В 90-е годы Сургутский газоперерабатывающий завод был передовым в отрасли, однако старение Хантымансийских месторождений, на которые был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные технологии, что резко усилило коррозию основного технологического оборудования. Сложность положения усугубили финансовые проблемы- неплатежи и как результат- текучесть кадров., а также ориентация на покупателя сухого отбензиненного газа – Сургутскую ГРЭС(что было ранее фактором стабильности – привело почти к финансовой катастрофе) Стратегия завода ориентация на производство ограниченного перечня продуктов(предназначенных в основном для Сургутской ГРЭС)должна была быть изменена, но каким образом? Как планировать дальнейшую деятельность? Вопросы возникшие перед руководством, оказались весьма сложны! Новая стратегия должна была решить задачи:

Текущие – поиск «живых» денег для выплаты заработной платы персоналу и налогов в бюджет;

перспективные – технологическая необходимость замены оборудования. Источником живых денег мог быть бизнес, ориентирован на потребительский рынок например, производство продукта на базе  попутного газа (это продукты нефтехимии, используемые как сырье в отраслях, производящих товары массового спроса, например полипропилен), а также сохранение стабильного клиента – Сургутсткий ГРЭС, постоянного рынка.

1 этап. Определение проблемы

Вопросы структурной перестройки бизнеса, предполагающие выбор из ряда альтернативных вариантов наиболее оптимального, сегодня не могут быть успешно решены без использования соответствующего программного продукта. На российском рынке уже появились компании, создающие про­граммную основу проекта автоматизации бизнес-процессов на базе соб­ственных программных продуктов, а при необходимости разрабатывающие индивидуальные решения с последующим их внедрением и сопровождени­ем. Подобный бизнес-консалтинг предполагает по крайней мере два базо­вых варианта проведения реструктуризации бизнес-процессов Сургутскому нефтеперерабатывающему заводу: улучшение и реинжиниринг.

Эта классификация достаточно условна, но позволяет понять, какому из этих направлений соответствуют возможности реального инвестора.Так, программа улучшения бизнес-процессов обеспечивает минимальный риск инвестора и относительно низкий уровень капитальных вложений.

Промежуточным вариантом реструктуризации между двумя вышеназ­ванными направлениями является перестройка. Использование этого пути означает прежде всего выявление и избавление от избыточных и малоэф­фективных процессов. Новые решения используются лишь тогда, когда они удачно вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологию.

Реинжиниринг предполагает «революционный» характер преобразова­ний в существующей организационной структуре бизнеса. Использование этого подхода обеспечивает предприятию стремительный переход в каче­ственно иную категорию бизнеса. Однако необходимый объем инвестиций, степень риска инвестора в данном случае существенно выше, чем при ис­пользовании программы улучшения.

Из вышеизложенного следует вывод: информация управленческого учета может оказать существенную помощь в решении вопросов децентрализа­ции бизнеса, оценке ее эффективности. Использование этой информации позволит бухгалтеру-аналитику выработать рекомендации по совершенство­ванию организационной структуры производства, наладить управленческий контроль на предприятии. Решение всех этих сложных вопросов возможно сегодня при использовании соответствующих программных

С целью максимального ускорения и повышения надежности результатов работ по реструктуризации желательно:

• организовывать поэтапный сбор исходной информации;

• совмещать работы по его комплексной экспертизе с выявлением “точек роста”;

• отрабатывать несколько сценариев развития предприятия, включающих развитие действующих программ, создание и развитие новых программ, комбинированный сценарий;

• рассматривать несколько вариантов организационно-структурных и финансовых форм осуществления проекта, включая создание СП, привлечение внешних инвестиций и др.

2. этап. Выбор альтернативы

Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоста­вимо  по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по вре­мени вариант решения;

- альтернативные варианты должны формироваться согласно усло­виям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого ре­шения (применения в процессе разработки управленческого решения науч­ных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследова­ний, Методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснова­ния, правовой обоснованности принимаемого решения и другие).

В нашем примере рассматриваются следующие альтернативы:

1)технологическая необходимость замены оборудования.

Недостатки: нехватка денежных средств

Преимущества: производство высококачественных продуктов; разработка новых качественных технологий; выход из кризисного положения.

2) налаживать конкурентную борьбу с зарубежными фирмами. Сделать попытку организовать производство собственной конкурентоспособной продукции.

Недостатки: Нехватка капиталовложений, отсутствие нужных связей, недостаточность ассортимента, Требует отличной организационной структуры; нужна хорошая материально-техническая база; выпускаемая продукция должна быть на уровне аналогов за рубежом.

Преимущества: производство продукта на базе  попутного газа (это продукты нефтехимии, используемые как сырье в отраслях, производящих товары массового спроса, например полипропилен), а также сохранение стабильного клиента – Сургутсткий ГРЭС, постоянного рынка.

3)Децентрализация производства.

Недостатки: сокращение штата

Преимущества: разработка более преимущественной технологии производственного процесса, выход из кризиса

3 этап. Определение условий, в которых производится реализация альтернатив

Функциональные обязанности между центрами ответственности распределены следующим образом:

1. Производственный отдел. Основным направлением деятельности этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав вхо­дят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воздухом, оборот­ной водой. Готовые изделия передаются по трансфертным ценам в объеди­ненный отдел.

2.  Отдел потребительских товаров. Изготавливает полипропилен. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

3. Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственнос­ти является реализация продукции, полученной от производственного отде­ла и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практикуются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединен­ного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

4. Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприятия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров. По сво­ей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения построения системы управленческого контроля он, наряду с прочими подразделениями, рассматривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела являются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в ос­нове которых — трансфертное ценообразование. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, производимых каждым центром ответственности, причем его размер поставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рассчитывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным аппаратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответствующего подразде­ления. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отнесено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реали­зации). Это означает, что с увеличением объема производства (реализации) возрастают отчисления на содержание центрального аппарата, производи­мые соответствующим центром прибыли. Таким образом, повышается ответственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте прибыльности работы каждого центра ответственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рентабельность предприятия.

Условия для реализации альтернатив

1.     Полнота. При реализации альтернатив должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение на развитие общества.

2.     Точность. При составлении решений используются современные методы, средства, тактики, обеспечивающие точность прогнозов.

3.     Ясность.         Цели и меры реализации альтернатив должны иметь простые и легкие формулировки, доступные окружающим людям.

4.     Непрерывность. Реализация альтернатив – это не одноразовое действие, а непрерывный процесс.

5.                Экономичность. Расходы, ушедшие на планирование, должны быть не больше доходов.

4 этап. Установление критерия успешного успеха

Общая экономическая ситуация в стране побуждает предприятия усилить контроль производственных затрат на основе совершенствования их учета. Спад промышленного производства, инфляционные процессы, финансовый кризис, уменьшение покупательной способности потребителей вызвали со­кращение доходов предприятий. В этих условиях работа по экономии произ­водственных ресурсов и снижению себестоимости производимой продукции выдвигается на первый план, поскольку повышение прибыли предприятий за счет простого увеличения цен на нее вызывает большие трудности со сбытом. Поэтому наряду с мероприятиями по перепрофилированию производства, переходу на выпуск более экономичной продукции важное место сегодня дол­жно отводиться контролю и регулированию издержек.

Руководство Сургутского нефтеперерабатывающего завода заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.

Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие этого экономическая заинтересованность побудили управляющих Сургутского нефтеперерабатывающего завода пе­ресмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обеспечения возможности про­ведения последующего управленческого анализа и контроля все издержки предприятия были разделены на переменные и постоянные.

При этом к переменным затратам были отнесены

• сырье и основные материалы;

• инструмент и оснастка;

• затраты на технологическую электроэнергию;

• затраты на оборотную воду, сжатый воздух.

В целях экономии энергопотребления на предприятии была проведена модернизация энергохозяйства, вследствие чего потребление электроэнер­гии на технологические цели сократилось на 30%.

Кроме того, существенно были снижены затраты на приобретение основных материалов (взамен металлопроката в переработку стали поступать корпуса артиллерийских снарядов).

К постоянным издержкам были отнесены

• затраты на содержание центрального аппарата: заработная плата персонала согласно штатному расписанию с начислениями на нее, командировочные расходы, расходы на содержание служебного транспорта, оплата телефонных переговоров и т.п.;

• затраты на тепло- и электроэнергию, расходуемые на обогрев и освещение помещений;

• амортизация основных средств общепроизводственного и общехозяйственного назначения;

• налог на имущество;

• расходы на рекламу;

• прочие расходы.

Управленческий учет предполагает идентификацию всех издержек пред­приятия с деятельностью конкретных структурных подразделений и их пос­ледующую фиксацию в учетных регистрах. Из теории управленческого учета известно, что переменные издержки, как правило, являются прямыми, а постоянные — косвенными, т.е. нуждающимися для целей распределения в применении каких-либо косвенных методов.

Проблемы распределения косвенных издержек между носителями затрат. В дополнение к сказанному отметим, что при выборе способа распределения постоянных накладных расходов следует учитывать два момента:

1) результаты распределения должны быть максимально приближены к фактическому потреблению ресурсов на данный вид продукции, что оказы­вает влияние на достоверность определения их себестоимости, а в конеч­ном счете — на прибыль организации;

2) выбранный способ должен соответствовать существующему на предприятии производственному (технологическому) процессу, а также должен быть простым и нетрудоемким. Другими словами, база, выбранная для распределения накладных расходов, должна быть экономически обоснованной и наиболее эффективной. Невозможно в принципе предложить идеальную базу для распределения накладных расходов, поскольку любое распределе­ние обусловливает неточность калькуляции. Самая точная себестоимость в этом смысле — себестоимость, исчисленная по прямым расходам.

После проведения децентрализации, по решению руководства Сургутский нефтеперерабатывающий завод постоянные издержки стали распределяться между центрами ответ­ственности следующим образом:

• затраты на тепло- и электроэнергию — согласно площадям, занимае­мым каждым структурным подразделением;

• амортизация производственных машин и оборудования стала относиться на издержки подразделений, их эксплуатирующих;

• амортизация здания была разделена на равные доли между центрами ответственности, располагающимися в нем.

Критерии успешного развития

1.    Эффективность решения. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех возможных.

2.    Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна быть понятной для исполнителей.

3.    Своевременность решения. Хорошее решение может быть само по себе ошибочным  просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо забегания вперед.

4.    Реализуемость (выполнимость) решения. Это самое важное требование к управленческим решениям.

5.    Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам, что является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

6.     Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, решение должно выполнятся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации решения.

5.этап. Правило выбора

При выборе альтернативы используются учет прошлого опыта, проведение эксперимента (если но возможно), исследование и анализ. Как отмечалось ранее, решение может быть выбрано случайно, интуитивно, волевым порядком и с применением аналитических методов.

В нашей работе мы рассматриваем класс наиболее сложных задач по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенно­сти. Большое значение в этом случае имеет интуиция. Всеобщий и одновре­менный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой ин­туицией быстро переходить от этапа к этапу.

Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цель помогает добиться успеха и перемен, если она отвечает следующему:

1.     Человек чувствует себя заинтересованным в ее достижении.

2.     Если возможно успешное продвижение к ней маленькими, но уверенными шагами.

3.     Если четко установлен конечный результат.

Зачем не нужно ставить перед собой цели? Во-первых, установление цели позволяет приобрести мысли, помогающие судить важно ли то, что вы делаете. Во-вторых, люди, у которых нет целей в жизни тратят свои силы и время впустую.

Как не нужно ставить перед собой цели? Лучше ставить цели в ситуации, которая вас не удовлетворяет. Для этого нужно проанализировать эту ситуацию и ответить на один вопрос: "Чего я хочу добиться с помощью этой цели?" Зачем нужно прояснить свои возможности, ног списка возможностей недостаточно. Нужно знать к чему стремиться. Для этого нужно ответить на три вопроса:

1.     Что является для вас важным?

2.     На какой риск вы готовы пойти?

3.     Как ваши решения повлияют на окружающих людей?

После этого нужно сделать выбор. Это значит, все усилия направить на одно конкретное направление. Затем нужно уточнить свою цель. Иногда цели выражают в общем виде, но настоящая цель всегда конкретна. Нужно разумно распределить время, в течении которого вы будете реализовывать свою цель.

По количеству цели делятся на:

1.     простые (если есть одна общая цель)

2.     сложные (если есть несколько целей)

Цели обычно устанавливаются на длительный период, но иногда и  на краткий. Домосрочная цель обычно имеет широкие рамки, приблизительно равные пяти годам и больше. Среднесрочные цели имеют горизонт от одного до пяти лет. Также цели должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности, может привести к плохим последствиям. Еще цели должны быть взаимо-поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Иногда люди, не достигали поставленной цели. Почему? Вот некоторые из причин:

1.     Цели, в которых нет серьезной заинтересованности, обычно не достигаются.

2.     Бывает, что люди устанавливают цели, которых почти невозможно добиться, а потом удивляются  своей неудаче.

3.     Вполне достижимые цели могут быть не реализованы из-за того, что на преодоление препятствий не было затрачено достаточно сил.

4.     Возникновение новых обстоятельств может сделать ваши цели устаревшими.

5.     Без помощи и поддержки некоторые проекты обречены.

6.     Во многих случаях люди признают себя побежденными слишком рано, когда настойчивость могла бы привести к успеху.

Постановка целей в первую очередь нужна для вас же самих. Смысл действий начинается только тогда, когда будут установлены цели. Именно тогда появляется энергия для их выполнения.

При принятии решения следует учитывать следующие условия:

1.                Прежде чем принять решение, убедитесь в том, что именно вы должны его принять. И не забывайте, что всякое решение, которое снижает авторитет менеджера, неверно.

2.                Постарайтесь правильно понять и сформулировать проблему. Не путайте истинную проблему с ее симптомами.

3.                Если проблема сложна, то для ее решения лучше разбить ее на несколько этапов. А затем последовательно решать их. Серьезные проблемы надо решать в компании людей, которые правильно мыслят и настраивают все на это.

4.                При принятии решений определите конкретных исполнителей, четкие сроки выполнения и необходимые затраты. Сравните затраты с выгодами.

6 этап. Определение лица (или группы лиц), принимающих решение

Составим матрицу, где рассматриваются варианты ответов экспер­тов (в том числе под восьмым номером дается вариант Вашего ответа), табл. 1.

Таблица 1

Варианты ответов экспертов по основным вопросам

Вопросы анкет могут быть как альтернативного (да, нет; 1,0), так и оценочного(от 0 до 1) характера. В первом случае удобно использовать элементы дисперсионного анализа, во втором - таксономии. При использова­нии дисперсионного анализа положительный ответ эксперта оценивается 1, отрицательный -О.

Основными характеристиками являются значения P,g, σ.

Р = M/N,

где М - число единиц (положительные ответы); N - общее число параметров.

G=L/N,

 где L - число нулей (отрицательные ответы)

p+g = 1

Средняя величина, характеризующая число положительных отве­тов х=Р       Дисперсия, характеризующая отклонение от средней величины оп­ределяется:                

σ ²= P*g

Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии, Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользу­емся формулой Роджерса и Танимото

- число совпадающих единиц между сравниваемыми рядами;

- число всех единиц в i-том сравниваемом ряду;

   - число единиц в j-том сравниваемом ряду.                                

Сравнивается первый ряд последовательно со всеми остальными, заполняется первая строка матрицы, затем вторая строка со всеми остальными и т. д. В результате получим матрицу (табл. 2).                                  

Таблица 2

Определение коэффициентов близости между ответами экспертов

Для ее обработки существуют разные алгоритмы, возьмем простей­ший. Выделим произвольно какое-либо число в матрице (лучше одно из наи­больших), например 1 (VIIстрока, VI столбец), Теперь по VI столбцу ищем наибольшие числа - это 0,4 на пересечении с перовой строкой. Затем ищем наибольшие числа по I строке (использованные числа не применяются) берем значение 0,33 по V, IV столбцу и т. д. Если встречаются одинаковые чис­ла, то получаемый граф разделяется и каждая ветвь рассматривается отдель­но. В нашем случае получается следующий граф (рис. 1).

1            1             0.4              0.33          0.25

                                                                    0.33

                  Рис. 1                                                 0.25                          0.25

Итак, мнение экспертов можно представить следующим образом,

S (коэффициент близости)                                    Р

1 – VI, VII            

0,4- I                                                                 I - 0,83

0,33 – V,IV                                                  II - 0,33

0,25-III,II,VIII                                              Ш-0,33

                                                                          IV -0,50

                                                                             V – 0.50

                                                                           VI – 0.33

                                                                            VII – 0.33

                                                                            VIII – 0.50

Чтобы определить, насколько существенные различия между мне­ниями экспертов и сгруппировать эти мнение в таксоны составим матрицу коэффициентов Фишера (табл. 3).

Коэффициент Фишера определяется через отношение дисперсий,

т. е. F = σ2/σ2

 (большее значение дисперсии всегда берется в числителе).

Матрица коэффициентов Фишера получена следующим образом: берется отношение дисперсий ответов на вопросы анкет первого эксперта последовательно к дисперсиям ответов всех остальных (заполняется первая строка матрицы), затем дисперсии мнений второго ко всем остальным и т. д.

Таблица 3

Коэффициенты Фишера по вариантам определения мнений экспертов

Данные этой матрицы сравним с критическим значением, F (табл. приложение I). В нашем случае степени свободы к1 и к₂ равны семи (степе­ни свободы определяются как п-1, где n - число параметров), значения по­граничных показателей достоверности F (критерий Фишера) берем при вероятности Р' =0,8, Fкр = 1,945. Сравнивая коэффициенты Фишера из матри­цы с его критическим значением видим, что эти показатели меньше, следовательно, отличия в мнениях экспертов несущественными при классифика­ции их можно объединить в один таксон. Чтобы выработать далее единую точку зрения на вопрос можно использовать метод "мозговой атаки" или метод Дельфи и прийти к единому мнению.

Ознакомившись с проектной документацией по представленной проблеме эксперты предложили свои варианты расчетов основываясь на благоприятном (K^min) и неблагоприятном (К^max) прогнозах. Результаты их прогнозов представлены в табл. 4.

Проведем анализ полученных данных, определим меры близости мнений экспертов.

В случае, когда ответы экспертов имеют числовое значение, для нахождения коэффициентов близости используется евклидово расстояние.

Таблица 4

Варианты прогнозов дополнительных затрат для обеспеченbz выхода из кризиса

Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов бли­зости мнений экспертов (табл. 5).

Таблица 5

Коэффициенты близости мнений экспертов

Каждая строка матрицы рассчитывается следующим образом, от значения K^min (I эксперт) вычитается значение K^min (II эксперт), разность воз­водится в квадрат, затем от значения К^max(I эксперт) вычитается значение Кmax (II эксперт), разность возводится в квадрат. Из суммы полученных ве­личин извлекается квадратный корень. Таким же образом находится вели­чина коэффициентов близости между показателями первого и третьего экспертов, первого и четвертого и т. д. Вторая строка матрицы определяется подобными операциями для второго и последующих экспертов.

Обработка матрицы проводится аналогично обработке матрицы (табл. 2). Получается граф (рис. 3), с помощью которого строятся таксоны, изображенные на графике (рис. 4). По оси ординат указываются значения дополнительных капиталовложений на расширение системы водоснабже­ния, а по оси абсцисс - коэффициенты близости мнений экспертов (величи­ну, диаметр таксона задает исследователь).

Таксоны формировались по коэффициентам близости, получилось два таксона. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их "примире­ния" возможно дальнейшее применение методики системной) анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуи­ции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.

                                                                                                               0.61   

1.66        1.66         1.25            1.17          0.78           0,42

Рис. 2                            

При решении подобного вопроса организации необходимо оценить прежде всего экономическую привлекательность пред­ложений о капиталовложениях, постараться получить наиболее точный про­гноз о процессе, в который вовлекается, как правило, довольно значительная доля свободных денежных средств предприятия. Часто источником капиталь­ных затрат являются заемные средства, и тогда предприятию необходим де­тальный расчет их окупаемости, с тем чтобы убедить инвестора в целесооб­разности подобных вложений. Инвестиционные решения в зависимости от времени, на которое рассчитан проект капиталовложений, можно разделить на краткосрочные (принимаемые на относительно короткий период, как пра­вило до года) и долгосрочные (период между осуществлением инвестиций и получением дохода — более года). При этом если при краткосрочных инвес­тициях затраты на вложенный капитал обычно настолько малы, что их можно не учитывать при принятии решений, то при осуществлении долгосрочных вложений затратами на вложенный капитал пренебречь нельзя.

Денежные средства, вовлеченные в программу капиталовложений, уже не могут быть использо­ваны на получение прибыли каким-либо иным образом, следовательно, мож­но говорить об упущенной выгоде предприятия, или о вмененных (вообра­жаемых) издержках.

Поэтому для оценки привлекательности принятия решения о капитало­вложениях ожидаемые нормы прибыли по инвестициям сравнивают с нор­мами прибыли по инвестициям в ценные бумаги на финансовых рынках (ак­ции, ГКО и т.п.).

7Этап. Анализ полученных материалов и выбор окончательного решения

Оптимальное принятие решения на Сургутской ГРЭС  является  - реинжиниринг, который предполагает «революционный» характер преобразова­ний в существующей организационной структуре бизнеса. Использование этого подхода обеспечивает предприятию стремительный переход в каче­ственно иную категорию бизнеса. Однако необходимый объем инвестиций, степень риска инвестора в данном случае существенно выше, чем при ис­пользовании программы улучшения.

Использование этого пути означает прежде всего выявление и избавление от избыточных и малоэф­фективных процессов. Новые решения используются лишь тогда, когда они удачно вписываются в существующую организацию бизнеса и его технологию.

Руководство Сургутского нефтеперерабатывающего завода заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.

Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие этого экономическая заинтересованность побудили управляющих Сургутского нефтеперерабатывающего завода пе­ресмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обеспечения возможности про­ведения последующего управленческого анализа и контроля все издержки предприятия были разделены на переменные и постоянные.

Критерии успешного развития

7.    Эффективность решения. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех возможных.

8.    Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна быть понятной для исполнителей.

9.    Своевременность решения. Хорошее решение может быть само по себе ошибочным  просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо забегания вперед.

10.                       Реализуемость (выполнимость) решения. Это самое важное требование к управленческим решениям.

11.                       Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам, что является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

12.           Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, решение должно выполнятся. Поэтому руководитель, как никто другой должен проявлять жесткость и твердость в ходе реализации решения.