Содержание

Введение. 3

1. Основы социально-трудовых отношений в лечебно-профилактическом учреждении. 5

1.1. Сущность социально-трудовых отношений в лечебных учреждениях. 5

1.2. Мотивационные механизмы социально-трудовых отношений. 11

1.3. Влияние социальных коммуникаций на формирование мотивации медицинского персонала. 15

2. Методика анализа мотивационной структуры управления медицинским персоналом. 23

2.1. Основные подходы к оценке деятельности медицинского персонала. 23

2.2. Методики оценки мотивации медицинского персонала. 27

2.3. Методики оценки эффективности социальных коммуникаций. 30

Список литературы.. 37

Введение

         Переходной этап к рыночным отношениям в экономи­ке России характеризуется кризисом мотивации и не­гативным представлением большей части работников предприятий о трудовой деятельности. Суть трудовой мотивации свелась практически к желанию иметь макси­мально гарантированную заработную плату при равно­душном отношении к результатам труда (качеству, отдаче труда). Бедность мотивации и узкий диапазон потребно­стей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельно­сти, снизили управляемость работников, сделали их сла­бо подвластными стимулированию.        Сказанное относится не только к работникам, но и к специалистам и управленцам, в частности управленцам среднего звена.    Часть работников, сохранивших нравственные основы трудового сознания, богатую трудовую мотивацию, составляют меньшинство и зачастую находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Что касается работодателей и руководителей высшего звена, то, согласно социологи­ческим опросам, 90 % из них, в противоположность дру­гим формам воздействия, отдают предпочтение адми­нистративному нажиму, объясняя такой выбор методов управления падением дисциплины. Поэтому в качестве самого распространенного метода воздействия на людей с целью получения желаемого результата утвердился на сегодня метод «кнута и пряника», реализующийся через систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Такая система достаточно эффективна при низкой содержательности работы, авторитарном стиле руководства и значительной безработице. К методу «кнута и пряника» следует отнести пропорциональные до­платы и удержания, работу на условиях администрации, штрафы, коллективный подряд и другие известные приемы.

         Хотя метод «кнута и пряника» неперспективен, он про­должает использоваться во многих организациях, где про­блеме управления персоналом не уделяют должного вни­мания, предпочитая использовать «проверенные» способы воздействия на людей.

         Если отвлечься от изложения теории мотивации, даю­щей представление о механизме побудительных мотивов трудового поведения работника, то в конкретной форме отдельные методы воздействия можно свести к следую­щим группам:

-       методы, главным результатом которых являются ма­териальное вознаграждение и другие материальные стиму­лы (заработная плата, денежное вознаграждение, преми­рование, участие в прибылях,      продажа акций персоналу, льготы, решение жилищной проблемы и др.);

-       методы, главным результатом которых являются пси­хологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, большая ответствен­ность, личный контакт с руководством, признание со сто­роны руководителей высшего звена и т. п.);

-       устранение отрицательных стимулов (неравных возможностей для деловой карьеры, несправедливости, обма­на со стороны руководства и т. д.);

-       административные (дисциплинарные) методы (заме­чание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, угроза увольнения и      т. п.);

-       косвенное воздействие (например, через обучение, проведение совещаний, организацию конкурсов и т. п.).

         Цель данной работы – проследить влияние социальных коммуникаций на мотивацию труда медицинского персонала.

         Задачи:

-       изучить теоретические вопросы мотивации;

-       изучить методы и формы улучшения мотивации работников;

-       рассмотреть вопросы трудовой мотивации.

1. Основы социально-трудовых отношений в лечебно-профилактическом учреждении

1.1. Сущность социально-трудовых отношений в лечебных учреждениях

         Эффективность функционирования любой организации зависит от того, насколько правильно и эффективно работают системы коммуникации. Надежность передачи информации определяется надежностью соединения элементов в коммуникационной системе.

         Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности любого управленческого решения и эффективности системы управления. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

         Существует несколько определений термина «коммуникация», но в данной работе мы будем придерживаться следующего: коммуникация – это связь, в ходе которой осуществляется обмен информацией между системами в живой и неживой природе[1]. 

         Коммуникация представляет собой два взаимосвязанных аспекта: информационный и аспект взаимодействия, поэтому ее можно рассматривать только в этом единстве.

         Основные цели коммуникаций:

-       обеспечение эффективности обмена информацией между объектом и субъектом управления;

-       совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

-       создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами для координации их задач и действий;

-       регулирование и рационализация информационных потоков[2].

         В зависимости от способа обмена информацией различают:

-       межличностные, или организационные, коммуникации на основе устного общения;

-       коммуникации на основе письменного обмена информацией.

         Коммуникационные (информационные) потоки – неотъемлемая часть любой функционирующей организации. Классификация коммуникативных потоков может быть осуществлена по ряду оснований (таблица 1)[3].

                                                                                                           Таблица 1.

Классификация коммуникативных потоков в организации

Основания классификации	Типы коммуникационных потоков
По отношению к системе управления	Внутренние
Внешние
PR
Маркетинговые
По направлению	Вертикальные
Горизонтальные
По содержанию передаваемой информации	Директивные (регламентирующие)
Аналитические
Оценочные
Отчетные
Согласования
По механизму трансляции	Формальные
Неформальные

         Как можно увидеть из таблицы, коммуникационных потоков очень много. В данном случае нас интересуют только формальные коммуникации, поэтому остановимся на них более подробно.

         Формальные коммуникации определяются правилами, должностными инструкциями организации, осуществляются по формальным каналам. Основа формальных коммуникаций – регламенты, именно они фиксируют правила и нормы формальных коммуникаций.

         Формальные коммуникации можно сгруппировать по нескольким направлениям:

-       входящая – исходящая;

-       постоянная – переменная;

-       внутренняя – внешняя.

         В информационном обеспечении формальных регламентаций можно выделить две функции: первичные и вторичные, которые в свою очередь подразделяются:

первичные функции:

-       организация массивов информации;

-       организация потоков информации;

-       организация процессов и средств сбора, хранения, обработки и транспортировки информации.

         Существуют и определенные требования к качеству информации, это:

-       комплексность информационной системы;

-       своевременность и достоверность;

-       достаточность и надежность;

-       адресность и правовая корректность;

-       многократность использования и возможность кодирования;

-       высокая скорость отбора, обработки, передачи и актуальность.

         Качество информации оказывает большое влияние на коммуникативные процессы, циркулирующие в организации. Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера экономического и социального развития, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека[4].

         Формальное регламентирование процесса управления обеспечивает:

-       четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности органов управления в различных сферах деятельности;

-       установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных работников аппарата управления;

-       формирование на нормативно-правовой основе контура систем управления;

-       упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;

-       установление количественных характеристик управленческих процессов на различных уровнях;

-       определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных работников.

         Формальное регламентирование как неотъемлемая часть коммуникации позволяет упорядочить и сбалансировать (урегулировать) работу, как всей организации, так и отдельных ее компонентов.

         Формальный должностной регламент разрабатывается в соответствии с положениями Трудового Кодекса РФ и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации. Для руководителей  государственных организаций формальные регламенты разрабатываются вышестоящими организациями. Для персонала формальные регламенты разрабатываются, как правило, внутри организации.

         Формальные должностные инструкции (регламенты) содержат характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность. Каждый работник организации в своей работе должен руководствоваться положениями регламента, который позволяет очертить круг его обязанностей[5].

         Регламентирование в управлении проявляется в двух аспектах: в статике и динамике.

         От четкости составления формальных (должностных) регламентов, правильности установленных норм и нормативов зависит действенность организационного воздействия и, следовательно, эффективность работы организации (рис. 1).

 

 

 

Рис. 1. Характеристика организационного воздействия

         Регламентирование в статике определяет:

-       статус звеньев системы управления или самой системы;

-       цели и задачи каждого звена;

-       место в системе управления;

-       взаимосвязи с другими звеньями.

         Регламентирование в динамике определяет:

-       выполнение отдельных функций;

-       распорядок дня руководителя и персонала;

-       работу подразделений аппарата управления;

-       регламент совещаний и встреч.    

         Формальный регламент играет большую роль, как в управлении, так и в функционировании организации.

         В настоящее время большое внимание уделяется эффективности выполнения медицинскими учреждениями своей работы. Эффективность определяется тем, насколько хорошо налажена административная и вспомогательная работа, которая влияет на конечный результат.

         Большое влияние на качество оказываемой помощи влияют и коммуникации внутри организации. В самом обобщенном виде информационная система - это  набор связанных между собой компонентов, который собирает,  обрабатывает, сохраняет и распространяет информацию для поддержки  деятельности организации. На уровень информационных  систем  влияет два фактора:

1.     уровень научно-технического развития в организации, то есть  насколько современны используемые технологии;

2.     люди и существующая в организации культура[6].

         Совокупность сведений, циркулирующих в ЛПУ в целях их уяснения, можно условно сгруппировать по направлениям:

1.           Коммерческая информационная система (сведения о состоянии экономической системы, факторах, положительно или отрицательно влияющих на ту сферу хозяйствования);

2.           Правовая информационная система (сведения о действующем законодательстве);

3.           Специально-оперативная информационная система (сведения о способах, силах и средствах обеспечения безопасности информации от доступа третьих лиц).

4.           Профессионально-медицинская информационная система (сведения о лечении, профилактике и реабилитации больных).

1.2. Мотивационные механизмы социально-трудовых отношений

         Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет ка­кого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что прием­лемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практи­ке осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.

         С точки зрения характера действий, применяемых по отношению к работнику организации, мотивация может быть:

-       положительной;

-       отрицательной.

         К основным методам положительной мотивации относятся:

-       материальное поощрение в виде персональных надбавок к ок­ладам и премий;

-       повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе;

-       поручение особо важной работы т. д.

         Отрицательная мотивация предполагает, прежде всего:

-       материальные взыскания (штрафные санкции);

-       снижение социального статуса в коллективе;

-       психологическую изоляцию работника;

-       создание атмосферы нетерпимости;

-       понижение в должности[7].

         По способу удовлетворения потребностей мотивацию подразде­ляют:

-       на материальную — направлена на удовлетворение потребно­стей через оплату труда. Ее методами будут являться повыше­ние должностного оклада, установление персональной надбав­ки и т. п.;

-       трудовую — удовлетворяет потребности работника через дости­жение результатов его труда. Она предполагает поощрение творческой инициативы, возможность участия работника в процессе управления, т. е. те методы, которые обеспечат ра­ботнику удовлетворение от выполняемой им работы;

-       статусную — направлена на удовлетворение потребностей по­средством получения статуса более высокого уровня (продви­жение по службе, признание лидерства).

         По характеру направленности методов управления, можно выделить:

-       экономическую;

-       социальную;

-       психологическую;

-       организационную мотивацию.

         Экономическая мотивация — мотивация, устанавливающая не­посредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Ее образуют различные компоненты.

         Заработная плата — основной вид оплаты труда наемного ра­ботника, включающий:

-       базовую заработную плату,

-       сдельную;

-       повременную;

-       дополнительную:

-       премии;

-       надбавки за квалификацию (стаж, ученую степень и др.);

-       доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за ра­боту в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой;

-       оплата отпуска или компенсация за отпуск и т. д.

         Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (за какое-либо трудовое достижение и др.).

         Участие в акционерном капитале:

-       покупка акций организации и получение дивидендов;

-       покупка акций по льготным ценам;

-       безвозмездное получение акций.

         Участие в прибылях — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой час­ти прибыли соответствует рангу руководителя в служебной ие­рархии и определяется в процентах к прибыли, принесенной руководимым им подразделением.

         Социальная мотивация — направлена на улучшение условий тру­да и отдыха членов трудового труда и отдыха членов трудового коллектива, на повышение социальной активности работников. Она включает:

-       стимулирование свободным временем;

-       программы медицинского обслуживания;

-       программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

-       оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

-       организацию питания;

-       скидки на покупку товаров компании (выделение средств на скидку с продажи этих товаров);

-       программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

-       гибкие социальные выплаты (организации устанавливают опре­деленную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

-       страхование жизни за счет средств организации;

-       программы  выплат  по  временной  нетрудоспособности   (как правило, за счет средств организации);

-       медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

-       отчисления в Пенсионный фонд[8].

         Психологическая мотивация - базируется на глубоком позна­нии законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее распространено стимулирование, регулирующее пове­дение работника на основе выражения общественного признания труда:

-       вручение грамот, значков, вымпелов;

-       размещение фотографии на Доске почета.

         Организационная мотивация — базируется на отношениях вла­сти и подчинения и регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой. Она вклю­чает в себя:

-       преобразование структуры коллектива, рационализацию и согла­сование этой структуры;

-       включение творческих элементов в процесс организации и сам характер труда.

         Г.К. Уайт выделяет основные подходы к повышению мотивации труда[9]:

         1) проектирование внешней трудовой мотивации:

-       по заданиям — требования должны быть значимыми, понят­ными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

-       по организации труда — организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

-       по характеристике рабочей обстановки — справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлека­тельность обстановки;

         2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

-       ответственность самого работника;

-       свободу его действий;

-       участие работника в планировании;

        3) концепция «эквивалентного обмена» — для монотонных произ­водств монотонный труд «компенсируется»:

-       разнообразием способов выполнения;

-       темпом выполнения задания (определяемым самим работ­ником);

-       местом (условиями) работы;

-       концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

-       у каждого человека существует индивидуальный «порог» вы­носливости, развития, настойчивости;

-       оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться[10].

1.3. Влияние социальных коммуникаций на формирование мотивации медицинского персонала

         Деятельность госпиталя тесно взаимосвязана с получением, накоплением, хранением, обработкой и использованием разнообразных информационных потоков. При определении ценности полученной информации необходимо руководствоваться такими критериями (свойствами), как полезность, своевременность и достоверность поступивших сведений.

         Полезность информации состоит в том, что она создает субъекту выгодные условия для принятия оперативного решения и получения эффективного результата. В свою очередь, полезность информации зависит от своевременного ее доведения до субъекта.

         Сотрудники Областного госпиталя получают должностные инструкции от вышестоящей организации  или от своего непосредственного начальства, обязательный пункт которых о конфиденциальности и неразглашении получаемой информации. Гражданский Кодекс РФ имеет статью, которая касается именно этого:

1.     Информация составляет служебную или коммерческую тайну в случае, когда информация имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к ней нет свободного доступа на законном основании, и обладатель информации принимает меры к охране ее конфиденциальности. Сведения, которые не могут составлять служебную или коммерческую тайну, определяются законом и иными правовыми актами.

2.     Информация, составляющая служебную или коммерческую тайну, защищается способами, предусмотренными настоящим Кодексом и другими законами[11].

         Всю поступающую информацию от вышестоящих организаций получает сначала главврач госпиталя, а затем, в зависимости от назначения информация передается заместителям и доводится до остального персонала (в случае необходимости).

         Основные нормативные документы, которые приходят от вышестоящей организации:

-       Территориальная программа ОМС.

-       Перечень медицинских услуг, которые оказывают за счет государственной или муниципальной системы здравоохранения.

-       Перечень дорогостоящих операций и приравненных к ним вмешательств, которые финансируются за счет государственного бюджета.

-       Положение о порядке проведения экспертизы качества медицинской помощи.

-       Медико-экономические и медико-технологические стандарты.

         Для улучшения коммуникаций в ЛПУ в первую очередь стоит обратить внимание на разногласия, возникающие между различными подразделениями. Улучшение межличностных отношений может привести к формированию более четкой структуры коммуникационных потоков.

         В данном случае не последнюю роль играют формальные регламенты. Четкое уяснение каждым работником своей сферы деятельности ведет к структурированию работы. Необходимость в регламенте возникает для урегулирования вопросов разделения трудовых обязательств среди работников ЛПУ. 

         Формальное регламентирование призвано очертить круг обязанностей каждого работника, но в ЛПУ довольно часто возникают так называемые «пограничные» вопросы, которые тормозят работу персонала из-за неумения справляться с такими ситуациями. На рисунке 2 показаны регламенты заместителей и «пограничные» ситуации.   

 

 

Рисунок 2. Регламенты и пограничные вопросы

         Решение «пограничных» вопросов является одной из основных проблем в ЛПУ, так как именно неумение заместителей и другого персонала справляться с их решением сильно сказывается на коммуникационных потоках.

         Схема информационных потоков имеет своей целью оценку рациональности его организации и разработку рекомендаций по его совершенствованию. Именно схема коммуникационных потоков устанавливает рациональные связи между всеми составляющими, участвующими в пути циркулирования потока[12].   

         Поэтому на данном отрезке времени перед руководством ЛПУ стоит определенная задача: установить методы формирования, обработки и передачи информационных потоков так, чтобы они не только не мешали, но и способствовали улучшению работы организации при помощи четкого разделения и понимания действий персонала в различных коммуникативных ситуациях. Необходимо рассматривать руководителя как неотъемлемую часть системы, в которой он работает. В свою очередь, именно поведение руководителя влияет на поведение персонала в целом.

         Кроме анализа информационных ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке информационных ресурсов, но и учет чисто человеческих факторов.

         Не стоит забывать, что между персоналом ЛПУ существуют определенные служебные связи, как один из элементов формальных коммуникаций. Эти связи можно разделить на три основных вида:

-       организационно – предметные;

-       организационно – функциональные;

-       организационно – административные.

         После определенных наблюдений, можно сделать вывод, что эти связи не только не всегда соблюдаются, но иногда и грубо нарушаются. Примером может служить то, что по отношению к вышестоящему начальству почти половина персонала не соблюдает субординацию. Таким образом, нарушается структура коммуникаций. Опять же, в данном случае можно говорить о том, что руководство ЛПУ обязано следить за этими нарушениями и пресекать их, так как это сказывается не только на циркуляции информационных потоков, но, в итоге, и на качестве самой работы.  

         Хорошо отлаженный документооборот говорит о том, что все-таки формальные коммуникации развиты неплохо, но и здесь есть свои недостатки. Оперативная информация не всегда вовремя доходит до адресата, что связано с нарушениями в коммуникационных потоках.  

         Для решения возникающих задач необходима регуляция коммуникационных потоков, которая имеет несколько способов:

-       сбор оперативной информации (для ЛПУ имеет самое большое значение, так как именно в этой сфере достаточно много недостатков);

-       построение системы взаимодействий для решения текущих задач (недоработка решения «пограничных вопросов);

-       регуляция коммуникативных потоков;

-       борьба с искажениями передаваемой информации, преодоление коммуникационных барьеров (основная проблема, возникающая в данной сфере – барьеры между различными подразделениями, связанные с несовпадением сфер компетенции);

-       регуляция горизонтальных формальных коммуникаций. 

         Рассмотренная проблема позволяет говорить, что в формальных коммуникациях ЛПУ существуют свои недостатки, но их не так много, как может показаться на первый взгляд.

         Основная задача, которая стоит перед руководством, при помощи формальных регламентов или при помощи других формальных введений организовать бесперебойную циркуляцию коммуникационных потоков внутри организации для улучшения качества, как самих коммуникаций, так и работы госпиталя в целом. Решение этой задачи может облегчить работу и руководства, и персонала.

         Индивидуальные особенности мотивации каждого ра­ботника оказывают влияние на трудовую мотивацию как формальных, так и неформальных групп. Каждый входя­щий в ту или иную группу работник сознательно или интуитивно, в конечном счете, ищет свою выгоду. Если груп­па оправдывает ожидания человека, то объединяющие ее силы возрастают. Если работник считает, что он может получить в одиночку то же, что и в группе, то его чувство принадлежности к группе и трудовая отдача ослабевают. Если личные мотивы, которые работник испытывал при вступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться негативной стороной.

         Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления специфики трудовой деятельности группы, нацеленности на совместную работу, сложившихся нрав­ственных норм, расхождений во взглядах, которые способ­ны повредить целям группы, и т. д. Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

-       помочь группе (формальной или неформальной) ис­пытать общий трудовой успех;

-       создать условия для укрепления доверия группы к руководителю (лидеру) и членов группы друг к другу;

-       активно привлекать членов группы к общегруппо­вым мероприятиям с целью культивирования позитивно­го чувства принадлежности к группе;

-       всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой трудовых задач[13].

         Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат та­кие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Од­новременно в его сознании гипертрофируются мотивы матери­ального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

         Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повы­шении профессиональной квалификации перестает быть акту­альной, так как потребительские свойства производимой про­дукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

         Мотивы труда формируются, если:

-       в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

-       для получений этих благ необходимы трудовые усилия ра­ботника;

-       трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

         Мотивирование — процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В ме­неджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

         Мотивирование отличается от стимулирования тем, что при стимулировании упор делается на вознаграждении, а при мо­тивировании — на создании внутреннего убеждения.

         Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[14].

         С понятием мотивации тесно связано понятие потребностей. По­требность — объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо.

         Потребности в первом приближении бывают низшие и высшие. На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившиеся ситуации форми­руются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.

         Побуждение, или ощущение недостатка в чем-либо, является проявлением потребности через формирование интереса, кото­рый рассматривается как осознанная потребность. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредствен­но связывается с поведением человека для достижения цели. Таким образом, причинами, которые определяют участие чело­века в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но и мотивация (побуждение). Побудить к дея­тельности можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения и связав его с результата­ми деятельности, а также выяснив систему его ценностей для человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. В процессе мо­тивации участвуют также и убеждения, взгляды человека, на которого она направлена[15].

2. Методика анализа мотивационной структуры управления медицинским персоналом

2.1. Основные подходы к оценке деятельности медицинского персонала

         Классические теории в области управления персоналом, включающие принцип единоначалия основаны на следующих положениях:

-       труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения; вознаграждение для них имеет гораздо большую значимость, чем процесс работы;

-       сотрудников, которые хотят или могут делать работу, требующую инициативы, творчества, самостоятельности, самоконтроля, весьма немного;

-       главная задача руководителя – это строгий контроль и наблюдение за подчиненными; он также должен разделять задачи на простые, легко усваиваемые операции и следить за их выполнением сотрудниками.

         В данном случае стоит обратить внимание именно на то, что руководитель сам решает, кто и какую работу будет выполнять. Поэтому вопросы, связанные с той или иной работой, которую определяет руководитель без участия кадровых служб, можно считать проведением принципов единоначалия.

         Основные проблемы, связанные с этим можно разделить на две группы:

-       недопонимание трудящихся в связи с отсутствием информации;

-       недопонимание руководителя[16].

         Современный менеджмент вбирает в себя достижения различных подходов, продолжает пополняться новыми зна­ниями. В 80-е годы в центре внимания оказались пробле­мы культуры организации. Значение организационной куль­туры как сильного инструмента управления возросло. Ис­следования доказали, что главный потенциал прогрессив­ных изменений заложен в самом человеке, в его сознании и культуре. А культурные стереотипы поведения человека в организации оказывают непосредственное воздействие на конечные результаты производственной деятельности.

         В 90-е годы на первое место вышли разработки по ли­дерству. Ряд вопросов ставит перед теорией и практикой управ­ления международный менеджмент, в связи с чем рассмат­риваются вопросы определения общих (универсальных) и специфических форм и методов управления, приспособле­ния к национальной местной среде и ряд других.

         Основные моменты современной системы взглядов на менеджмент в отличие от классической модели управления следующие:

-       организация — это открытая система;

-       успех зависит от того, насколько удачно фирма «впи­сывается» во внешнюю среду и приспосабливается к ее изменениям;

-       организации должно быть присуще постоянное обновление, приспособление к внешним факторам;

-       ставка делается на человека самореализующегося. От­сюда необходимость внимания к таким факторам, как организационная культура, различные формы демо­кратизации управления;

-       признание социальной ответственности менеджмен­та как перед обществом в целом, так и перед отдель­ными людьми, работающими в организации;

-       ориентация на новую социальную группу — когнитариат, мощь которого основывается на знании и ис­пользовании интеллекта, а не мускульной силы.    

         Новая система взглядов на управление известна как «ти­хая управленческая революция», ибо она не разрушает сло­жившиеся системы и методы менеджмента, а, дополняя их, постепенно приспосабливает к новым условиям[17].

         Одной из глобальных проблем современного развития экономики России, а также большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. Подходы к этой проблеме разнообразны. Не­сомненно, огромное внимание уделяется структуризации методов и систем кадрового отбора, размещению, комплектации, оптимизации, обучению и выдвижению кадровой составляющей организации. При становлении рыночной экономики в отечественной практике должны учитываться все перечисленные аспекты.

         Одной из важнейших задач службы управления персоналом явля­ется анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений. Нельзя недооценивать значимость данной проблематики, ведь от ка­чества работы отдельных групп и зависит, в конечном итоге, эффективность организации.

         Определение понятий категорий «показатель» и «критерий» имеет важное значение для оценки функционирования как профессиональ­ных групп, так и службы персонала в целом. По мнению Л. И. Абалки­на[18], в процессе трудовой деятельности человек получает определен­ный результат, который может быть выражен как количественно, так и качественно. Под критерием эффективности понимается главный отличительный признак экономического явления, который наиболее полно выражает его сущность, состояния и свойства, присущие данному явлению. Показатели — это величины, отражающие размеры и количественные соотношения признаков экономических явлений. Критерий находится в единстве с показателями, так как через показа­тели обнаруживается, существует и действует.

         Для эффективности управления персоналом, а также для выявления оценки деятельности  В.С.Липатов[19] предлагает установление следующих критериев. Первые — относящие­ся к объекту управления, общий и частный критерии. Вторые — отно­сящиеся к эффективности работы персонала.

         Назначение проводимого исследования состоит в том, чтобы на основе полученных фактов:

-       определить мероприятия по совершенствованию работы профес­сиональных групп, внедрение которых позволит улучшить си­стему коммуникаций в группе;

-       разработать рекомендации по содержанию труда членов профес­сиональных групп;

-       изменить требования к профессиональному квалификационному уровню состава профессиональной группы;

-       выявить основные факторы, влияющие на успешное функциони­рование профессиональных групп;

-       разработать оптимальную систему группового подбора, учиты­вая всевозможные факторы внешнего и внутреннего воздействия на профессиональную группу.

         Для разработки организационных мероприятий важно проанали­зировать содержание труда сотрудников профессиональной группы. При этом необходимо учесть, что работа в группе от каждого члена требует умственного труда[20].

         Различия между членами группы выражаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и местом, кото­рое сотрудник занимает в служебной иерархии.

         На этапе формирования методики приходится согласовывать про­тиворечивые требования, предъявляемые к плану с различных направ­лений. Поэтому необходимо учитывать воздействие на профессиональную группу многочисленных экономических, мотивационных, психологических и социальных факторов.

         Процессы, протекающие в профессиональных группах, отражают динамику организационной системы. Поэтому они должны быть управ­ляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение и оптимизация коммуникационных сетей позволяет организовать их наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Учет психологического и социального факторов в управлении персоналом является одним из важнейших моментов функционирования организации. Психология — это наука, занимающаяся человеческими проблемами и специфиче­скими особенностями управления. Объектами изучения здесь высту­пают взаимоотношения людей между собой в коллективе. Основными психологическими проблемами Э. А. Уткин[21] определяет струк­турно-функциональный анализ управленческой деятельности; психо­логический анализ построения и использования рабочих мест, соци­ально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологического климата; исследование психологии руководства и лидерства, личности и деятельности, от­ношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки кадров, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации решений.

2.2. Методики оценки мотивации медицинского персонала

         Теории человеческих отношений стали применяться с начала 1930-х гг. Они основаны на следующих положениях:

-       индивиды стремятся быть полезными и значимыми, испытывая желание быть причастными к общему делу и признанными как личности;

-       реализация этих потребностей не менее важна для них, чем высокий уровень заработной платы;

-       главная задача руководителя – сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным; руководитель должен информировать подчиненных и учитывать их предложения по улучшению работы организации; подчиненным предоставляется определенная самостоятельность, предполагающая самоконтроль над исполнением текущей работы.

         По мере своего развития теории управления персоналом становятся все более гуманными. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук предполагает:

-       Использование приемов управления межличностными отношениями.

-       Применение наук о человеческом поведении[22].

         Использование психологии труда в школе человеческих отношений позволяет разрабатывать теорию мотивации исходя их того, что на первом месте в данной школе стоит индивид и именно его потребности учитываются в первую очередь.   

         Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

         Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

         Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая «усеченность» понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

         В. И. Столяров[23] предлагал в качестве методов оценки деятель­ности: сравнение, использование шкалы, пробное описание, нормативы на выполнение работы, способности, характер, приспособляемость. Широко освещены различные методы индивидуальной оценки, предло­женные Дж.Иванцевичем: метод внутреннего выбора, описательный метод, управление по целям, по решающей ситуации, анкеты, шкала рейтингов, поведенческих установок, шкала наблюдения за поведени­ем, метод классификаций, сравнение по парам, заданного распределе­ния[24]. Наиболее предпочтительным методом оценки указывается анкетирование, которое охарактеризовано надежностью в получении оценки текущей деятельности профессиональных групп и их мотивации.

         Независимо от типа группы, организации в которой она сформиро­вана и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризу­ющие настроение группы, ее структуру и процесс функционирования, ее окружение.

         О. С. Виханский и А. И. Наумов[25] утверждают, что жизнь груп­пы, ее функционирование находятся под влиянием трех факторов: характеристики членов групп; структурных характеристик группы; ситуационных характеристик.

         Они считают, что все эти факторы не только находятся во взаимодействии, взаимовлиянии, но и испытывают сильное обратное воздействие со стороны функционирования группы, так как в результа­те жизнедеятельности группы происходят изменения характеристик человека, изменяется построение группы, и наблюдаются трансфор­мации в ее окружении.

         К характеристикам членов группы, оказывающим влияние на ее функционирование, можно отнести личностные характеристики чело­века, его способности, образование и жизненный опыт.

2.3. Методики оценки эффективности социальных коммуникаций

         Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информа­ции, являющейся предметом обмена, то есть сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

         Информация сегодня превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации. В та­ких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью. Информационные процессы являются не самоцелью, они призваны, в конечном итоге, управлять материальными потоками, взаимодействием материальных и информационных потоков.

         Эффективность функционирования любой организации зависит от того, насколько правильно и эффективно работают системы коммуникации. Надежность передачи информации определяется надежностью соединения элементов в коммуникационной системе[26].

         Информационное обеспечение – одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности любого управленческого решения и эффективности системы управления. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

         Качество информации оказывает большое влияние на коммуникативные процессы, циркулирующие в организации. Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера экономического и социального развития, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека[27].

         Необходимость общей теории коммуникаций вызвана большим количеством коммуникационных процессов, которыми насыщена жизнь каждого человека в отдельности, и организации в целом.

         Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

         Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две кате­гории: планируемая, или формальная, передача информации и непланируемая, или неформальная, передача информации. В каждой организации существует некая офи­циальная структура, с помощью которой сведения предаются по назначению.

         Задача формальной орга­низационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным пото­кам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

         Система коммуникаций предприятия должна обеспечивать активное воздействие на внутреннюю среду. Информационная система предприятия в рамках своей ос­новной деятельности по сбору информации, поступающей из внешней среды, должна особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые ини­циируются воздействием предприятия на внешнюю среду.

         Многие социометрические методы позволяют наблюдать отноше­ния между людьми. Источники прошлых, настоящих или будущих кон­фликтов проявляются в среде, в которой их можно диагностировать и обсуждать, предсказывать и предупреждать, в результате чего их вли­яние минимизируется. Если конфликты в межчеловеческих отноше­ниях удается предотвратить, то это значит, что эти отношения имеют хорошие перспективы.

         Несомненно, в социометрическом эксперименте важен фактор спон­танности методов действия и тренинга, так как  в них проявляются развитие инициативы и позитивные последствия активности человека в обществе.

         Задачи, решаемые социометрическими исследованиями, разнообраз­ны, в том числе:

-       обучение, развитие конкретных навыков;

-       творческое развитие личности;

-       тренинг спонтанности и других навыков общения;

-       средства диагностики;

-       тренинг креативности;

-       групповой подбор кадров, отбор и прогнозирование адаптации кандидатов, ситуативное нормирование качества отбора, введе­ние новых членов и т. д.

         Существуют отдельные принципы групповой «терапии», которые едины для социометрии, по отношению к кому бы эти принципы не применялись, — одному человеку или группе. Социометрия позволяет не только провести границы между ситуациями и сферами, но и позволяет наладить взаимно приемлемую дистанцию между людьми и группами, что в деловой организации реализуется как разграниче­ние компетенции, сфер влияния между подразделениями и работни­ками.

         Проводя социометрическое исследование необходимо учитывать контакт с группой и оставаться независимым в своих оценках. Важно учитывать, что у каждого члена группы есть понятие челове­ческого «я» и профессионального «я», которые тесно переплетаются между собой[28].

         При разработке методов сбора социологических данных происхо­дит перевод теоретического уровня исследуемой проблемы на уровень эмпирического описания и анализа. Это обеспечивает основу для проверки рабочих гипотез и получения нового теоретического знания.

         Осуществление социологического исследования требует гибкого сочетания научно-теоретической, методической и организационной деятельности.

         Способы социального измерения формировались и совершенствова­лись с переходом от одного уровня социального исследования к другому. Поэтому каждый из них носит односторонний характер и в конкретном социологическом исследовании применяется в комплексе с другими.

         Следя за массовыми процессами, необходимо находиться на опре­деленном расстоянии от изучаемого объекта, фиксируя элементы и основные черты «открытого поведения». Для понятия сути событий в той или иной группе или организации исследователь должен длительное время участвовать в их деятельности[29]. Именно длительность проведения данного исследования является его основным недостатком.

         Неформальные отношения в организациях здравоохранения так же как и в других организациях можно изучить при помощи социометрических методов, так как различные исследования дают почти все необходимые характеристики индивидов.   

         Качество информации оказывает большое влияние на коммуникативные процессы, циркулирующие в организации. Сегодня информация рассматривается как глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера экономического и социального развития, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека[30].

         Коммуникация представляет собой два взаимосвязанных аспекта: информационный и аспект взаимодействия, поэтому ее можно рассматривать только в этом единстве.

         Основные цели коммуникаций в организации:

-       обеспечение эффективности обмена информацией между объектом и субъектом управления;

-       совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией;

-       создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами для координации их задач и действий;

-       регулирование и рационализация информационных потоков[31].

         В период перехода к информационному обществу необходимо подготовить человека к быстрому восприятию и обработке больших объемов информации, овладению им современными средствами, методами и технологией работы. Кроме того, новые условия работы порождают зависимость информированности одного человека от информации, приобретенной другими людьми. Поэтому уже недостаточно уметь самостоятельно осваивать и накапливать информацию, а надо научиться такой технологии работы с информацией, когда подготавливаются и принимаются решения на основе коллективного знания. Это говорит о том, что человек должен иметь определенный уровень культуры по обращению с информацией. Для отражения этого факта был введен термин информационная культура.

         Информационная культура - умение целенаправленно работать с информацией и использовать для ее получения, обработки и передачи компьютерную информационную технологию, современные технические средства и методы.

         Информационная культура - это:

-       новый тип общения, дающий возможность свободного выхода личности в информационное бытие;

-       свобода выхода и доступ к информационному бытию на всех уровнях от глобального до локального, поскольку внутринациональный, внутригосударственный тип информационного бытия так же несостоятелен, как и национальная наука;

-       новый тип мышления, формирующийся в результате освобождения человека от рутинной информационно-интеллектуальной работы, среди черт, определяющих его, уже сегодня ярко проявляется ориентация последнего на саморазвитие и самообучение[32].

         Информационная культура вбирает в себя знания из тех наук, которые способствуют ее развитию и приспособлению к конкретному виду деятельности. Неотъемлемой частью информационной культуры являются знание новой информационной технологии и умение ее применять как для автоматизации рутинных операций, так и в неординарных ситуациях, требующих нетрадиционного творческого подхода.

         На этапе психологической оценки кадрового состава группы харак­терно использование комплексных психологических инструментов для определения акцентуации характера индивидов, психологического по­тенциала, уровня конфликтности и т. п.

         Роль общения в формировании личности и основных структурных компонентов подчеркивается и известными психологами Б. Г. Анань­евым, Б.Ф.Ломовым. Так, Б. Ф. Ломов отмечает, что именно про­цессу общения принадлежит особенно важная роль в обмене идеями, интересами, передаче черт характера, формировании установок и по­зиций личности[33]. Необходимо уделять большее внимание лич­ности как отражению общественных отношений. Это позволяет раз­рабатывать методы и формы коллективной коммуникации, изучать социально-психологическую природу трудового коллектива, его структуру, социально-психологические процессы, сопровождающие разви­тие трудовой группы в коллектив

Список литературы

1.     Гражданский кодекс РФ.

2.     Закон «Об информации, информатизации и защите информации» // Российская газета, 2004. - №5. – с.8.

3.     Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000.

4.     Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. – М.: МГУ, 1995.

5.     Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 1998.

6.     Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

7.     Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. -  М.: Изд-во МГУ, 1997.

8.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

9.     Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

10.                       Крысько В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС,  2001.

11.                       Левел Д.А. Эффективность коммуникаций. – М.: Наука, 2000.

12.                       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

13.                       Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005.

14.                       Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004.

15.                       Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.

16.                       Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997.

17.                       Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002.

18.                       Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого достоинства. - М: Академия, 2001.

19.                       Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004.

20.                       Сотникова С.И. Управление карьерой. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.

21.                       Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997.

22.                       Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. – М.: Юрайт, 2005.

23.                       Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н.С. – М.: Инфра – М, 2003.

24.                       Фахрутдинова А.З. Коммуникации в организации: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2004.

---

[1] Крысько В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС,  2001. – с.67.

[2]  Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.108.

[3] Фахрутдинова А.З. Коммуникации в организации: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. – Новосибирск: СибАГС, 2004. – с.73.

[4] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – с.260.

[5] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997. – с.115.

[6] Левел Д.А. Эффективность коммуникаций. – М.: Наука, 2000. – с.166.

[7] Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004. – с.-27.

[8] Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. – с.-197.

[9] Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого дос­тоинства. - М: Академия, 2001. – с.- 67.

[10] Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н.С. – М.: Инфра – М, 2003. – с.-90.

[11] Закон «Об информации, информатизации и защите информации» // Российская газета, 2004. - №5. – с.8.

[12] Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – с.131.

[13] Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – с.-41.

[14] Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. – М.: Юрайт, 2005. – с.-66.

[15] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.-39.

[16] Управление персоналом. / Под ред. Валиевой О.В. – М.: Приор, 2005. – с.-9.

[17] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-75.

[18] Абалкин Л.И. Конечные результаты. – М.: Экономика, 1992. – с.-23.

[19] Липатов В.С. Управление персоналом предприятия и организаций. – М.: ТОО Люкс-Арт, 1996. – с.-69.

[20] Мейтланд Ян Руководство по управлению персоналом. / Под ред. И.И.Елисеевой – М.: Аудит: Юнити, 2004. – с.-80.

[21] Уткин Э.. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2000. – с.-38.

[22] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: ЮРАЙТ,  2004. – с. 31.

[23] Столяров В.И. Оценка кадров. – Ижевск: РНО НУМ, 1999. – с.-40.

[24] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – с.-22.

[25] Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1999. – с.-196.

[26] Управление персоналом предприятия. / Под ред. Крылова А.А., Прушинского Ю.В. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

[27] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – с.260.

[28] Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – с.-268.

[29] Капитонов В.М. Социология XX века. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1996. – с.-512.

[30] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – с.260.

[31]  Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.108.

[32] Михайловский В.Н. Формирование научной картины мира и информатизация. – СПб: Питер, 1994. -  с.54.

[33] Ломов Б.Ф. Личность в системе общественных отношений. // Психологический журнал. – 1991. - №1.