Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления, так или иначе, связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении. [3, c. 44]

Важность рассмотрения  вопроса  о роли принятия решения в управлении определяется также тем, что в литературе имеет место смешение понятий «решение руководителя (менеджера)» и «управленческое решение». Оба понятия объединяются единым названием «управленческое решение». Все-таки следует проводить различие между этими понятиями. Первое понятие характеризует принятие руководителем любых решений, вытекающих из характера его деятельности (управленческих, экономических, производственных и т.п.). Это расширенная трактовка понятия управленческого решения. Здесь затрагиваются разнообразные сферы деятельности, которыми управляет руководитель (финансовые,  производственные,  сбытовые и др.). Представляется, что такие решения правильнее назвать решениями в бизнесе.

Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования, организации, мотивации и контроля).  Именно с этих позиций рассматривается управленческое решение в данной  серии статей.

Вышесказанное не означает, что при принятии управленческих решений не принимаются в расчет финансовые, экономические, производственные и другие факторы.  Важное значение функции принятия решений для деятельности человека и ее особая роль в процессе управления определяют необходимость рассмотрения  всех аспектов этой функции. При научном подходе к функции принятия решений все перечисленные аспекты должны рассматриваться в комплексе. Комплексный подход обеспечивает полноту изучения этой функции и способствует более глубокому пониманию закономерностей процесса принятия решений. [5, c. 112]

Характерной особенностью управления любыми объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления в целях реализации функций управления.

Целью данной работы является изучения подготовки и принятии управленческих решений с помощью метода экспертных оценок.

В работе поставлены следующие задачи:

·        Рассмотреть теоретические основы методов принятия управленческих решений;

·        Проанализировать возможные решения для анализируемой ситуации с помощью метода экспертных оценок.

1. Постановка задачи

Компания «Олкрет» с самых первых дней решила начать осуществление долгосрочной программы развития. В числе наиболее актуальных задач, поставленных перед собой руководством компании, было совершенствование транспортной системы России и организации речных и морских перевозок. Нефть и нефтепродукты в структуре грузопотоков в России составляют немалую долю. В сложившихся экономических и политических условиях России лишились своего флота и традиционных перевалочных баз на Черном и Балтийском морях. Эти факторы определили необходимость строительства флота малотоннажных судов класса река-море, грузоподъемностью от 3 до 5 тыс. тонн, способных перевозить нефтепродукты из удаленных районов России в Европу. Перед руководством фирмы возник серьезный вопрос о возможности решения такой задачи. Сложность проблемы заключалась в том, что проект действительно грандиозен. Необходимо было построить 62 танкера водоизмещением 3 тыс. тонн. Собственных средств на реализацию проекта у «Олкрейт» не хватает, необходимо привлекать в помощь партнеров или искать инвесторов. Для обеспечения финансирования строительных судов «Олкрейт» заключило договор о совместной деятельности по их строительству и эксплуатации с российским нефтеперерабатывающим заводом «Петров и Петров».

Вопросы:

1.     Возможно ли за короткий срок решить указанную проблему?

2.     Сможет ли компания «Олкрейт» самостоятельно решить свои финансовые проблемы?

3.     Можно ли рассчитывать на помощь инвесторов в ближайшие 2-3 года?

4.     Решится ли главная проблема в результате укрепления кадровой политики?

5.     Сможет ли завод «Петров и Петров», являясь заказчиком строительства танкеров, полностью осуществить все платежи по контрактам?

6.     Поможет ли приоритет не современной судостроительной техники ускорению решения проблемы выпуска танкеров?

Варианты ответов экспертов по основным вопросам приведены в табл. 1.

Таблица 1

Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Варианты прогнозов дополнительных затрат представлены в табл. 2.

Таблица 2

Варианты прогнозов дополнительных затрат

Продолжение таблицы 2

2. Принятие решений в условиях неопределенности

2.1. Основные этапы принятия решений

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор человеком одной из нескольких альтернатив его дальнейшего поведения, сопровождает всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. Это случается, когда он сталкивается либо с новым объектом выбора, либо с новой обстановкой, в которой совершается выбор.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор одного из имеющихся вариантов (альтернатив) действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием - целью. Сам процесс принятия решений включает множество различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как цели, средства, альтернативы. Принятие решений – это "центр", вокруг которого вращается жизнь как отдельного человека, так и организации. Решение в организации можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта. [4, c. 38]

Таким образом, принятие управленческих решений отражается на всех аспектах деятельности организации, и этот процесс является основной частью ежедневной работы любого руководителя (менеджера). [2,c. 110]

Затем альтернативы должны быть оценены, согласно выбранному критерию решения, для выбора лучшей из них. Хорошо, если этот выбор может быть каким-либо образом формализован. К этому необходимо стремиться, однако в любом случае окончательное решение всегда остается за руководителем. [8, c. 98]

Формализованные методы обоснования принятия управленческих решений в мировой практике носят название  ''исследование операций'', где под операцией понимают любой вид деятельности человека.

Экспертные методы применяются для оценки объектов и процессов, не поддающихся непосредственному измерению, т. е. характеризующихся лишь качественно.

Экспертные методы - это совокупность специальных методик обработки экспертных оценок, позволяющих свести ошибку прогнозирования к минимуму.

Экспертные оценки – это субъективные суждения специалистов в данной области, высказанные ими открыто или скрыто, индивидуально, независимо от других, или коллективно.

Обоснование объективности результатов экспертной оценки, кроме высокой квалификации экспертов, обусловлено следующим предположением: неизвестная характеристика оцениваемого (прогнозируемого) процесса трактуется как случайная величина, а индивидуальные оценки экспертов - как множество ее реализаций, отражающее закон и параметры распределения этой случайной величины. Предполагается, что истинное значение прогнозируемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Недостатки экспертных методов неизбежно связаны с их природой.

Для недостаточно исследованных областей истинное значение прогнозируемой характеристики может находиться вне диапазона данных экспертами оценок, т. е. один из экспертов, давший крайнюю оценку, может оказаться наиболее близким к истине.

Даже для достаточно исследованных областей экспертные оценки могут нести в себе не только субъективные черты отдельных специалистов, но и коллективные субъективные черты, рассматриваемые как "общественное мнение", "общественная точка зрения", "научная школа" и т. п.  Они не исчезают при обработке результатов по специальным методикам, а иногда могут даже усиливаться. [6, c. 44]

При коллективной экспертной оценке, а иногда даже и при индивидуальной, на результат может заметно влиять мнение одного человека: руководителя, самого авторитетного специалиста, "сильной личности".

Наиболее известны следующие экспертные методы.

1.        Метод "мозговой атаки", при котором все мнения, высказанные экспертами, тотчас же обсуждаются до тех пор, пока все они не придут к общему мнению. При этом приветствуется свободное высказывание самых необычных и оригинальных мнений.

2.        Метод Дельфи - итеративный групповой метод - самый старый из методов, пришедший к нам из древней Греции.

3.        Метод индивидуальной разовой экспертной оценки - классический, хорошо формализованный метод.

Индивидуальная разовая экспертная оценка проводится в четыре этапа:

1)    подбор группы экспертов, взаимная оценка их компетентности;

2)    формирование списка факторов, по которым будет оцениваться объект, и оценка их значимости;

3)    оценка объектов анализа (прогнозирования) с учетом значимости выделенных факторов и компетентности экспертов;

4)    ранжирование объектов с учетом полученных ими обобщенных оценок; выводы.

Процедуру экспертизы проводит группа менеджеров. Вначале они подбирают группу экспертов так, чтобы минимизировать возможные недостатки метода, отмеченные ранее. Затем устанавливается и доводится до экспертов шкала балльных оценок, которая будет использоваться в дальнейшем. Экспертов собирают вместе фактически или виртуально, и первое, что они делают, – оценивают компетентность друг друга. Результат – квадратная матрица оценок К_ij , данных i-м экспертом   j-у (i = 1, 2,…, n, j = 1, 2,…, n), где  n - общее количество экспертов. [10 ,c. 78]

Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты компетентности экспертов:        ,  j = 1, 2, …, n.

Эксперты, получившие минимальную оценку, могут быть исключены из группы.

На втором этапе эксперты независимо друг от друга составляют перечни факторов оценки объектов. Все факторы сводятся в единый список, который передается им для оценки. Результат оценки – матрица размерности n´m, где m – число оцениваемых факторов, а F_ij – оценка, данная i-м экспертом j-у фактору. [10, c. 80 ]

Менеджеры обрабатывают матрицу и рассчитывают коэффициенты значимости факторов:   ,  j = 1, 2, …, m.

Факторы ранжируются в порядке убывания их значимости и наименее значимые по решению менеджеров могут быть отброшены для сокращения объема работ на следующем этапе. После такого отбрасывания расчет коэффициентов значимости должен быть повторен, но уже без учета оценок, полученных исключенными из рассмотрения факторами. В любом случае должно выполняться условие:    .   Аналогичное условие выдвигается по отношению к коэффициентам компетентности экспертов.

На третьем, основном, этапе эксперты оценивают объекты с учетом выделенных факторов. Результат оценки – Р матриц размерностью n´ m, где Р – число оцениваемых объектов, а W_ijр – оценка, данная i-м экспертом р-у объекту с учетом j-го фактора.[10,c. 81]

Менеджеры обрабатывают информацию и рассчитывают обобщенные оценки всех объектов:    ,  р = 1, 2, …, Р.

На четвертом этапе объекты располагаются в порядке убывания (возрастания) значений обобщенной оценки, таким образом из них отбираются лучшие. На любом этапе по результатам выставления экспертами оценок можно определить коэффициент согласованности их мнений:  .  Здесь V – любая из выставляемых экспертами оценок (K, F, W). В случае значительного расхождения мнений группа может быть распущена. [10, c. 83]

Для целей разработки простейшего прогноза может быть использована усеченная процедура, в которой опущены выбор и оценка значимости факторов, прогнозируется состояние одного объекта, балльная оценка может быть заменена оценкой процентной вероятности.

 Выделим проблемы предприятия «Олкрет». Среди них можно отметить следующие.   Во-первых,   это   необходимость   выделения   реальных   угроз   и реальных    возможностей    предприятия    в    агрессивной    среде    российской экономики. Во-вторых, это поиск инвесторов для финансирования проекта. В-третьих, восполнение потерянных Россией портовых мощностей.

Наименее сложно будет решить проблему выявления угроз и возможностей предприятия. Найти же инвесторов для данного проекта будет значительно сложнее. Наиболее сложно полностью решить проблему восполнения Россией портовых мощностей, так как одно предприятие такую задачу выполнить не в силах.

Что касается иерархии проблем, то относительно данного предприятия самая главная проблема поиск инвестора. Побочной является проблема выявления сильных и слабых сторон. Так как предприятие является коммерческим, то его целью является получение прибыли, следовательно. проблема восстановления портовых мощностей России для данного предприятия является лишь вторичной.

Проведем первоначальный анализ ситуации. Предприятия функционирует в достаточно прибыльной отрасли, имеющей важное значение для экономики России и многих других стран, которым наша страна импортирует нефть. Именно поэтому данный проект является достаточно привлекательным для многих инвесторов. Нельзя сказать, что в данной отрасли очень много конкурентов, отрасль можно считать достаточно монополизированной. В то же время наличие пусть и немногих, но крупных конкурентов является достаточно большой угрозой. Данных по функционированию организации нет, но в связи с введением проекта планируется увеличение грузооборота на 400 тысяч тонн в год, а также постепенное получение прибыли после сформирования основных фондов новой базы и полной выплаты долгов.

Исходя из первоначального варианта выделенной проблемы, необходимо следующий дополнительный материал. Во-первых, это показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия до введения рассматриваемого проекта. К ним относятся: выручка, прибыль, себестоимость производства, рентабельность продукции, продаж и предприятия и т.п. А также возможное увеличение всех перечисленных показателей после реализации проекта. Все эти данные помогли бы реально оценить возможность нахождения инвестора, а также целесообразность вложения средств и реализации данного проекта, соотношение затрат и результатов.

Также неплохо было бы иметь информацию об имеющихся конкурентах, их сильных и слабых сторонах. Еще одним немаловажным моментом является информация о наличии подобных проектируемой перевалочных баз и особенности их функционирования.

II этап — выбор альтернативы.

Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

Альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

В качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;

Альтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения   высокого   качества   и   эффективности   управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных   подходов,   качественной  информации   о   состоянии   объекта исследований, методов прогнозирования,                                                                                                                                                     моделирования, экономического обоснования правовой обоснованности принимаемого решения и другие).

Итак, разработаем ряд альтернатив.

Первая альтернатива, которая может быть предложена, это отказаться от строительства новой перевалочной базы нефтепродуктов. Достоинствами этой альтернативы является отсутствие дополнительных затрат по реализации проекта, стабильность и отсутствие риска, так как производство будет продолжаться в уже привычной для организации форме. Недостатки такой альтернативы: отсутствие возможной прибыли и увеличения грузооборота от реализации проекта.

Следующей альтернативой может быть поиск постороннего инвестора для реализации проекта. В этом случае достоинства будут следующие: возможность получения прибыли от реализации проекта, а также увеличение предложения продукции предприятия «Олкрет». Недостатками будет являться то, что при этом предприятие будет находится в условиях риска, неопределенности, при котором нет полной уверенности, что организация получит прибыль в результате реализации проекта.

Третья альтернатива - привлечение собственных средств для реализации проекта. Достоинствами такой альтернативы в том, что предприятие также имеет возможность получить дополнительную прибыль и увеличить выпуск-продукции. В то же время недостатками является не только наличие риска, но и то, что неизвестно, имеет ли предприятие необходимое количество средств для вложения в строительство. В то же время возможно эти средства придется использовать за счет того, что будет уменьшено финансирование других аспектов деятельности организации (других баз, самого производства, добычи, рекламной деятельности и т.п.).

Таким образом, достоинства второй и третьей альтернативы совпадают. В то же время достоинство первой альтернативы является недостатком второй и третьей.

III этап - определение условий, в которых происходит реализация альтернатив.

Сложно сказать является ли ситуация предприятия достаточно сложной, так как показатели финансового положения предприятия отсутствуют. В то же

время реализация второй и третьей альтернатив достаточно сложна, так как имеются   трудности   с   привлечением   инвестора,   ведь   необходимая   сумма достаточно   значительна,   а   также   сложно   найти   достаточное   количество собственных средств.

IV этап - установление критерия успешного решения.

Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае использования критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны. Этот критерий заставляет менеджера думать о всех возможных вариантов, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

По критерию «мы должны» можно выделить следующие цели: увеличить грузооборот, найти инвестора, при условии, что мы хотим реализовать проект.

По критерию «мы хотим»: построить новую перевалочную базу нефтепродуктов, получить прибыль от реализации данного проекта.

V этап - правило выбора.

При выборе альтернативы используются учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если это возможно), исследование и анализ. Как отмечалось ранее, решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком и с применением аналитических методов.

В рассматриваемом классе наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности большое значение имеет интуиция. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу.

Наиболее целесообразно выбрать вторую альтернативу, т.е. реализация проекта с привлечением инвесторов.

2.2 Оценка мнения экспертов

Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы анкет могут быть как альтернативного (да, нет; 1,0), так и оценочного(от 0 до 1) характера. В первом случае удобно использовать элементы дисперсионного анализа, во втором - таксономии. При использова­нии дисперсионного анализа положительный ответ эксперта оценивается 1, отрицательный -О.

Основными характеристиками являются значения P,g, σ.

Р = M/N,

где М - число единиц (положительные ответы); N - общее число параметров.

G=L/N,

 где L - число нулей (отрицательные ответы)

p+g = 1

Средняя величина, характеризующая число положительных отве­тов х=Р       Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины оп­ределяется:                

σ ²= P*g

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии, Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользу­емся формулой Роджерса и Танимото

- число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

- число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;

   - число единиц в j-том сравниваемом ряду.                                

Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т. д. В результате получим матрицу (табл. 3).                                   

Таблица 3

Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

Для ее обработки существуют разные алгоритмы, возьмем простей­ший. Выделим произвольно какое-либо число в матрице (лучше одно из наи­больших), например 0,29 ( III строка, I столбец), Теперь по I столбцу ищем наибольшие числа - это 0,25 на пересечении со второй строкой. Затем ищем наибольшие числа по II строке (использованные числа не применяются) берем значение 0,29 по III столбцу и т. д. Если встречаются одинаковые чис­ла, то получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдель­но. В нашем случае получается следующий граф (рис. 1).

0.29 (I, III)      

                          Рис. 1

0,25 (I, IV)

0,29 (II, III)

Итак, мнение экспертов можно представить следующим образом,

S (коэффициент близости)                                   

0, 29 – III, II, VIII,

0,25- IV                                                    

0.14- V, VII, I                                                    

0,2-  VI,

Чтобы определить, насколько существенные различия между мне­ниями экспертов и сгруппировать эти мнение в таксоны составим матрицу коэффициентов (табл. 3).

Коэффициент определяется через отношение дисперсий,

т. е. F = σ2/σ2

 (большее значение дисперсии всегда берется в числителе).

Матрица коэффициентов получена следующим образом: берется отношение дисперсий ответов на вопросы анкет первого эксперта последовательно к дисперсиям ответов всех остальных (заполняется первая строка матрицы), затем дисперсии мнений второго ко всем остальным и т. д.

Таблица 4

Коэффициенты по вариантам определения мнений экспертов

Данные этой матрицы сравним с критическим значением, F (табл. приложение I). В нашем случае степени свободы к1 и к₂ равны семи (степе­ни свободы определяются как п-1, где n - число параметров), значения по­граничных показателей достоверности F берем при вероятности Р' =0,8, Fкр = 1,945. Сравнивая коэффициенты из матри­цы с его критическим значением видим, что эти показатели меньше, следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественными при классифика­ции их можно объединить в один таксон. Чтобы выработать далее единую точку зрения на вопрос можно использовать метод "мозговой атаки" или метод Дельфи и прийти к единому мнению.

Ознакомившись с проектной документацией по представленной проблеме эксперты предложили свои варианты расчетов основываясь на благоприятном (K^min) и неблагоприятном (К^max) прогнозах. Результаты их прогнозов представлены в табл. 4.

Проведем анализ полученных данных, определим меры близости мнений экспертов. В случае, когда ответы экспертов имеют числовое значение, для нахождения коэффициентов близости используется евклидово расстояние.

Таблица 5

Варианты прогнозов дополнительных затрат для обеспеченbz выхода из кризиса

Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов бли­зости мнений экспертов (табл. 6).

Таблица 6

Коэффициенты близости мнений экспертов

Каждая строка матрицы рассчитывается следующим образом, от значения K^min (I эксперт) вычитается значение K^min (II эксперт), разность воз­водится в квадрат, затем от значения К^max(I эксперт) вычитается значение Кmax (II эксперт), разность возводится в квадрат. Из суммы полученных ве­личин извлекается квадратный корень. Таким же образом находится вели­чина коэффициентов близости между показателями первого и третьего экспертов, первого и четвертого и т. д. Вторая строка матрицы определяется подобными операциями для второго и последующих экспертов.

Обработка матрицы проводится аналогично обработке матрицы (табл. 2). Получается граф (рис. 3), с помощью которого строятся таксоны, изображенные на графике (рис. 4). По оси ординат указываются значения дополнительных капиталовложений на расширение системы водоснабже­ния, а по оси абсцисс - коэффициенты близости мнений экспертов (величи­ну, диаметр таксона задает исследователь).

Таксоны формировались по коэффициентам близости, получилось два таксона. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их "примире­ния" возможно дальнейшее применение методики системной) анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуи­ции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.

                                                                                                               0.07  

0.25        0.22             0.14            0.2          0.29            0.2

Рис. 2                            0.29

3. Метод «Дельфи»

Одной из разновидностей метода экспертных оценок является метод коллективной генерации идей («мозговая атака»), позволяющей определять возможные варианты развития объекта прогнозирования за короткий период времени. Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.

Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей. Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап — генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется   не  менее  20  минут  и  не  более   1   часа  в  зависимости   от

активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон,  чтобы  не  «пропустить»  ни  одну идею  и  иметь  возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности:

·        составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;

·        каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах;

·        определяются дублирующие и дополняющие идеи;

·        дублирующие     и     (или)     дополняющие     идеи     объединяются     и формируются в виде одной комплексной идеи;

·        выделяются признаки, по которым идеи могут быть объединены;

·        идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;

·        составляется   перечень   идей   по   группам   (в   каждой   группе   идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап — деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования — рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Метод Дельфи является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов. Для этого метода характерны следующие три основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ.

Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств ЭВМ. Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются экспертам. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта.

Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных "доминирующих" экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, т. е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки. Таким образом, итеративная процедура проведения опросов в несколько туров с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями в ряде случаев обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с "простым" статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

При обработке результатов опроса на каждом туре полученные экспертные оценки Кл (1 = 1,п) упорядочиваются, например, в порядке убывания и определяются характеристики положения и разброса. При этом в помогает этим специалистам улучшить свои оценки за счет использования информации от более компетентных специалистов.

Заключение

Таким образом, в работе рассмотрен вариант принятия управленческих решений с помощью метода экспертных оценок.

В результате анализа проблемы были сделаны следующие выводы:

Рассматриваемую проблему – привлечение партнеров и инвесторов для обеспечения финансирования строительных судов компании «Олкрейт» по мнению экспертов, скорее всего не удастся решить в указанный срок.

По мнению экспертов, компания «Олкрейт», скорее всего не сможет самостоятельно решить свои финансовые проблемы.

Вероятность компании «Олкрейт» рассчитывать на помощь инвесторов в ближайшие 2-3 года составляет 0,25 или 25,0 % из 100, т.е по мнению экспертов, данное событие скорее всего не произойдет.

Степень вероятности решения проблем в результате укрепления кадровой политики «Олкрейт» довольно высокая и составляет, по мнению экспертов, 62,5 %.

Завод «Петров и Петров» являясь заказчиком строительства танкеров, скорее всего (с вероятностью 75 %), сможет полностью осуществить все платежи по контрактам.

Степень вероятности возможности ускорения решения проблемы выпуска танкеров с помощью приоритета не современной судостроительной техники довольно высока и составляет, по мнению экспертов, 75,0 %.

Список литературы

1.     Блаубеpг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М.: Дело, 2000.