УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

ПОСОБИЕ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЭКЗАМЕНУ

 

Составил к.и.н.,

 доцент кафедры «Экономика и управление на предприятиях ТЭК» УГТУ Быков В.М.

    Экзаменационные вопросы

по дисциплине «Управление персоналом» для студентов специальностей ЭТК, ФК филиала УГТУ в г.Усинске.

                          Составил к.и.н., доцент кафедры «Экономика и управление на предприятиях ТЭК» УГТУ Быков В.М.

 

 

1.        Персонал предприятия как объект управления.

2.        Персонал как ключевой фактор в стратегических планах предприятий.

3.        Принципы и методы построения системы управления персоналом.

4.        Методы управления персоналом.

5.        Система управления персоналом организации.

6.        Планирование работы с персоналом в организации.

7.        Определение потребности в персонале.

8.        Система и методы набора персонала.

9.        Процесс, критерии и методы отбора кадров.

10.     Деловая оценка персонала.

11.     Профориентация и трудовая адаптация персонала.

12.     Использование персонала.

13.     Организация системы обучения персонала.

14.     Управление деловой карьерой персонала.

15.     Управление служебно-профессиональным   продвижением персонала.

16.     Высвобождение персонала.

17.     Мотивация трудовой деятельности персонала.

18.     Этика деловых отношений.

19.     Управление конфликтами и стрессами.

20.     Управление безопасностью персонала.

21.     Руководитель в системе управления персоналом.

22.     Стиль управления и руководства.

23.     Организация труда управленческого персонала.

24.     Оценка результативности труда руководителей и   специалистов управления.

25.     Оценка функционирования службы управления персоналом.

26.     Зарубежный опыт работы с персоналом. 

 

Вопрос 1.  Персонал предприятия как объект управления.

Персонал предприятия как фактор производства в системе менеджмента является важнейшим объектом управления. Это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов ещё отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надёжным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия. Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определённой сфере деятельности; определённые профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации: наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности. Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие, рабочие) и по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.  Особенности управления персоналом заключаются в следующем.

1. Управление персоналом является деятельностно-ориентированным. Эффективное управление направлено больше на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Каждый работник рассматривается как персона, отдельная личность, а предлагаемые услуги и программы должны быть ориентированы на индивидуальные потребности.                                           

3. Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечивать предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

Менеджер по персоналу – профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учётной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Вопрос 2.  Концепция управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Укрупнённо можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности , заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдаётся приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

С развитием рыночных отношений происходит отход от иерархического управления, жёсткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдёт на второй план, уступая место культуре и рынку.

 

 

Вопрос 3.  Принципы и методы построения системы управления персоналом.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: 1) характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и 2) определяющие направления развития системы управления персоналом.

К первой группе относятся принципы: обусловленности функций управления персоналом целями производства; первичности функций управления персоналом; оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом; оптимального соотношения управленческих ориентаций; потенциальных имитаций; экономичности; прогрессивности; перспективности; комплексности; оперативности; оптимальности; простоты; научности; иерархичности; автономности; согласованности; устойчивости; многоаспектности; прозрачности; комфортности;

Ко второй группе относятся принципы: концентрации; специализации; параллельности; адаптивности (гибкости); преемственности; непрерывности; ритмичности;  прямоточности.

Сущность методов построения системы управления персоналом:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось её состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развёртывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе – всё это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом (УП), управленческого персонала предприятия к этому процессу.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по УП, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов УП организации.

Параметрический метод служит установлению функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы УП для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы УП или выполнения той или иной функции УП, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы УП и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогий получил наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом. Он заключается в применении организационных форм, оправдавших себя в функционирующих системах УП со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. Сущность метода – разработка типовых решений и определение границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы УП группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы УП.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы УП.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы УП с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций УП. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты её выполнения, то получится морфологическая матрица. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решения подзадач.

Наибольший эффект и качество системы УП достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон и избежать просчётов.

Вопрос 4.  Методы управления персоналом.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для них характерно соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Административные методы – это: формирование структуры органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

Экономические методы основаны на использовании экономического механизма, их суть – материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Включают: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Включают: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата; моральное стимулирование; развитие у работников инициативы и ответственности.

Все виды методов органично связаны между собой.

Вопрос 5.  Система управления персоналом организации.

 

Система управления персоналом организации состоит из следующих подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учёта персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения; информационного обеспечения.

Подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя следующие функции: 1. Разработка кадровой политики, 2. Разработка стратегии управления персоналом, 3. Анализ кадрового потенциала, 4. Анализ рынка труда, 5. Организация кадрового планирования, 6. Планирование и прогнозирование потребности в персонале. 7. Организация рекламы. 8. Поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учёта персонала включает: 1. Организацию найма персонала, 2. Организацию собеседования, оценки, отбора и приёма персонала, 3. Учёт приёма, перемещений, поощрений и увольнений персонала, 4. Профессиональная ориентация персонала, 5. Организация рационального использования персонала, 6. Управление занятостью персонала, 7. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений включает: 1. Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, 2. Анализ и регулирование отношений руководства, 3. Управление производственными конфликтами и стрессами, 4. Социально-психологическая диагностика, 5. Соблюдение этических норм взаимоотношений, 6. Управление взаимодействием с профсоюзами.

 Подсистема условий труда включает: 1. Соблюдение требований психофизиологии труда, 2. Соблюдение требований эргономики труда, 3. Соблюдение требований технической эстетики, 4. Охрана труда и техника безопасности, 5. Охрана окружающей среды, 6. Военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала включает: 1. Обучение персонала, 2. Переподготовка и повышение квалификации персонала, 3. Введение в должность и адаптация новых работников, 4. Оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, 5. Организация рационализации и изобретательства, 6. Реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, 7. Организация работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала включает: 1. Управление мотивацией трудового поведения, 2. Нормирование и тарификация трудового процесса, 3. Разработка систем оплаты труда, 3. Разработка форм участия персонала в прибыли и капитале, 4. Разработка форм морального поощрения персонала, 5. Организация нормативно-методического обеспечения системы УП.

Подсистема социального развития включает: 1. Организация общественного питания, 2. Управление жилищно-бытовым обслуживанием, 3. Развитие культуры и физического воспитания, 4. Обеспечение здравоохранения и отдыха, 5. Обеспечение детскими учреждениями, 6. Управление социальными конфликтами и стрессами, 7. Организация социального страхования, 8. Организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

Подсистема развития оргструктур управления включает: 1. Анализ сложившейся оргструктуры управления, 2. Проектирование новой оргструктуры управления, 3. Разработка штатного расписания, 4. Формирование новой оргструктуры управления, 5. Разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения включает: 1. Решение правовых вопросов трудовых отношений, 2. Согласование распорядительных документов по УП, 3. Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, 4. Проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения включает: 1. Ведение учёта статистики персонала, 2. Информационное и техническое обеспечение системы УП, 3. Обеспечение персонала научно технической информацией, 4. Организация патентно-лицензионной деятельности, 5. Организация работы органов массовой информации организации.

Вопрос 6.  Планирование работы с персоналом в организации.

 

Цель планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала и оно эффективно только тогда, когда интегрировано в общий процесс планирования в организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом. Структура плана выглядит следующим образом: 1. Собрать информацию о персонале, 2. Определить цели планирования производства, 3. Проверить информацию о персонале на соответствие её целям планирования производства, 4. Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования, 5. Спланировать потребность в персонале, 6. Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала, 7. Спланировать использование персонала, 8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала, 9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение, 10. Спланировать расходы на персонал организации, 11. Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.

Вопрос 7.  Определение потребности в персонале.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

                                      А = Ч + ДП,

 

      где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

          ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

                                

                                       Ч = ОП / В,

 

        где ОП – объём производства;

                В  -  выработка на одного работающего.

Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: 1) рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); 2) рабочие-повременщики (с учётом закреплённых зон и трудоёмкости работы, норм численности персонала, трудоёмкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); 3) ученики (с учётом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; 4) обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); 5) руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются: 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

                                ДП = А_{пл −}А_баз.,

где А_пл. и  А_баз. – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

                      ДП = А_пл  ∙ К_в,

где К_в  - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности, исходя из утверждённых штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объёму производства. С учётом  этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

                        А = Ч_р  ∙ К_н ,

где  Ч_р – среднесписочная численность работающих;

        К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Вопрос 8.  Система и методы набора персонала.

 

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом, в т.ч. и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Принимая решение о наборе целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наём; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

При осуществлении набора важен контроль за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; ситуация на рынке рабочей силы; состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.п.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

 1)Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. 2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ. 3) Ротация. Возможны следующие варианты перемещения руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

К внешним источникам подбора персонала относятся люди, способные работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время. Это: 1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию, 2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку как резерв, которым нельзя пренебрегать, 3) Школы, колледжи, ВУЗы, коммерческие школы и преподаватели, 4) Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов, что к тому же способствует созданию хороших деловых отношений между клиентами и поставщиками, 5) Государственные и коммерческие агенства по трудоустройству, которые могут провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов, 6) Рекламные объявления.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Один из наиболее дешёвых способов подбора персонала – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации ( их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, т.к. сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

Вопрос 9.  Процесс, критерии и методы отбора кадров.

 

Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Процесс отбора зависит от многих факторов: 1. Внутренняя обстановка. Учитывается влияние природы предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях госсектора отличается от таковой в частном секторе. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость, 2. Сущность рынка рабочей силы. Для организации (предприятия) важно общее состояние (экономическое, социальное, экологическое и др.) в регионе и городе, где расположено предприятие, 3. Требования профсоюзов. Профсоюз может многими путями влиять на процесс отбора, 4. Государственные требования. Во многих странах принят ряд законов, призванных гарантировать равные возможности найма и равные человеческие права, 5. Состав рабочей силы. Нередко предприятия стараются набирать на работу такой состав рабочей силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д., 6. Месторасположение предприятия, 7. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам: отличающихся высоким профессионализмом; готовых работать на этой фирме много лет; имеющих низкий показатель несчастных случаев; умеющих работать в коллективе; умеющих общаться с клиентами, 8. Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристики уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимающих ранее вакантное место.

Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований совсем нет.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителю: 1. Предварительная отборочная беседа, 2. Заявление бланка заявления, 3. Беседа по найму, 4. Тесты по найму, 5. Проверка рекомендаций и послужного списка, 6. Медицинский осмотр, 7. Принятие решения.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе: 1. Проверка рекомендаций или послужного списка, 2. Не имеющие схемы беседы, 3. Тест на качество работы и навыки, 4. Медицинский осмотр, 4. Схематическая беседа, 5. Изучение кандидатур агенством вне предприятия, 6. Тест на знание специфики работы, 7. Тест на умственные способности, 8. Бланк заявления, 9. Тест на личные качества. 10. Центр по оценке работников, 11. Тест на физические способности, 12. Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность).

Выбор метода в большей степени зависит от отбираемого персонала, чем от типа организации (предприятия), проводящего отбор.

Вопрос 10.  Деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места. При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; анализу динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление её показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей: характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Вопрос 11.  Профориентация и трудовая адаптация персонала.

Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Принципиальные цели ориентации в любой организации сводятся к следующему: уменьшение стартовых издержек; уменьшение испытываемых новым работником озабоченности и неопределённости; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников по работе; развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях и удовлетворённости работой.

Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная информация; профессиональная консультация.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в т.ч. профинформация и профконсультирование позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций ещё на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряжённость требований профессии и свойств личности.

Важная проблема кадровой работы в организациях при привлечении персонала – управление адаптацией. Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на всесторонней врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяются два направления адаптации: первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Существует несколько аспектов адаптации: психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональный – постепенная доработка трудовых способностей; организационный  - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Успешность адаптации зависит от ряда условий: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трёх организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

Вопрос 12.  Использование персонала.  

                                                             

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого  и физического трудового потенциала работников.

Основные принципы рационального использования персонала требуют: обеспечения рациональной занятости работников; обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода; обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; периодического перехода работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечения максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное использование персонала включает следующие направления: 1. Достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; 2. Распространение гибких форм занятости; 3. Уточнение и конкретизация границ использования персонала с учётом текущих и будущих потребностей организации; 4. Выявление трудового потенциала работников, обеспечение условий и организации труда, способствующих его более полной реализации; 5. Дифференцированный подход к включению в систему занятости работников с различным уровнем трудоспособности на различных стадиях жизненного цикла: обучения, воспитания женщинами детей, предпенсионного и пенсионного возраста.

Вопрос 13.  Организация системы обучения персонала.

 

Для организации процесса обучения используется так называемая модель систематического обучения, включающая: определение потребностей; распределение ресурсов; составление плана обучения; составление учебной программы; реализация учебной программы; обоснование обучения; оценка процесса обучения.

Определение потребностей в обучении может предприниматься  на различных уровнях. Потребности анализируются в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям. Эта работа включает также в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач. Важно учитывать также, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития.

Распределение ресурсов осуществить легче, чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для обучения являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

Составление учебных планов и программ вбирает в себя ряд принципов. Важно помнить о специальных требованиях к персоналу; содержании записей, сделанных во время отборочного собеседования; данных квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

Методы обучения делятся на: 1) обучение на рабочем месте, 2) обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Осуществляется в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для её сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей сотрудников данной организации.

Обучение вне рабочего места проводится внешними учебными структурами и, как правило вне стен организации. Данные методы не исключают друг друга, т.к. обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, т.к. обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. Главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Оценка результатов обучения должна быть связана с тем, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний для выполнения повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесёт пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место.

Вопрос 14.  Управление деловой карьерой персонала.

 

Карьера есть индивидуально осознанные изменения позиции и поведения, связанные с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Наряду с профессиональной существует внутриорганизационная карьера, которая реализуется в трёх основных направлениях: вертикальное, горизонтальное и центростремительное. Под последней понимается движение к ядру, руководству организации, например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, которое предполагает выполнение задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учёта его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не теряй времени на работу с безынициативным , неперспективным начальником, сделайся нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокооплачиваемое место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в которой резервируй место для любимых занятий; помни, что всё в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда… уметь оценить эти изменения – важное для карьеры качество; твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации; никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске новой работы прежде всего на себя.

Вопрос 15.  Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

 

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов их подготовки: работа со студентами старших курсов вузов; работа с молодыми специалистами; работа с линейными руководителями нижнего звена управления; работа с линейными руководителями среднего звена управления; работа с линейными руководителями высшего звена управления.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний; организаторские способности; способность к руководству системой управления; способность поддерживать передовое; морально-этические черты характера.

Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике. Быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; эстетический уровень работы.

Уровень знаний: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; знание возможностей современной техники управления и умение использовать её в своём труде; общая эрудиция.

Организаторские способности: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; умение работать с подчинёнными; умение работать с руководителями разных организаций; владение передовыми методами руководства; умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, поручения, задания; умение создавать сплочённый коллектив; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Способность поддерживать передовое: умение увидеть новое; умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота, хорошее здоровье, опрятность и аккуратность внешнего вида.

Вопрос 16.  Высвобождение персонала.

Высвобождение персонала – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приёма на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Выделяют три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника; увольнение по инициативе работодателя; выход на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

В случае ухода работника по собственной инициативе службой управления персоналом может быть предложено «заключительное интервью», когда сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Это психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Главная цель: анализ узких мест в организации; попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Увольнение по инициативе администрации – чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации – является неординарным событием для любого сотрудника. Оно переживается тяжело потому, что затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно-психологические. В данном случае уместна программа мероприятий по оказанию помощи в преодолении проблем, возникающих при увольнении. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей: выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени; это событие связано специфическими изменениями в личной сфере; значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определённый разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются объектом пристального внимания. Своё конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определённых мероприятий: 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию, 2. «Скользящее пенсионирование».

Вопрос 17.  Мотивация трудовой деятельности персонала.

Мотивация – это процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определённых групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования: 1 тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; 2 тип – преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности; 3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой заработной плате.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жёсткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Государственное регулирование оплаты труда включает: законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда. Регулирование оплаты труда, кроме того, осуществляется на основе генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных договоров и соглашений.

Инструментом дифференциации заработной платы по сложности труда являются тарифные сетки. В бюджетных организациях регулирование зарплаты осуществляется на основе ЕТС, при построении которой приняты принципы: исходная база – не ниже установленного государственного минимума заработной платы; учёт сложности труда на основе таких факторов, как содержание и характер работ, разнообразие (комплексность) работ, руководство подчинёнными, степень самостоятельности, уровень ответственности; охват ЕТС всех категорий работников и группировка их по общности выполняемых работ; группировка служащих по принципу межотраслевого единства.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарифно-квалификационные справочники.

Кроме традиционных систем в рыночной экономике применяются такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда, система получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путём вручения грамот, значков, размещения фотографий на доске почёта. Используются почётные грамоты, звания и награды, публичные поощрения.

                       Вопрос 18.  Этика деловых отношений.

 

Деловая этика в широком смысле – это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т.е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета – ритуализованные внешние нормы поведения.

Слово «этикет» означает установленный порядок поведения в определённой социальной сфере и представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчинёнными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения.

Деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов её руководства и от традиций.

Заслуживают внимания шесть основных заповедей делового этикета, сформулированные американской исследовательницей Джен Ягер.

1.        Делайте всё вовремя!

Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании – прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела.

Специалисты советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы.

                          2. Не болтайте лишнего!                                         

Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера.

Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчинённого об их личной жизни.

      3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы!

 Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчинённые могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: всё равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Кому нравится работать с людьми брюзгливыми, подозрительными и капризными? Достричь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит вы на верном пути. Один из важных элементов воспитанности и доброжелательности – искусство сказать то. что нужно. Вам надо придерживаться того же принципа в своих поступках, а они отражаются в ваших речах.

        4. Думайте о других, а не только о себе!  

  Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики – от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчинённых. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчинённых. Не начинайте сразу огрызаться, когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы; покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

          5. Одевайтесь как положено!                          

Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, - прежде всего вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения – в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не «как положено», но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо «вписаться», но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т.е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков.

            6. Говорите и пишите правильно! 

Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что всё произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера.

Вопрос 19.  Управление конфликтами и стрессами.

 

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Методы управления конфликтами укрупнённо можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Под стрессом понимается комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке. Стресс – явление, часто встречающееся. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создаёт проблемы как для личности, так и для организаций, сложности в выполнении поставленных задач  

Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций являются: 1. Недостаточная нагрузка сотрудника, при которой работнику не предоставляется возможность продемонстрировать свою квалификацию в полной мере. 2. Недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием чётко  установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста. 3. Необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления. 4. Неучастие работников в управлении фирмой, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений её активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных отечественных организаций, где не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса выработки решений.

Поскольку стрессы неизбежны, необходимо ими управлять. Существует несколько способов адаптации человека к стрессам. Первый – на уровне организации, в результате изменения а политике, структуре производства, выработке чётких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. Такие изменения устраняют источник стрессовых ситуаций. Второй – на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают тренинг, упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы.

Вопрос 20.  Управление безопасностью персонала. 

Современный подход к раскрытию понятия управление безопасностью – это основанное на признанных во всём мире принципах законодательного регулирования отношений всех видов собственности.

В системах управления безопасностью труда в организациях часто применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти несчастные случаи, на три типичные группы: 1. Сотрудники, которые не придерживаются правил по ТБ по незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно проинструктированные в процессе введения в должность, 2. Сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не выполняющие правил, поскольку отвлекаются по разным причинам, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей или болезни, сильного возбуждения они становятся не способны выполнять определённую деятельность, 3. Сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют это делать, но не придают значения соблюдения правил по ТБ. Обычно причина этого заключается в чрезмерном усердии, спешке, ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному случаю. 

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам ТБ. Обучение правилам ТБ и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

Руководитель не может позволить игнорировать состояние здоровья подчинённых. Сегодня определённые категории работников испытывают страх перед работой, перед коллегами, перед руководителем, особенно причиняющий вред вегетативной нервной системе. Страх вредит больше, чем чрезмерные требования к работающему. Поэтому большое влияние на предрасположенность к заболеванию оказывает  установка к работе и степень удовлетворения работающего, получаемая им от своей деятельности. В таких случаях как перегрузка на работе, так и недогрузка приводит к одному результату – отсутствию на рабочем месте. Многими исследованиями доказано, что с ростом ответственности за результаты работы и удовлетворённости от своей деятельности время отсутствия на работе сокращается.

С проводимыми в России реформами тесно связана предпринимательская деятельность всех без исключения организаций. То, что раньше входило в понятие «экономическая безопасность» и ограничивалось только лишь защитой секретов, в наше время приобрело более широкое толкование в связи с возникновением института предпринимательства. Одно из главных направлений обеспечения экономической безопасности – правовая защита интеллектуальной собственности. Интеллектуальная собственность по существу устанавливает правовой режим охраны нематериальных объектов, а именно, выполняет в отношении нематериальных объектов ту же функцию, что и право собственника в отношении материальных объектов – устанавливает абсолютное право, дающее возможность обладателю права вводить объект в хозяйственный оборот.

Анализ состояния дел в области экономической безопасности предпринимательства показывает, что: 1) обеспечение безопасности не может быть одноразовым актом. Это непрерывный процесс, заключающийся в обосновании и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей создания, совершенствования и развития системы безопасности, непрерывном управлении ею, контроле, выявлении её узких  и слабых мест и потенциально возможных угроз бизнесу, 2) безопасность может быть обеспечена лишь при комплексном использовании всего арсенала средств защиты во всех структурных элементах производственной системы и на всех этапах технологического цикла предпринимательской деятельности, 3) требуемый уровень безопасности не может быть обеспечен без надлежащей подготовки персонала предприятия и пользователей и соблюдения ими всех установленных правил, направленных на обеспечение безопасности.

С позиций системного подхода безопасность должна быть: 1. Непрерывной. Это требование проистекает из того, что злоумышленники всегда ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей, 2. Плановой. Планирование осуществляется путём разработки планов действий по обеспечению защищённости организации всеми компонентами его структуры, 3. Централизованной. В рамках определённой предпринимательской структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности, 4. Конкретной. Защите подлежат конкретные объекты, 5. Активной. Защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости, 6. Надёжной. Надёжность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности, 7. Универсальной. Меры безопасности независимы от места их возможного воздействия, 8. Комплексной. Для обеспечения безопасности во всём многообразии структурных элементов, угроз и каналов несанкционированного доступа должны применяться все виды и формы защиты в полном объёме.

Однако главным в безопасности предпринимательства являются экономические рычаги.

Вопрос 21.  Руководитель в системе управления персоналом.

 

В условиях конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители, возглавляющие коллективы, должны всё больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования объектов предпринимательства. Для этого необходимо уметь повернуть людей к новым проблемам, реализовать возможности персонала, организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения проблем, передавая свои убеждения подчинённым.

Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Руководитель должен: добиться совместного действия людей, используя их сильные стороны и устраняя слабые;; определить для предприятия простые, чёткие, объединяющие работников цели, легко воспринимаемые и знакомые всем; построить такую организацию, которая позволяет своим сотрудникам расти, развиваться и изменяться путём постоянного обучения и повышения квалификации; понимать личную ответственность за порученное дело; обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности; помнить, что конечным результатом работы предприятия является довольный клиент.

Интересна «Памятка руководителю», составленная С.В. Илюшиным – генеральным конструктором самолётов: 1. Приходи на работу раньше своих сотрудников, это благотворно влияет на трудовую дисциплину. 2. Приходи на работу с планом своего рабочего дня и стремись его осуществить. 3. Будь проницателен, никогда не подлаживайся под чужое мнение, если ты с ним не согласен. 4. Не лавируй под несколькими мнениями – это опасно. 5. Будь правдив даже в том случае, если это может грозить тебе неприятностью. 6. Выполняй директивы не по форме, а по существу – творчески. 7. С вышестоящим руководителем будь вежлив, исполнителен, тактичен, но никогда не проявляй угодничества. 8. Не оправдывай свои ошибки занятостью. 9. Принятые решения выполняй с энергией и страстностью – это вдохнёт в подчинённых веру в успех дела. 10. Никогда не раздражайся. Это унижает твоё достоинство. 11. Никогда не поддавайся унынию, оно подрывает веру в свои силы. 12. Никогда и ни при каких обстоятельствах не теряй способности рассуждать. 13. Будь всегда бодр и энергичен – это острит мысль и хорошо влияет на подчинённых. 14. Никогда не напоминай подчинённым, что ты начальник – они должны это чувствовать. 15. Добивайся исчерпывающих знаний по вопросам твоей работы – это избавит тебя от неустойчивости и колебаний, вредных для дела. 16. Умей отбирать в работе те мелочи, за которыми могут скрываться крупные вопросы. 17. Будь справедлив и никогда не унижай достоинства подчинённого – это озлобляет его и не способствует работоспособности. 18.Осуждай подчинённого так, чтобы судьёй его был не только ты, но и его собственная честь. 19. Следи, чтобы хорошая работа одного подчинённого не присваивалась другим подчинённым. 20. Работу, выполненную подчинённым плохо, не оставляй без замечаний – это входит в твои обязанности. 21. Осуществляй личные приёмы – это существенно дополнит твои знания о жизни и нуждах людей. 22. Одно из самых сильных средств в воспитании подчинённых – твой личный пример в работе и жизни. 23. Будь напряжённым и держи коллектив в напряжении. 24. Проведи ротационное изучение подчинённых. 25. Устанавливай неформальные отношения с подчинёнными и их семьями (чтобы знать человека, надо знать его жену). 26. Строй коллектив на доверии.

Для повышения творческого мышления руководителя надо заботиться о постоянном устранении факторов (помех), мешающих этому. Современная наука управления различает психологические помехи: боязнь совершить ошибку, потерпеть неудачу, нежелание рисковать своим авторитетом, положением, неумение полностью сосредоточиться на главной проблеме, стремление как можно скорее получить результат и связанное с этим возможное разочарование, недостаток воображения, а также организационные помехи: отсутствие понимания, доверия и помощи со стороны коллег, отвлекающие факторы, отсутствие возможности или неумение довести идею до работников, от которых зависит её реализация, недостаточность стимулирования, приобщения к управлению, продвижения по службе, доверия и ответственности.

В своей практической деятельности как руководители, так и специалисты руководствуются определёнными мотивами, которые необходимо тщательно изучать, помня, что поощрять в итоге надо не за прилежание, а за существенные практические результаты.

Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при: умении организовать работу коллектива; воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволяли бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми предписаниями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно, честно; объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива, повышения эффективности работы; создании условий для наилучшего социально-психологического климата; умении ориентироваться в сложной обстановке; заботе о коллективе и каждом работнике.

Важным условием реализации трудового потенциала руководителя является его авторитет, а не власть, т.е. наличие человека (носителя авторитета) с таким личным статусом в коллективе, который позволяет влиять на поведение других людей. Действия такого человека воспринимаются другими как выражение необходимых норм жизнедеятельности самого коллектива, как соответствующие коренным интересам и собственной воле членов коллектива, других организаций и учреждений в условиях их доверия к носителю авторитета. Реальная власть руководителя и возможность реализации кадрового потенциала основываются на его полномочиях и личном авторитете.

Вопрос 22. Стиль управления и руководства.   

Стиль управления – это способ, которым руководитель управляет подчинёнными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления должна достигаться удовлетворённость работой и поощряться производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определённой ситуации управления.

Различают следующие стили управления: ориентированный на задачу и личностно-ориентированный.

Стили управления могут быть одно- и многомерными.

Одномерные стили управления. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причём первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

При авторитарном стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчинённых. Этот стиль применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчинённым, а также материальную мотивацию сотрудников.

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчинённого. Применяется при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчинённых, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Прочие стили управления: а) бюрократический, при котором сотрудники рассматриваются  как анонимные факторы и влияние на их мотивацию оказывается путём распоряжений и предписаний (чаще письменных). Информирование происходит официальным путём, надзор и контроль – посредством докладных и письменных проверок, б) патриархальный, который рассматривает сотрудников как детей и влияет на их мотивацию путём зависимости от руководителя, в) невмешательство, при котором сотрудники рассматриваются как изолированные индивидуумы и их мотивация вызывается свободой. Информирование происходит произвольно, используется самоконтроль. В целом речь идёт в данном случае скорее о «стиле отсутствия управления».

Многомерные стили управления. Стиль управления многомерный, если во внимание принимаются несколько критериев оценки, причём существует своё измерение для каждого из критериев оценки, а критерий варьирует независимо от другого или других критериев и базируется на ориентации на сотрудников или на задачи.

Управление методом делегирования полномочий. Такое управление – технический приём, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Но следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того, чтобы эффективно применять управление делегированием, необходимы: делегирование сотрудникам задач; делегирование сотрудникам компетенций; делегирование сотрудникам ответственности за действия; исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим; установление порядка регулирования исключительных случаев; исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника; обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке; принятие руководителем ответственности по руководству; создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершёнными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объёму.

Преимущества управления методом делегирования: 1) разгрузка руководителя, 2) возможность быстрого принятия грамотных решений, 3) сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия, 4) содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки: 1) руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач, 2) могут быть утверждены иерархические отношения, 3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников, 3) установление иерархических отношений «по горизонтали».

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать следующим образом: 1. Стремление сделать всё самому. 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 3. Предубеждённость против определённых работников. 4. Застывшие, схематичные или доктринёрские установки. 5.Излишняя восприимчивость к иному, в т.ч. критическому, мнению. 6. Самоудовлетворённость или заносчивость. 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 8. Очевидное неуважение личности сотрудника, напр., допустимость критики при других. 9. Явное недоверие к сотрудникам. 10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: 1) ценят знание дела; 2) относятся к людям как к равным; 3) вознаграждают справедливо; 4) обнаруживают ошибки объективно; 5) надёжны и лояльны; 6) выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 7) имеют способность к нововведениям; 8) ценят прогресс; 9)имеют авторитет у знатоков дела; 10) лишены предвзятости; 11) переносят критику; 12) способны к изменениям.

Вопрос 23.  Организация труда управленческого персонала.

 

Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом. Как наука он выявляет факторы и условия эффективной работы руководителя, специалистов и других служащих. На этой базе разрабатывается теория, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления.

Однако труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи, с одной стороны, организация их работы подчинена определённым закономерностям, принципам, правилам, а с другой – эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учётом складывающейся производственной ситуации.

Исходя из принятого определения, персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов: 1) организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы; 2) специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.); 3) организация и оснащение рабочих мест; 4) организация использования средств вычислительной и оргтехники.

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определённый период времени, либо путём формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий.

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление  приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций  (анализ данных о ходе заданий, контроль достижения  поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация  и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учётом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений.

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным звеном научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ.

Вопрос 24.  Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом.

В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (напр., выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчинённых ему работников (напр., уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они: оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Наряду с прямыми, т.е. количественными показателями, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К ним относятся: оперативность работы, напряжённость, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление чётких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев её оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Вопрос 25.  Оценка функционирования службы управления персоналом.

Оценка деятельности кадровых служб – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Важнейшие направления деятельности службы управления персоналом состоят в следующем: 1. Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом. 2. Доведение до менеджеров общей философии, юридического смысла и стратегии, связанных с трудовыми отношениями. 3. Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений. 4. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия. 5. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб. 6. Советы и консультации менеджерам по штатной политике и связанным с ней проблемам. 7. Координация процедур, связанных с набором персонала. 8. Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждений менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты. 9. Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений. 10. Разрешение проблем, связанных с вознаграждениями. 11. Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д. 12. Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты. 13. Хранение и систематизация кадровой документации. 14. Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма. 15. Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики фирмы. 16. Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.

Перечисленное задаёт критерии, которые можно рассматривать как индикаторы деятельности служб УП

               

                   Основные критерии оценки эффективности работы

         отделов УП.

Субъективные критерии: 1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом. 2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела. 3. Готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы. 4. Доверительность взаимоотношений с работниками. 5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы. 6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы. 7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству. 8. Удовлетворённость либо неудовлетворённость клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии: 9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов. 10. Положительные действия по достижению целей. 11. Среднее время выполнения заявок, требований. 12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на таких решающих в данном случае аспектах, как качество выполнения работы, удовлетворённость работников, их текучесть и прогулы.

Вопрос 26. Зарубежный опыт работы с персоналом.

 

Многие принципы организации кадровой работы в США сложились в специфических американских условиях и существенно отличаются от подходов, практикуемых, например, в западноевропейских странах и Японии. В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Система отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п.

При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управления карьерой руководителей» и программ «управления человеческими ресурсами». Наиболее характерные их черты: во-первых, конкретный и детализированный учёт руководящих должностей, которые в будущем окажутся на данной фирме вакантными; во-вторых, индивидуальное «планирование карьеры» каждого руководителя и специалиста, состоящего в резерве на продвижение, с учётом потребностей фирмы и качеств кандидата на должность, создание стимулов к повышению эффективности личного труда в связи с перспективой продвижения в должности.

Очень большое значение в американской практике придаётся отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компании держит процесс набора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в которые включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом.

В практике формирования и использования резерва кадров значительно расширяется практика конкурсного отбора кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей низшего и среднего уровней.

Важную роль играют подготовка, переподготовка и повышение квалификации руководящих кадров и специалистов с помощью внутрифирменных программ, осуществляемых силами собственных центров и привлечённых преподавателей.

Повсеместно используется ротация управленческого персонала, при которой кандидат на повышение планомерно перемещается из одного подразделения компании в другое: между техническими, финансовыми и другими функциональными службами, между подразделениями компании в разных регионах США и за рубежом, а также между различными по отраслевому профилю отделениями и производствами на фирме.

Оценка индивидуальных результатов труда руководителей и специалистов в частных и государственных организациях в США – центральный элемент всей кадровой политики по отношению к ним.

Основой проведения гибкой кадровой политики, состоящей в разработке индивидуальных программ подготовки и переподготовки руководителей, их поэтапном вводе в должность, применении ротации и т.д., является выделение кадровым службам значительных свободных средств, используемых целевым назначением.

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создаётся в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов, функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путём: широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения; специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма; постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т.п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления.

Минимизировано число уровней управления. Напр., в фирме «Форд» между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» - 6.

Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва.

Японские корпорации используют преданность служащих компании. Достигается это путём отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создаёт здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих, системе учёта трудового стажа и связанной с ней заработной плате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. И высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпораций. Организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилых домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности.

Нормой является ротация. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние «митинги», цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и даётся информация, необходимая для работы. Часто проводятся церемонии празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т.п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими.

Формы оплаты труда, отражающие количественные затраты труда на единицу времени, теряют значение, поскольку не соответствуют новым требованиям. Осуществляется переход к более комплексным формам вознаграждений, учитывающим квалификацию работника, сложность выполняемой им работы, уровень самостоятельности и ответственности. Оживились деятельность кружков качества, поиск новых форм мотивации труда.

Руководители немецких компаний стремятся к созданию более высокой производственной культуры путём перехода от управления «человеческим фактором» через отдел кадров к его активизации с помощью специальной группы менеджеров по личным вопросам. Задача группы – обеспечить сопряжённость интересов фирмы и её работников путём внутрифирменного диалога, выходящего за узкопрофессиональные рамки, а также через групповые принципы трудовой деятельности. Формируется новый тип руководителя, которому кроме профессиональных знаний необходимы междисциплинарная подготовка и, главное, способность работать с коллегами-сотрудниками, быть восприимчивым к событиям, чувствовать время и изменения, происходящие внутри фирмы и вне её. 

                               Основная литература

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-446с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-практ. Пособие.-3-е изд.-М.: Дело, 2000. 272 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Ерёмина.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.-560 с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2000.-512 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.-296 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство «Зерцало», 2001. – 448 с.          

                    

Темы контрольных работ по дисциплине

«Управление персоналом»

для студентов специальностей ЭТК, ФК филиала УГТУ в г. Усинске.

             Составил к.и.н., доцент кафедры «Экономика и управление на предприятиях ТЭК» УГТУ Быков В.М.

 

 

 

1. Персонал предприятия как ключевой фактор стратегии предприятий.
2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
3. Эволюция кадрового менеджмента.
4. Концепции управления персоналом.
5. Методология управления персоналом организации.
6. Система управления персоналом организации.
7. Планирование работы с персоналом в организации.
8. Стратегии управления персоналом.
9. Государственная система управления трудовыми ресурсами.
10. Планирование потребности в трудовых ресурсах.
11. Набор персонала организации.
12. Процесс, критерии и методы отбора персонала.
13. Профессиональная ориентация и социальная адаптация работников в коллективе.
14. Методы поддержания работоспособности персонала.
15. Оценка результативности труда персонала.
16. Мотивация и стимулирование персонала.
17. Управление деловой карьерой персонала..
18. Руководитель в системе управления персоналом.
19. Подготовка руководящих кадров.
20. Совершенствование организации труда персонала.
21. Службы управления персоналом на предприятии и оценка их деятельности.
22. Этика деловых отношений в системе управления персоналом.
23. Конфликтологические основы кадрового менеджмента.
24. Зарубежный опыт работы с персоналом.

                                                                  Литература

·         Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001.- 446 с.

·         Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие.- 3-е изд.- М.: Дело, 2000. 272 с.

·         Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.-560 с.

·         Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 512 с.

·         Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 296 с.

·         Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 2001.- 448 с.

                                

                                                                

 

 

 

 

 

Темы контрольных работ

по дисциплине «Управление персоналом» д

ля студентов специальностей ЭТК, ФК

филиала УГТУ в г. Усинске.

             Составил к.и.н., доцент кафедры «Экономика и управление на предприятиях ТЭК» УГТУ Быков В.М.

1.      Персонал предприятия как ключевой фактор

                            стратегии     предприятий.

2.      Место и роль управления персоналом в системе

                            управления предприятием.

3.      Эволюция кадрового менеджмента.

4.      Концепции управления персоналом.

5.      Методология управления персоналом организации.

6.      Система управления персоналом организации.

7.      Планирование работы с персоналом в организации.

8.      Стратегии управления персоналом.

9.      Государственная система управления трудовыми ресурсами.

10.  Планирование потребности в трудовых ресурсах.

11.  Набор персонала организации.

12.  Процесс, критерии и методы отбора персонала.

13.  Профессиональная ориентация и социальная адаптация

                             работников в коллективе.

14.  Методы поддержания работоспособности персонала.

15.  Оценка результативности труда персонала.

16.  Мотивация и стимулирование персонала.

17.  Управление деловой карьерой персонала..

18.  Руководитель в системе управления персоналом.

19.  Подготовка руководящих кадров.

20.  Совершенствование организации труда персонала.

21.  Службы управления персоналом на предприятии и оценка

                             их деятельности.

22.  Этика деловых отношений в системе управления персоналом.

23.  Конфликтологические основы кадрового менеджмента.

24.  Зарубежный опыт работы с персоналом.

                                                                  Литература

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001.- 446 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие.- 3-е изд.- М.: Дело, 2000. 272 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.-560 с.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2000.- 512 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 296 с.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов.- М.: Издательство «Зерцало», 2001.- 448 с.