месячная зарплата   /   100

Максимальный размер компенсации  К  нужно ограничить 12 ме­сячными зарплатами квалифицированного рабочего

На  промышленных предприятиях возможны различные   подходы к  управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, напри­мер, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязан­ности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим  повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей. [7, c. 36]

В настоящее время, особенно за рубежом,  находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

1.3. Анализ численности, структуры, оборота персонала  предприятия

            Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями: [28, c. 35]

·                   списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

·                     среднесписочная численность работников предприятия и (или) его  внутренних подразделений за определенный период;

·                   удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

·                   темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

·                   средний разряд рабочих предприятия;

·                   удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

·                   средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

·                   текучесть кадров;

·                    фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф_рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч_сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т_рв):

Ф_рт = Ч_сп * Т_рв.

Формула расчета списочной численности рабочих

, где

Т_год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ_н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

- коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ_н = [D_кг – (D_в + D_n + D_o)] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр.

D_кг – количество календарных дней в году;

D_в – выходные дни;

D_п – праздничные дни;

D_о – дни отпуска;

T_дн – продолжительность рабочих смены в час;

          D_nв – дни празд – выходные;

D_nn – дни предпраздничные;

   D_опв-дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как средняя величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ_п = [D_кг – (D_в + D_n + D_o + D_до + D_б + D_го )] · T_дн – (D_nв + D_nn + D_опв) · t _сокр.

D_до – дни дополнительного отпуска;

D_б – дни пропущенные по болезни, принятые средней величине по фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D_б ≈ 12 дней;

D_го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объём производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты производятся отдельно по следующим категориям:

·                   рабочие – сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм)

·                   рабочие – повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени)

·                   ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения)

·                   обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание)

·                   руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

·                   развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл – А_б,

где А_пл  и А_б  - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

·                   частичная замена практиков, временно заменяющих должности специалистов

ДП = А _пл  / К _в,

где  К _в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2,2 % от общей численности в год);

·                   возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

·                   вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч _р  / K _н,

где Ч _р  - среднесписочная численность работающих;

К _н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Планирование обучения должно учитывать:

-         требуемое количество учеников;

-         количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

-         новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать:

; кого следует сократить, где и когда;

; шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

; политику объявления о сокращении и выплаты выходных пособий;

; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

 Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

-         по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

-         по инициативе работодателя или администрации,

-         в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

          2.1. Организационно - правовая характеристика ООО «Теплый дом-М»

Действующее законодательство РФ признает, и равным образом защищает различные формы собственности. В соответствии с п.2 ст. 212 ГК РФ имущество может находиться в собственности граждан и юридических лиц РФ, и ее субъектов, муниципальных образований.

Собственник имущества может свободно владеть, пользоваться и распоряжаться им по своему усмотрению, использовать для предпринимательской деятельности и иной, не запрещенной законом, деятельности.

ГК РФ позволяет юридическим лицам ведение предпринимательской деятельности в разных организационно-правовых формах, которые предопределяют характер деятельности предприятия, порядок его создания и ликвидации.

ООО «Теплый дом-М» является юридическим лицом, учрежденным на неограниченный срок деятельности и созданным на основании Учредительного договора.

          Учредительные документы ООО «Теплый дом - М» соответствуют законодательству РФ.  ООО «Теплый дом - М»  в соответствии с действующим законодательством представляет собой организацию, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Число участников общества не превышает предела установленного законодательством для обществ с ограниченной ответственностью.

Учредительными документами ООО «Теплый дом - М» являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Учредительные документы содержат условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления общества и порядке принятия ими решений, в том числе, о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Высшим органом ООО «Теплый дом - М» является общее собрание его участников, а его исполнительным органом является директор ООО «Теплый дом - М» назначенный общим собранием. Опубликование сведений о результатах ведения дел ООО «Теплый дом - М» не требуется.

Как и любое юридическое лицо, Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием.

Общество действует на основании Устава, утвержденного учредителями, в котором определены цели деятельности, уставной фонд Общества, права и обязанности участников общества, порядок управления деятельностью и другие вопросы. ООО «Теплый дом - М»  с момента его регистрации получило статус юридического лица.

За счет чистой прибыли Общество формирует:

–       Фонд развития производства;

–       Фонд социального развития и материального поощрения;

–       Резервный фонд;

–       Фонд отчислений учредителям Общества.

Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Трудовые отношения регулируются действующим Законодательством о труде.

С 01.01.2003 г. ООО «Теплый дом - М» перешло на упрощенную систему налогообложения.

Упрощенная система налогообложения  применяется ООО «Теплый дом-М» наряду с общей системой налогообложения, предусмотренной законодательством Российской Федерации о налогах и сборах. Переход к упрощенной системе налогообложения осуществлен в добровольном порядке.

Применение упрощенной системы налогообложения предусматривает замену уплаты налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога уплатой единого налога, исчисляемого по результатам хозяйственной деятельности за налоговый период. ООО «Теплый дом - М», применяя упрощенную систему налогообложения, не признается налогоплательщиком налога на добавленную стоимость, за исключением случаев, кода организация признается налоговым агентом по уплате этого налога.

ООО «Теплый дом - М» производит уплату страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Иные налоги уплачиваются организацией в соответствии с общим режимом налогообложения.

Если по итогам налогового периода доход ООО «Теплый дом - М» превысит 15 млн. руб. или остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов, определяемая в соответствии с законодательством Российской Федерации о бухгалтерском учете, превысит 100 млн. руб., то организация будет считаться перешедшей на общий режим налогообложения с начала того квартала, в котором было допущено это превышение.

Объектом налогообложения ООО «Теплый дом - М» признаются доходы организации. Выбор объекта налогообложения осуществился самим обществом и не может меняться в течение всего срока применения упрощенной системы налогообложения.

При определении объекта налогообложения обществом учитываются следующие доходы:

–       доходы от реализации работ, услуг, реализации имущества и имущественных прав, определяемые в соответствии со статьей 249 Налогового Кодекса Российской Федерации;

–       внереализационные доходы, определяемые в соответствии со статьей 250 Налогового Кодекса Российской Федерации [3, c. 49].

Датой получения доходов признается день поступления средств на счета в банках и (или) в кассу, получения иного имущества (работ, услуг) и (или) имущественных прав (кассовый метод).

Налоговым периодом признается календарный год. Отчетными периодами признаются первый квартал, полугодие и девять месяцев календарного года.

Так как объектом налогообложения являются доходы, то налоговая ставка устанавливается в размере 6 %.

           2.2. Анализ использования персонала ООО «Теплый дом-М»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, (работ, услуг), ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами следующие:

–       изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

–       оценка эффективности использования персонала на предприятии;

–       выявление резервов более полного и эффективного использования персонала предприятия.

Источники информации – план по труду, статистическая отчетность "Сведения об основных показателях деятельности малого предприятия " форма №ТМ, Налоговая декларация по единому налогу, уплачиваемому в связи с применением упрощенной системы налогообложения, данные табельного учета и отдела кадров.

Все данные приведенные при анализе оплаты труда соответствуют действительности. Периодами для анализа взяты следующие отрезки времени: за прошлый год взят период с 01.01.2003 г. по 30.09.2003 г., в работе для краткости он пишется как «2003 г.»; за отчетный год взят отрезок времени с 01.01.2004 г. по 30.09.2004 г., в работе для краткости он пишется как «2004 г.» Для определения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами мы сравнили фактическое количество работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 4).

Из таблицы 4 видно, что фактическая численность ООО «Теплый дом-М» не соответствует запланированной на 13%. Нехватка сотрудников существует только в числе основных рабочих.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе мы уделили большое внимание (табл. 5).                                            

Таблица 4

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Теплый дом-М» за 2004г., чел.

Категория работников	Численность	Процент обеспеченности
план	факт (2004г.)
АУП – Административно – управленческий персонал	12	10	83
ИТР – Инженерно – технические работники	17	15	88
МОП – Младший обслуживающий персонал	28	25	89
Итого	57	50	87

                                                                                                           Таблица 5

                    Данные о движении персонала ОАО МТС «Ершовская»

Показатель	01.01.2004г.
Численность работников списочного состава на начало года, чел.	2181
Приняты на работу, чел.	1572
Выбыли, чел.	992
в том числе:       по собственному желанию, чел.	459
уволены за прогулы и др. нарушения	152
работники совершившие прогул	400
Коэффициент текучести кадров	26 %

Для характеристики движения рабочей силы мы рассчитали и проанализировали динамику следующих показателей результаты которых по исследуемому предприятию ООО «Теплый дом - М» приведены в табл.5:

1) К_пр=Р_пр/Ч_ср,

2) К_в =Р_у/Ч_ср,

3) К_тк =Р_усн/Ч_ср,

4) К_п =Р_п/Ч_ср, где    К_пр - коэффициент оборота по приему работников;

К_в - коэффициент оборота по выбытию работников;

К_тк - коэффициент текучести кадров;

К_п - коэффициент постоянства кадров;

Ч_ср - среднесписочная численность персонала;

Р_пр - количество принятого на работу персонала;

Р_у - количество уволившихся работников;

Р_усн - количество уволившихся работников по собственному желанию и                    за нарушение дисциплины;

Р_п - количество работников проработавших весь год.

К_пр2004г.=2/56=0,04                 К_пр2003г.=2/59=0,03,

К_в2004г.=5/56=0,09                            К_в2003г.=0/59=0,05,

К_тк2004г.=5/56=0,09                 К_тк2003г.=0/59=0,05.

Так как количество уволившихся за нарушение дисциплины и в прошлом и в 2004 году равен 0, то значения коэффициентов К_в и К_тк совпадают.

К_п2004г.=32/56=0,57                К_п2003г.=54/59=0,91.

Из полученных данных видно, что в 2004 г. возросло выбытие работников и текучесть кадров почти в два раза, и составило 7 человек, и как следствие уменьшилась часть постоянных рабочих в общей доле персонала.

ООО «Теплый дом - М» расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, поэтому было решено определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах основных рабочих. Резерв увеличения выпуска работ и услуг за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего отчетного периода:

Р↑ВП = Р↑КР*ГВ₁,

где      Р↑ВП – резерв увеличения выпуска продукции, тыс. руб.;

             Р↑КР – резерв увеличения количества рабочих мест, чел;

 ГВ₁     - фактическая среднегодовая выработка рабочего, тыс.руб.

Если учесть что ООО «Теплый дом - М» границу численности персонала на 2004г год определило в 70 человек, то резерв увеличения рабочих мест составит 14 человек.

Р↑ВП ГВ_2004г.=14*247,86=3470,04

Таким образом резерв увеличения выпуска работ и услуг составил 3 470 тыс. руб.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднесписочной численности производственного персонала). Оценку данного показателя ООО «Теплый дом - М» можно дать с помощью следующих вычислений:

R_пп =П/ Ч_ср * 100,

где      R_пп – рентабельность персонала;

            П   - прибыль от реализации продукции;

Ч_ср - среднесписочная численность персонала.

R_пп2004г. =2776,14/56*100=4 957                R_пп2003г. =2177,8/59*100=3 691

Из полученных данных видно, что рентабельность персонала ООО «Теплый дом - М» в 2004 году значительно увеличилась за счет увеличения прибыли, повышением  цен на работы и услуги и производительности труда основных рабочих, несмотря на снижение численности персонала организации.

   2.3. Пути улучшения использования персонала ООО «Теплый дом-М»

Управленческий контроль в управлении персоналом

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые методы контроля, устанавливая двустороннюю связь,  а также награждая за достижение поставленных целей.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Контроль должен обеспечить достижение целей организации, должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов своевременно, гибко, просто и экономично.

Контролировать надо, оценивая свои действия в каждой конкретной ситуации, использовать  наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

1.     Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

2.     Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если контролировать всё из принципа, что ошибки неизбежны, то подчинённые становятся неуверенными, стремятся переложить на других ответственность.

3.     Контроль должен быть открытым.

Скрытый контроль, основанный на подозрениях, подрывает моральный климат в коллективе.

4.     Контролю должны подвергаться все участки деятельности.

Слабое знание отдельных участков создаёт почву для проступков.

5.     Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля.

6.     Не контролировать из недоверия.

Не верно, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так и не доверять им.

       7. Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Даже очень опытный руководитель не всегда в состоянии объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения, выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими?

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений получают следующие виды управленческих решений:

·     Приказы

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

·     Рекомендации

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

В условиях предприятия ООО «Теплый дом-М» применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

1.     Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2.     Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3.     Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4.     Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг-друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5.     Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6.     Линейное программирование.

7.     Имитационное моделирование.

8.     Метод теории вероятности.

9.     Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

Рекомендации по формированию трудового коллектива

Одним из показателей, определяющих расходы на зарплату, является численность персонала.

В результате перехода на новые технологии, все большую до­лю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Между ростом расходов на персонал и увеличени­ем объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

Вместе с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на пред­приятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение каче­ства продукции за счет внедрения новых технологий и применения высоко­квалифицированного труда.

На ООО «Теплый дом-М» произведена аттестация и по ее результа­там, пересмотрены оклады инженерно-технических работников (ИТР). Од­нако в качестве основной меры материального стимулирования было вы­брано премирование.

Премирование производится при условии выполнения плана произ­водства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максималь­ный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для началь­ников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

 - соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;

- выполнение плана выпуска товарной продукции в заданной но­менклатуре;

-  выполнение плана по ритмичности производства;

- обеспечение плановой выработки одного рабочего-сдельщика. Работник может быть лишен премии полностью или частично за про­изводственные упущения или нарушения, определенные в специальном пе-речне, среди них следует отметить следующие:

- приписки и искажения в отчетности;

- наличие претензий на качество выпускаемой продукции;

- нарушение технических правил эксплуатации оборудования и др.     

Для повышения роли начальников цехов им предоставлены большие права по стимулированию труда работников. Начальнику цеха разрешается:

- повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйст­венной деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зо­ны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифици­рованным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фон­ды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся  рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной  начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства. Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции.

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложно­стью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет эконо­мической эффективности утверждается коммерческим директором пред­приятия.

За общие результаты работы по итогам года работники могут поощ­ряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения опре­деляется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжитель­ности трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с моло­дежью. Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют ини­циативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вы­расти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собст­венные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

Рекомендации по использованию этики в управлении

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям.

Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ, формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. На эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

1.       Руководитель, не допускающий неопределенности, предпочитает жесткие ролевые решения.

2.       Высокой безопасности отвечает ролевая культура.

3.       Желание утвердить свою личность, удовлетворится этикой власти.

В ролевой культуре это проявляется  бездумной ориентацией на "личность".

4.       Навыки и таланты работников более заметны в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

5.       Потребности людей с низкими интеллектом и умениями толкают организацию к ролевой культуре. И наоборот, потребности людей с высокими качествами ведут к культуре задачи или власти.

Это подтверждается многими изучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Все зависит от того, должна ли цель поддерживать существующую культуру, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры организации.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации. Поэтому сотрудники предприятия  постоянно должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений.  

На ООО «Теплый дом-М» разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение

В ходе проведенного исследовании нами было установлено, что для совершенствования системы отбора, набора, оценки, найма и подбора кадров необходимо:

1) разработать этапы анализа содержания работы для повышения эффективности профессионального найма, оценки, отбора, приема персонала;

2) разработать технологии  повышения эффективности профессионального подбора и отбора кадров, в частности разработать: заявки на подбор персонала; формы «рекламы вакансий»; анкеты кандидата на вакантную должность; текстов, рекомендуемых к использованию при отборе кандидата; рекомендаций по проведению интервью (с увольняющимися);

3)разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта;

4) провести оценку социально-экономической эффективности проекта.

Работа отдела кадров ООО «Теплый дом-М» позволяет получить обобщающие  характеристики персонала: cредний возраст (25 - 35 лет), уровень образования (высшее), стаж работы (5-7 лет).

          Основные методы управления персоналом, которые используются в компании   соответствуют культуре корпорации.

Анализ используемых в работе с персоналом  документов, показывает, что  они соответствуют простому, дешевому и достаточно эффективному методу первичного отбора кадров.   В целом:

1. В ООО «Теплый дом-М» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценке и найму и приему, что позволило определить потребности в персонале, разработать критерии отбора и поиска его источников.

2. Очень привлекательным для персонала является использование материального стимулирование работников, участие в прибылях компании, а также внимание директора к моральным формам стимулирования; социальная работа - организация питания, выделение средств на дошкольное воспитание детей сотрудников.

3. Для успешной работы компании и для работы с клиентами важно, что в среднем, количество подчиненных соответствует стандартной норме управляемости.

4. Анализ существующей системы управления персоналом показал невыполнение многих основных функций. Выполнение всех функций в полном объеме необязательно, однако такие ключевые, как эффективный подбор кадров, управление конфликтами и стрессами, разработка стратегии управления персоналом, а также формирование резерва кадров на выдвижение, планирование персонала, должны обязательно выполняться.

          Реализация разработанных мероприятий позволит в будущем руководству ООО «Теплый дом-М» создать более эффективную (+4 %) систему  найма, оценки, отбора, приема персонала, Что, несомненно, улучшит экономическую деятельность компании с повышением основных факторов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.     Алан Хоскинг. Курс предпринимательства. Практическое пособие, пер. с англ.- М. Международные Отношения, 2004. – 540 с.

2.     Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Московский Университет, 1999. – 320 с.

3.     Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых странах //  Экономика.- 2004.-№ 9.-С. 15-19

4.     Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 2002.- 650 с.

5.     Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: СПбУЭФ, 2001. – 562 с.

6.     Джоржа К. Проблемы управления / Пер. с англ. - М.: Терра, 2003. - 357 с.

7.     Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М.: Прогресс, 2001.- 452 с.

8.     Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.-621 с.

9.     Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2004. -№10.- С. 12-15.

10.           Касаткин И.А. Особенности управленческого труда // Проблемы менеджмента и статистики фирм. Сборник научных трудов. - М.: Диалог - МГУ, 1998. - 351 с.

11.           Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом.- М.: ГАУ, 1999. – 560 с.

12.           Киллен К. Вопросы управления. - М.: Экономика, 2004. – 450 с.

13.           Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2000. - 380с.

14.           Кузнецов В.И. Управление персоналом.- М.: МЭСИ, 1997. - 104с.

15.           Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики.- М.: МГУ, 2000. – 740 с.

16.           Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий.- М.: ИНФРА-М, 2003.- 350 с.

17.           Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1994. - 701 с.

18.           Майкл Мескон и др., Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2005.-360 c.

19.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001.- 425 с.

20.           Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления // Управление персоналом. -1997.- №10.- С. 14 - 20.

21.           Розанова В.А. Трудности управления и их психологические причины.// Управление персоналом. -1997.- №3.- С. 33 - 38.

22.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002.- 651 с.

23.           Попов Р.А. Актуальный проблемы управления персоналом // Управление   персоналом.- 2003. -№ 6.- С. 15-18.

24.           Скотт Р. Теория управления / Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2002 - 350 с.

25.           Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием / Пер.с  англ. - М.: Терра, 2000 – 243 с.

26.           Сборник учебно-методических и нормативных материалов и документов по профессиональному образованию. Справочное пособие, в 2-х частях, под ред. Смирнова И.П..- М.: РУЦ, 2004.-150 c.

27.           Смирнова Н.В. Экономико-статистический анализ кадровой ситуации и эффективности использования кадров в розничной торговле //Автореферат дисс.на соиск.ученой степени кандидата экономических наук.- Л.: Экономика 2005. – 116 с.

28.           Социальный менеджмент // Под ред. Ильенковой С.Д.- М.: ЮНИТИ, 2003. 271с.

29.           Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом.- М.: Дело, 2001. - 336с.

30.           Управление персоналом организации // Под ред. Кибанова А.Я..-М.: ИНФРА-М, 1998. - 512с.

31.           Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность Т. 2. -М.: ИНФРА-М, 2003.-650 с.

32.           Холл Дж.Л. Технология производства и характеристики руководящих кадров // Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ.наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР.- 1998. -№3.- С.160 - 162.

33.           Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999.-325 с.

34.           Экономика и статистика фирм / Под ред. С.Д. Ильенковой.- М.: Финансы и статистика, 2001. - 239с.

35.           Эшотн Д., Тейлор П. Практика и проблемы оценки управляющих //Реф.сб.: Кадры в системе управления (по зарубежным материалам).- М.: Ин-т науч.информ.по общ. наукам АН СССР, Акад.народ.хоз-ва СССР.- 1998. - №5 – С.167-172.

36.           Яновский А. Информационное обеспечение управленческой деятельности // Вопросы управления: дайджест руководителя.- 2005. - №2. - С.18–20

                                                                 ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1

                 Эволюция теории управления персоналом

Вклад в развитие науки	Выдающиеся представители	Внешняя среда
Классическая школа
Научное управление; система контроля; хронометраж; Изучение движений; функции управления; административная теория	Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914),Файоль(1916)Муни и Рейли (1931),Девис (1935), Урвик(1943), Гьюлик (1943).	Рост размеров организации; рост рынка товаров и услуг; первая мировая война;  депрессия; постиндустриальная революция; снижение роли собственника в управлении; рост влияния профессиональных менеджеров.
Поведенческая школа
Партисипативный по-дход; прикладная мот-ивация; профессионал ьные менеджеры; хото рнские исследования; управление в целом.	Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961).	Вторая мировая война; рост профсоюзов; потребность в подготовленных менеджерах.
Школа управленческой науки
Исследование операций; моделирование; теория игр; теория решений; математические модели.	Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961), Райфа (1968).	Рост размеров корпораций,; конгломераты; “холодная война”; спад производства; военно-промышленный комплекс.
Ситуационный подход в управлении
Динамическое окружение; органико-меха-нистическая теория; матричные разработ-ки;социальная ответс-твенность;организаци-онныеизменения; инф ормационная система.	Бернс Сталкер (1961),  Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц, Лорш (1967).	Расширяющаяся экономика; космическое соперничество; высокотехнологичные продукты; война во Вьетнаме; борьба за гражданские права; рост числа профессий, требующих высокой квалификации.

Таблица 2

Эволюция теории управления персоналом

от рационального к социальному фактору

	Закрытая система	Открытая система
Фактор Рациональности	1.     1900-1930 Вебер Тейлор	3.     1960-1970 Чандлер Лоуренс Лорш
Фактор  социальный	1.     1930-1960 Мэйо и др. Барнард Селзинк	3.     1970 – по настоящее время Уэйк Марч

Таблица 3

Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
2.1.Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры