Содержание

Введение. 3

Глава 1. Мотивация как стержень эффективности управления. 5

1.1. Основные термины.. 5

1.2. Теория А.Маслоу. 6

Глава 2. Система мотивации персонала. 12

2.1. Методика формирования нематериальной мотивации. 12

2.1. Оплата труда. 16

2.2. Система информирования персонала. 18

2.3. Социальный пакет в системе мотивации работников. 19

2.4. Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников. 20

Заключение. 22

Список использованных источников. 24

Введение

Актуальность. В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.

Для эффективной деятельности предприятия недостаточно только привлечь и отобрать квалифицированный персонал, многое зависит от организации работы и системы мотивации сотрудников. Кадры — самое важное. Но очень сложно правильно мотивировать персонал и заставить его работать так, как нужно. Если мотивация в компании выстроена неправильно, то компания либо обанкротится, либо сотрудники просто постепенно из нее уйдут. Важно не только материальное поощрение, но и профессиональный рост.

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Мотивированный сотрудник – тот, у которого «горят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает от него настоящее удовольствие. А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовлетворение.

Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации – это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Этим и обусловлена актуальность выбранной нами темы работы.

Цель исследования: Теоретически обосновать роль мотивации и стимулирования в процессе эффективного управления персоналом.

Задачи исследования:

· Определить основные термины и понятия в исследовании данной темы;

· Объяснить значение теории А. Маслоу, как одной из наиболее популярных концепций мотивации;

· Дать характеристику методике формирования нематериальной мотивации;

· Рассмотреть основные составляющие системы стимулирования персонала.

Объект исследования: мотивация и стимулирование. Предмет исследования: системы и методы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Травин В.В., Семенов А.А., Егоршин А.П., Аллин О.Н., Сальникова Н.И. и других.

Глава 1. Мотивация как стержень эффективности управления

1.1 Основные термины

Прежде чем говорить о мотивирующих работников факторах, определимся в основных терминах и рассмотрим наиболее популярные теории мотивации.

Под мотивами понимаются побуждения к деятельности, связанные с желанием удовлетворить свои потребности. Мотивация (в личностном плане)- это совокупность побуждений, вызывающих активность человека и определяющих ее направленность. Мотивация (в управленческом смысле) - это способ формирования побуждений работника к направленным действиям[1].

Побуждения могут быть:

· ситуативными - актуально действующие в конкретных ситуациях, длящиеся столько, сколько длится ситуация, и проявляющиеся во фразах и движениях;

· близкими (потенциальными, ожидаемыми) - непосредственно касающиеся важных для человека обстоятельств, событий;

· «средними» - связанные с осознаваемыми (или желаемыми) человеком будущими изменениями в его жизни, зачастую с намерением их осуществить;

· долгосрочными (базовыми) - как правило, слабо осознающиеся и представляющие собой неосознанные сценарии жизни человека.

Структура мотивов у каждого человека индивидуальна, а сходные мотивы имеют разную силу. При этом сила мотива у одного и того же человека может меняться в разные периоды времени. В соответствии с иерархией мотивов отдельные действия направляются на решение частных задач, но совокупность действий обычно подчинена общей цели.

Различают внутреннюю и внешнюю мотивации[2]. При внутренней мотивации награду за свои действия человек, что называется, «имеет в самом себе»: чувство собственной компетенции, уверенность в своих силах и намерениях, удовлетворение от своего труда, самореализации. Внутреннюю мотивацию усиливает положительная обратная связь в форме похвалы, одобрения и т.п. Внешняя мотивация зависит от отношений человека со средой (это может быть желание получить вознаграждение, избежать наказания и пр.). Она регулируется внешними психологическими и материальными условиями деятельности. Если человек работает из-за денег, то деньги являются внутренним мотиватором, если же преимущественно из-за интереса к работе, то деньги выступают внешним мотиватором.

Можно выделить следующие особенности внешней и внутренней мотивации:

· внешняя мотивация в целом способствует увеличению объема выполняемой работы, а внутренняя - качества;

· если внешняя мотивация (как позитивная, так и негативная) не достигает «порогового» значения или снимается вообще, внутренняя мотивация усиливается;

· при замене внутренней мотивации внешней первая, как правило, уменьшается;

· рост уверенности в себе, своих силах способствует усилению внутренней мотивации.

1.2 Теория А.Маслоу

Рассмотрим наиболее популярную концепцию мотивации, автором которой является Абрахам Маслоу.

А. Маслоу определил мотивацию как внутреннее поведение, побуждающее индивида предпринимать какие-либо действия, и сгенерировал основные идеи, которые, по его мнению, определяют человеческое поведение[3].

1. Потребности людей бесконечны: как только человек удовлетворяет одни потребности, у него появляются другие.

2. Удовлетворенные потребности теряют мотивирующую силу.

3. Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действию.

4. Потребности человека выстраиваются в определенную иерархию по своей значимости.

Маслоу открыл закон, согласно которому удовлетворение потребностей одного уровня делает насущным другой, более высокий уровень потребностей. После удовлетворения нижележащих потребностей у человека актуализируется более высокая потребность (Карл Маркс называл это законом возвышающихся потребностей). Поэтому неудовольствию, жалобам может не быть конца. Если не удовлетворяются потребности более низкого уровня, в большинстве случаев человек не может полноценно удовлетворять потребности более высоких уровней. Это напоминает восхождение по ступеням. Поэтому традиционно иерархию потребностей по Маслоу представляют в виде пирамиды, состоящей из 5 уровней (ступеней). При этом уровни не дискретны, потребности взаимопроникаемы, и поэтому часто бывает трудно отделить одну от другой. Как правило, личность подвержена мотивирующим воздействиям благодаря не отдельным потребностям, а комплексу мотивов[4].

Первый, нижний уровень составляют физиологические потребности (в питании, сне, продолжении рода и др.). На втором уровне находятся потребности в самосохранении, безопасности и защищенности, стабильности и порядке (например, потребность в жилье, работе, дающей возможность заработка, защите от различных посягательств на жизнь, здоровье, имущество и др.). В силу актуальности этой потребности человек инстинктивно может опасаться любых нововведений, поскольку они потенциально угрожают его защищенности. А при возникновении угрозы здоровью все остальные потребности могут отступать на задний план.

При устойчивом удовлетворении физиологических потребностей и потребности в безопасности возрастает актуальность потребности в социальной принадлежности какой-либо группе, в том числе неформальной, признании и любви со стороны ее членов (потребность в дружбе, семье, принадлежности к коллективу). Социальные потребности образуют третий уровень структуры потребностей по Маслоу[5].

На следующем, четвертом уровне находится потребность в признании и уважении. Неспособность удовлетворить ее может приводить к ощущению собственной неполноценности, вызывать апатию и депрессию, а длительное неудовлетворение часто приводит к деструктивным последствиям для личности человека. При этом Маслоу выделяет два типа такой потребности:

· потребность в признании со стороны других людей: получение определенного статуса, должности, репутации, авторитета и т.п.;

· потребность в самопризнании: уверенность в своих силах и действиях, самопризнание ценности своей деятельности, чувство определенной независимости и т.д.

На высшем уровне иерархии потребностей находится самоактуализация, потребность в самореализации. Это высшее проявление индивидуального потенциала личности, постижение человеком смысла своей жизни. Руководителю важно осознавать, что понимание человеком своей потребности в самореализации и формулировка задач, стоящих перед его подразделением, могут частично или преимущественно не совпадать.

Какое побуждение чаще всего выходит у работников на первый план? Многие менеджеры, работающие с персоналом, убеждены, что «все дело в деньгах» («счастье - это баксы», по образному выражению одного из молодых директоров), то есть деньги являются мотиватором номер один. Давайте проанализируем справедливость этого высказывания, ответив на вопрос: какие из потребностей можно удовлетворить за деньги - первичные физиологические, потребность самосохранения, потребность в принадлежности и любви, в признании, в саморазвитии и самореализации?

Ситуация первая. Сотрудники получают настолько мало денег, что им не хватает на полноценное питание и оплату жилья. В таком случае деньги будут для них мотиватором номер один.

Ситуация вторая. Невозможность обезопасить себя и близких от риска при помощи страхования (медицинского, пенсионного), иметь сбережения на непредвиденные обстоятельства также сделают деньги основным мотиватором. На это работает и нестабильность оплаты труда. Но потребность в безопасности редко выступает как активная сила и начинает доминировать в критических ситуациях, в условиях социального, экономического кризиса, а также у невротизированных личностей.

Ситуация третья. Деньги позволяют человеку ощущать свою принадлежность к определенному социальному слою.

Ситуация четвертая. Не будем отрицать, что человек нуждается в признании, устойчивой и, как правило, высокой оценке личных достоинств, уважении других людей и возможности уважать себя самого. Престижность, потребность в завоевании и поддержании статуса и независимости от помощи других требуют существенных денежных вложений. В негативном аспекте деньги могут являться исключительным символом статусности, компенсируя недостаточное чувство собственной значимости.

Ситуация пятая. Потребность в реализации заложенных в человеке потенций также требует финансовых вложений[6].

Если обратиться к количественному соотношению, можно сказать, что большинство людей вынуждены тратить заработанные деньги на удовлетворение потребностей 1, 2 и 4 уровней. В условиях сегодняшней российской действительности не следует принижать роль материального вознаграждения, помня, что деньги - это не только всеобщий эквивалент обмена (в том числе и за труд), но и важнейший мотивационный компонент. Экономия на содержании персонала в большинстве случаев оборачивается высокой текучестью кадров (особенно в крупных городах).

Деньги имеют непосредственное отношение к материальным побуждениям и при этом способствуют моральному удовлетворению, включающему, по М. Биркенбилю:

· самоуважение, в основе которого лежит здравое чувство самооценки;

· ярко выраженное чувство собственной значимости;

· веру в то, что деятельность, которой занимается человек, в глазах окружающих (и своих) наполнена смыслом;

· наличие конкретных целей и ценностей;

· чувство стабильности[7].

Однако человеком всегда руководит «ансамбль» потребностей, из которого одна солирует в данный момент; важно учитывать уровень потребности и ее характер. У каждого индивида может быть своя иерархия потребностей и собственная оценка их важности. Так, у творческих личностей выраженные потребности в самореализации и признании могут опережать и даже на время заглушать некоторые из потребностей более низких уровней. Таким образом, желание больше заработать и обладать большими властными полномочиями не всегда является главным в стремлении сделать карьеру. Для людей определенного психологического типа важнее возможность творческой реализации в работе, поэтому нередко им тесно в установленных рамках их должностных обязанностей. А для некоторых большое значение имеет возможность их профессионального роста.

Таким образом, карьера сотрудника в организации может строиться по следующим четырем направлениям (по Л.М. Кролю):

1) бюрократическому: работника повышают в должности, растет мера его ответственности, повышается зарплата;

2) профессиональному: повышается компетенция сотрудника, у него создается ощущение своей незаменимости;

3) «семейному»: сотрудник становится частью компании с ее историей, традициями, корпоративной культурой;

4) демократическому: работник имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, коллег и удовлетворяется в своем честолюбии[8].

При этом специалисты по построению карьеры отмечают, что существенное преобладание в организации одного из направлений служит первым показателем непродуманности карьерной лестницы. Если это наблюдается в вашей фирме, стоит задуматься об эффективности ее организационно-управленческой системы. И наоборот, равномерное развитие данных четырех составляющих — признак ответственного подхода руководителя в отношении карьеры своих сотрудников.

Многие руководители признают, что высокая мотивация персонала — одно из важнейших условий успеха организации. В ситуации жесткого соперничества предприятий не может быть и речи о конкурентоспособности компании без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без высокого уровня, приверженности персонала, заинтересованности в конечных результатах и стремления внести свой вклад в достижение общих целей. В связи с вышесказанным можно сформулировать важное правило для менеджера — чтобы эффективно мотивировать сотрудников, нужно знать и учитывать их потребности и мотивы.

Глава 2. Система мотивации персонала

2.1 Методика формирования нематериальной мотивации

Текущий экономический кризис повысил интерес работодателей к нематериальным инструментам мотивирования. Действительно, жёсткие экономические рамки не позволяют сегодня многим компаниям делать ставку на материальный интерес в вопросе удержания ценных сотрудников. И хотя конъюнктура рынка труда сложилась в пользу работодателей, обиженные снижением доходов наёмные сотрудники с энтузиазмом сканируют HR-сайты и рассылают резюме в кадровые агентства.

Необходимость использования средств нематериальной мотивации не вызывала сомнений и в лучшие для бизнеса времена. Вопрос был лишь в том, как организовать регулярную процедуру формирования нематериальных стимулов, позволяющую в полной мере использовать потенциал корпоративных HR-специалистов.

Граждане старшего поколения, работавшие в советские времена в крупных государственных структурах, хорошо помнят утомительную процедуру заполнения личных творческих планов. А ведь люди, придумавшие это наказание советских госслужащих, преследовали благородную цель. Важность личного целеполагания сейчас не только активно обсуждается в методическом аспекте, но является предметом многочисленных и популярных тренингов. Новое – это хорошо забытое старое. Организованная неформально, процедура подготовки индивидуальных планов развития, может стать мощным инструментом формирования нематериальных стимулов сотрудников компании.

Одной из запланированных мер может стать разработка и внедрение процедуры формирования индивидуальных планов развития ведущих сотрудников компании. Разработанная процедура состоит из следующих этапов:

· Анализ деятельности сотрудника за прошлый период.

· Формирование целей на ближайшие полгода.

· Обсуждение руководителя с сотрудником результатов прошлого периода и сформированных целей.

· Определение личных целей сотрудника, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.

· Формирование планов реализации личных целей.

· Контроль достижения поставленных перед сотрудником целей и выполнения данных компанией обещаний.

· Коррекция плана, формирование плана на следующий период[9].

Первый этап процедуры выполнялся непосредственным руководителем сотрудника. В процессе анализа деятельности важно было зафиксировать как достижения сотрудника, так и его неудачи. И то и другое послужило исходным материалом для следующих этапов.

Вообще говоря, задача формирования личных целей должна решаться в другом контуре управления компанией. В хорошо выстроенной системе управления личные показатели сотрудников и их плановые значения определены и согласованы с общими целями. Однако, в ходе реализации описываемой процедуры, на основе анализа деятельности за прошлый период могут быть определены дополнительные задачи, специфические показатели и индивидуальные планы по ним. Например, начальнику одного из отделов продажи была поставлена задача повышения точности прогноза реализации, поскольку было известно, что этот отдел в состоянии справиться с этой задачей при условии должного к ней внимания. Некоторым менеджерам по продажам, допускавшим небрежность в регистрации и планировании контактов с клиентами, ставилась задача улучшения качества поддержки блока CRM, а заведующему складом – задача повышения дисциплины его сотрудников.

После того как индивидуальные цели были сформированы, они обсуждались с сотрудником. Определялись действия, необходимые для достижения установленных целей, временной регламент и требуемые дополнительные ресурсы. В этот момент самое время задать каждому сотруднику главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек своё будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом.

Выявлено, что большинство пожеланий может носиться к области улучшения технологий работы, совершенствования поддержки, повышения дисциплины смежников. Интересно, что наиболее ожидаемый ответ о необходимости немедленного повышения зарплаты дали незначительное число интервьюируемых, в основном низкоквалифицированные сотрудники отделов поддержки. А вот перспективами роста дохода по мере развития компании, интересовались все. Отвечая на этот вопрос персонала, руководство компании ввело позже ежегодную процедуру пересмотра окладов «накладников» по результатам аттестации и модифицировало систему стимулирования сотрудников коммерческого блока, определив формулу роста их дохода по мере роста масштабов бизнеса компании.

Не оказались также неожиданными пожелания карьерного роста. Разумеется, никакая компания не в состоянии удовлетворить все карьерные амбиции своих сотрудников. Но если такие амбиции у человека есть, а компания не находит возможности для его карьерного роста, можно быть уверенным, что такой сотрудник будет искать возможности в другом месте со всеми вытекающими для текущей активности и перспектив результатами. В нашем случае для всех «карьеристов» удалось найти адекватную перспективу, связанную с перспективами роста масштабов бизнеса, открытия новых направлений, а также возможностями ротации персонала.

Некоторыми сотрудниками были высказаны пожелания повышения статуса. От карьерных амбиций статусные притязания отличаются тем, что человек не готов взять на себя ответственность за более масштабную задачу, но считает, что его опыт, результаты или лояльность компании должны быть отмечены в глазах коллег. Как реакция на статусные притязания в компании были учреждены такие должности как ведущий менеджер по продажам и старший кладовщик. Таким путём были не только решены «статусные» вопросы, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками.

Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации был учтён при формировании программы обучения. Сложнее дело обстояло в тех случаях, когда человек высказывал интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельности, причём ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев руководство решило эти вопросы положительно, поскольку посчитало такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.

Конечно, не все сотрудники компании были откровенны и доверили интервьюерам свои личные цели и сокровенные желания. Но спектр выявленных потребностей оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для тестирования продукции компании, от выделения помещения для курения до включения новых товарных групп в ассортимент. Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определёнными администрацией. Были определены сроки выполнения руководством взятых на себя обязательств, запланированы необходимые ресурсы.

Запланированные действия сотрудников и администрации, также как зафиксированные показатели, были поставлены на контроль. По достижению контрольных сроков каждый руководитель обсуждал с непосредственными подчинёнными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые вносились в индивидуальные планы.

Время доказывает эффективность предпринятых мер. Преобразования, проводимые руководством, успешно проводятся без кадровых потерь.

2.2 Оплата труда

Оплата труда является важным мотивирующим фактором. В разработке системы оплаты труда участвуют определенные службы. Распределение функций и ответственности специалистов при этом строится следующим образом.

Оплата труда — основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Структура оплаты труда представляет собой совокупность денежных выплат работнику, включающую основную и дополнительную заработные платы, вознаграждения, премии и материальную помощь. Любые системы оплаты труда и модели материального вознаграждения основаны на использовании двух основных составляющих: базовой оплаты и переменной.

Базовая оплата должна обеспечить минимально допустимый уровень жизни и потребностей сотрудника, отражать рыночную стоимость его навыков и компетенции. Это плата за образование, квалификацию, опыт, постоянную результативность и выполнение работником своих обязанностей. Базовая оплата должна быть конкурентоспособной, позволяющей привлекать новых сотрудников и удерживать старых[10].

Эффективным предложением, относящимся ко всем категориям работников, может стать добавление фиксированного процента к окладу сотрудников компании за 5, 10, 15 и 20 лет безупречной работы[11].

Факт безупречной работы определяется аттестационной комиссией. Другие надбавки к окладу могут устанавливаться советом директоров по совместному представлению аттестационной комиссии и руководителя подразделения (для специалистов суперкласса).

Для привлечения и удержания специалистов с высоким уровнем квалификации можно осуществлять доплату с помощью коэффициентов за качество работы. Коэффициент доплаты до 2 (от должностного оклада) может устанавливаться решением аттестационной комиссии совместно с начальником конкретного подразделения; до 3 - решением генерального директора; до 5 - совета директоров.

При этом имеет смысл повышать долю стимулирующих переменных выплат, чтобы сотрудники видели, что компания вознаграждает тех, кто успешно и в срок выполняет специальные проекты (задания) и проявляет инициативу, которая приносит прибыль. Наличие только традиционной системы оплаты труда, как правило, соседствует с нездоровым климатом в организации, мешающим построить команду. В таких условиях процветают групповые игры, нет системы эффективного информационного взаимодействия между подразделениями и отдельными группами сотрудников.

Переменные выплаты (премии, дополнительные выплаты, комиссионные) мотивируют инновационно-творческую деятельность, способствуют формированию команды и рабочих групп, стимулируют сотрудника вносить свой вклад в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса и достижению целей компании. Не гарантированная изначально, эта часть выплат является более гибким инструментом стимулирования.

Опцион - вид стимулирования, представляющий собой выделение сотруднику материального поощрения в виде акций[12].

В качестве вознаграждения все чаще используется приобщение работников к участию в акционерном капитале и прибылях фирмы (такие работники, как правило, тщательно отбираются). При этом вместе с акциями сотрудник получает не только материальную награду, но и осознание того, что он в определенной мере становится хозяином своего дела и предприятия, а не просто наемной рабочей силой. Участие в прибыли рассматривается уже не исключительно в связи с соображениями пенсионного обеспечения, а в более широком контексте. Все это закономерно сказывается на повышении производительности труда.

Эффективное распределение прибыли прежде всего исходит из решимости создать личную заинтересованность работников путем выделения им вознаграждения, основанного на индивидуальных усилиях. Зачастую непросто точно оценить индивидуальный вклад в результат деятельности коллектива, однако все же существуют методы такой оценки, и это действительно стоит делать, если вы строите серьезный бизнес.

Однако в условиях российского бизнеса приобщение работников к участию в прибыли применяется пока не часто, поскольку информация о доходах фирмы даже внутри организации раскрывается редко.

2.3 Система информирования персонала

Важным компонентом мотивации работников является эффективно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, - эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте).

В работе по информированию персонала можно выделить следующие задачи:

1) доведение до работников целей и задач компании, целей и задач подразделений, в которых они работают;

2) обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения поставленных задач;

3) повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

4) улучшение психологического климата в коллективе путем своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;

5) повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач, достижения целей компании[13].

2.4 Социальный пакет в системе мотивации работников

Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана.

В настоящее время на рынке труда России ситуация существенно изменилась в пользу соискателей. При этом во многих случаях работодателям трудно найти специалистов требуемого уровня подготовки. И особенно напряженно складывается ситуация с высококвалифицированными специалистами определенных направлений деятельности: таких как стратегический менеджмент, маркетинг, продажи, информационные технологии и др.

Идеальный социальный (компенсационный) пакет включает:

· медицинское обслуживание и страхование жизни;

· образовательные программы;

· дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);

· предоставление машины, мобильного телефона;

· оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;

· негосударственное пенсионное страхование;

· а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску[14].

Важным элементом социального пакета является предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской страховки. Руководство многих компаний начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, кортов, бассейнов. И это приносит свою прибыль. Опыт многих компаний показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.

2.5 Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников

Развитие современного бизнеса, сопровождаемое ужесточением конкуренции, все больше приводит руководителей к пониманию необходимости определения уникальной миссии и основных принципов деятельности компании, формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Однако до сих пор многие руководители считают, что построение карьеры - личное дело работника. Главное, он должен хорошо работать, а карьера «сложится сама собой». Более того, зачастую руководители не заинтересованы в дополнительном обучении работников, поскольку опасаются, что такой сотрудник может перейти в другую фирму, на большие деньги или более высокий пост. Срабатывает и эффект «цены покупки», когда при приеме человека на работу менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель изначально ставит «ценник»: на что данный человек способен и каких высот может достичь. В большинстве случаев такая оценка весьма субъективна. И если в организации не выработана практика пересмотра «ценников», то многие сотрудники со временем начинают стремиться снять с себя такие «ярлыки», ограничивающие потенциал роста, что вполне естественно для развития личности.

Опытный руководитель организации понимает, что если сотрудники считают свою карьеру успешной, то организация от этого только выиграет.

Пожалуй, наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры - это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности (выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании. А то, что руководство не боится отпустить на время сотрудника, давая ему возможность узнать, какие зарплаты и перспективы в других местах, положительно сказывается на психологическом климате в организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Заключение

В работе были рассмотрены методы мотивации и стимулирования персонала в организации.

Можно сделать вывод, что в основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению че ловека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходим в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проект лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждай что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.

Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения, не последние гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация - это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение по ведения, и который не следует отождествлять с поведением. Мотивации нельзя наблюдать. Наблюдать можно только поведение.

Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. Опираясь на эти ценности человек принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.

Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации, который включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки.

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника.

Список использованных источников

1. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005.

2. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2008.

3. Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006.

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2008.

5. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2008.

7. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006.

8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2007.

9. Управление персоналом / Дуракова И., Волкова Л., Кобцева Е. – М.: Высшее образование, 2009.

10. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005.

11. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007.

12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Ферлаг, 2006.

[1] Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. — с. 141.

[2] Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. — с. 142.

[3] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – с. 23.

[4] Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. - с. 145.

[5] Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – с. 28.

[6] Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2008. – с. 96.

[7] Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. - с. 146.

[8] Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. — М.: Генезис, 2005. - с. 146.

[9] Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2008. – с.105.

[10] Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2008. – с. 128

[11] Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, ГроссМедиа Ферлаг, 2006. – с. 162

[12] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базаро-ва, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007. – с. 162.

[13] Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Проспект, 2008. – с. 48.

[14] Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базаро-ва, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2007. – с. 163.