Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях российской экономики  обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

Требования развития психологических основ работы с персоналам находятся в неразрывной связи с процессом совершенствования экономики в соответствии с рыночными принципами, нетерпимыми к административно-командным методам управления персоналом.[1]

На данном пути требуется преодоление старых стереотипов мышления, организации, работы с персоналом.

Традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании только гигиенических факторов не отвечает современным требованиям работы с персоналом, так как индивидуальная мотивация богаче и при условии изменения потребностей, индивидуального развития работников, требует нового подхода в управлении трудовыми ресурсами.[2]

При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

-                тип организации, ее функциональная область,

-                цели и принципы развития организации,

-                традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы  в организации,

-                уровни управления и методика управления персоналом,

-                мотивационная структура персонала,

-                 иерархическая структура подразделений.

Таким образом, актуальность выбранной темы не вызывает сомнений.

Поэтому целью данной работы является исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации.

Объектом исследования выступает персонал предприятия, расположенного на территории Новосибирской области – ООО «Маслянинскремстрой».

В работе поставлены следующие задачи:

·                    Рассмотреть сущность и значение мотивации в управлении персоналом;

·                    Провести обзор основных теорий мотивации;

·                    Провести анализ существующей системы трудовой мотивации на примере ООО «Маслянинсккремстрой»

·                    Дать рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации.

В числе классиков мотивационных теорий можно выделить А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие. В число авторов литературных изданий можно отнести: А. Х. Мескона, Э.А. Уткина, И.Д. Ладонов, Э. Е. Старовинский, С. В. Шекшня и другие.

Структура работы. Работа состоит из трех глав, введения и заключения. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты мотиации трудовой деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Понятие мотивации тесно связано с управлением. Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

     При планировании и организации работы менеджер определяет, что нужно выполнить организации и когда, как и кто, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Эффективная работа предприятия  - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

        Менеджер чтобы вести организацию к поставленной цели должен "заставлять" людей выполнять определенные функции и достигать намеченных результатов.

       Ли Яккока, знаменитый американский менеджер, так определял значимость мотивации для менеджмента: "Все управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности других людей[3]."

    Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[4].

   Основные задачи мотивации[5]:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у руководителя оптимального подхода к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

         Самым  первым  и   наиболее  распространенным   методом  был метод   наказания  и   поощрения,  так   называемая  политика «кнута и  пряника». Этот  метод использовался  для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго  в условиях  административно-командной   системы. Постепенно он трансформировался  в  систему  административных  и экономических санкций и стимулов.                                   

     Такой  метод  был  эффективен  при  повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части  работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и  коллективных подрядов,  где действовали регламентированные надбавки и удержания.          

    С  повышением  роли  человеческого  фактора  появились  психологические методы  мотивации. В  основе этих  методов лежит утверждение,   что   основным  модифицирующим   фактором  являются не  только материальные  стимулы, но  и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение,  признание со  стороны окружающих  членов  коллектива, моральное  удовлетворение работой и гордость  своей фирмой.  Такие методы  мотивации базируются на изучении потребностей человека,  т. е.  осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и  служит средством удовлетворения потребностей.                             

1.2. Теории мотивации. Концепция внутренней и внешней мотивации

С 1880 г., когда Ф. Тейлор начал свои систематические исследования техники менеджмента, большинство работ касалось мотивации. Тейлор сделал три следующих основных вывода в поведении человека во время работы: человек – это «рациональное животное», озабоченное максимизацией своих экономических доходов; люди реагируют на экономические ситуации индивидуально; люди, как и машины, могут подвергаться стандартизации.

Ф. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие – это высокая зарплата.

Теории Тейлора долго использовались на практике в форме поощрительных платежей, без каких – либо значительных изменений.

Материальный стимул и сегодня имеет огромное значение и игнорирование его не возможно. Вместе с тем он все больше увязывается с социальным вопросом, что подтверждается появлением в конце 20 –х годов ХХ века  современных теорий мотивации.[6]

Базой современных теорий является теория потребностей, разработанная американским психологом А. Маслоу (1908 – 1970 ).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти групп. В возрастающем порядке это:

-      физиологические или базовые потребности (пища, тепло, убежище, безопасность, секс и т.д.);

-      потребности безопасности (защита, порядок);

-      социальные потребности ( общение, принадлежность группе);

-      потребности в уважении (самоуважение и уважение других; статус, престиж, слава);

-      потребность в самореализации (творческие результаты, достижения, карьера) (рис.1.2.).

                     самореализация

                               социальные

                            потребности

                      потребности

   физиологические

     потребности

Рис. 1.2. Треугольник потребностей А. Маслоу

Маслоу сделал предположение, что в простейшем случае потребности удовлетворяются одна за другой, т.е. как только удовлетворяется одна потребность, она выступает мотивацией для удовлетворения следующей. Но если при удовлетворении группы потребностей, возникает какая – либо новая  базовая потребность, человек обратит свое внимание в первую очередь на нее.

С точки зрения «мотивации в работе» наниматель, считающий, что человек живет лишь хлебом единым, будет поставлен в тупик, поскольку его рабочие будут несчастны и немотивированны. [7]

Следует помнить три важных положения теории Маслоу:

Иерархия потребностей напоминает развитие человека с детства до старости: младенец нуждается в пище и тепле, безопасности и любви; по мере роста происходит постепенное развитие самоуважения и, наконец, появляется «само мотивируемый» взрослый.

Исчезновение удовлетворенных потребностей и появление других в виде мотивации является неосознанным процессом: как только вы устроились на работу, вы сразу забудете все прошлые невзгоды и начнете думать о карьере и др., если этого не произойдет, вы будете чувствовать себя несчастным, как будто и вовсе не имеете работы.

Маслоу отмечает, что пять ступеней не являются чем - то автономным. Существует определенная степень взаимодействия между ними. Теория Маслоу строится на предположении, что пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, потребность человеческого организма в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться, в основном, потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого уровня не могут возникнуть.

Теория А. Маслоу  внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремлений людей к работе. Руководитель должен понять, что для того чтобы мотивировать человека он должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей организации. Руководителю необходимо тщательно исследовать потребности своих подчиненных  с целью удовлетворения в интересах дела и группы.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности, является теория Мак- Клелланда. Он считал, что модели присущи три основные потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти – стремление воздействовать, оказывать влияние на других вплоть до подчинения. Как правило, эта потребность присуща лидерам, людям, склонным  управлять другими.[8]

Потребность успеха – стремление довести работу до успешного завершения. Людям с данной потребностью важно добиться результата, быть ответственным за дело. Однако необходимо учитывать, что задачи должны ставиться им в соответствии с их способностями и возможностями. Потребность в причастности – это заинтересованность в круге общения. В основе деятельности таких людей лежит  социально – психологический комфорт.

Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили  к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой –либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора, будет расти неудовлетворенность (рис. 1.3.).

Удовлетворенность                                           Отсутствие удовлетворенности

            Отсутствие неудовлетворенности                       Неудовлетворенность

Рис. 1.3. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Мотивирующие факторы, т.е. внутренние по отношению к работе факторы, оказывающие сильное воздействие на поведение человека, рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно их можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.[9]

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Эти факторы помогают человеку

устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются

мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья  относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Анализируя факторы здоровья, Герцберг сделал вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, руководитель должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезное дело. Поэтому после этого руководитель должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности. Используя идеи Герцберга, английские ученые М. Вудкок и Д. Френсис разработали модель мотивационных факторов, подразделяя их на регуляторы мотивации и главные мотиваторы. Они исходят из того, что руководителям организаций для снижения уровня неудовлетворенности персонала необходимо использовать регуляторы мотивации, а для увеличения удовлетворенности – главные мотиваторы.[10]  Их перечень представлен  в таблицах 1.1. и 1.2.

                                                                                                   Таблица 1.1.

         Регуляторы мотивации  в теории М. Вудкока и Д. Френсиса

Аналогично концепции Герцберга ученые считают: обязательным условием является обеспечение регуляторов мотивации, но движение вперед осуществляется мотиваторами.

Таблица 1.2.

         Главные мотиваторы в теории М. Вудкока Д. Френсиса

Большой вклад в теорию мотивации внес Замфир К. В книге "Удовлетворенность трудом. Мнение социолога",, автор разделяет мотивы человеческой деятельности на внутренние и внешние [1, с. 68-69]. Первые порождаются ее общественной полезностью, удовлетворением, которое приносит работа благодаря творчеству, участию в организации и управлении, общению с людьми. Вторые - внешние мотивы - представляют собой побуждения, которые находятся за пределами труда как такового: заработная плата, боязнь осуждения, стремление к престижу и т.д.[11]

Они включают внешнюю положительную мотивацию — стремление к материальному достатку, карьерному успеху, одобрению своих действий окружающими, и внешнюю отрицательную мотивацию, связанную с системой наказаний, штрафов, дисциплинарных взысканий и иных малоэффективных  оздействий на человека (в отличие от созидательного характера внутренней мотивации).

Для нашего исследования оказались особенно ценными следующие идеи упомянутого ученого. Творческая работа невозможна на базе внешней мотивации, продуктивность ее определяется, в основном, внутренней мотивацией. Внешняя отрицательная мотивация ограничивает профессиональное развитие личности и атрофирует ее внутренние потребности и интересы. Внешняя положительная мотивация эффективна только временно, и достаточно стимулам исчезнуть или усредниться, как ее воздействие ослабевает (например, мотивы в виде устойчивого материального вознаграждения быстро теряют свой эффект). В целом соотношение внутренней и внешней мотиваций в конкретных мотивационных комплексах работников обусловливают реальный климат межролевых и межличностных отношений в коллективах и организациях.

Таким образом, внутренняя мотивация – это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является «момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование».

Идеология данного мотивационного тренинга постулирует значение внутренних, имманентно присущих человеку, движущихся сил. Задача менеджера – понять эти силы и помочь пробудиться тем из них, которые могут привести к эффективному результату. При этом менеджер сам решает, что может считаться эффективным результатом и какие именно силы могут быть полезными. Однако если он решится мотивировать людей в русле данной парадигмы, ему необходимо помнить, что главные мотиваторы – в душе человека, а не вне ее. Использовать внутреннюю энергетику, а не сооружать хитроумные внешние рычаги – в этом сущность предлагаемого подхода.

Концепция внутренней мотивации, сформулированная Эдвардом Деси, на первый взгляд, сходна с концепцией парателической  активности Аптера. Сколл и Барбуто обозначают ее как «мотивацию, проистекающую из процесса». Однако несмотря на то, что внутренняя мотивация – это «стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самом процессе деятельности», - ее источником является потребность автономности и самоопределения.[12]

Процессуальный элемент весьма важен в концепции внутренней мотивации, однако он не является ее ядром. Ядро же ее – в том, что для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемых извне.

Когда люди говорят, что деньги мотивируют, они на самом деле имеют в виду, что деньги контролируют. И когда это происходит, люди становятся отчужденными – они лишаются части своей аутентичности – они заставляют  себя делать то, что считают себя обязанными делать… Отчуждение начинается с того, что люди теряют контакт со своей внутренней мотивацией, с жизненностью и радостным возбуждением, которыми обладают все дети, со способностью делать что-то ради того, чтобы делать, с состоянием, которое Роберт Хенри назвал моментом переживания чего-то большего, чем обыденное существование»[13] Деньги говорят» - если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы – например, как схема бонусов, - тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Рис. 1.5.  Соотношение внешней и внутренней мотиваций

А – внешняя и внутренняя мотивации уравновешены; Б – внешняя мотивация несколько преобладает над внутренней; В – внешняя мотивация угнетает внутреннюю

Завершим рассмотрение теорий мотивации, которые принадлежат к категории содержательных теорий мотивации. Содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.  Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. Они не оспаривают потребности, но считают, что поведение определяется не только ими. Согласно этим теориям поведение также является  функцией восприятия человека, его ожиданий, анализа возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется несколько процессуальных теорий. Мы рассмотрим теорию ожиданий, концепцию теории Врума и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий, основанная на разработках Курта Левина, базируется на том, что наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение цели. Человек должен надеяться, что выбранный путь приведет к удовлетворению, или приобретению желаемого. [14]

Ожидания рассматриваются как оценка личностью вероятности события. Данная теория рассматривает три взаимосвязи: Затраты труда – результат; Результат  –   вознаграждение.

В данной теории используется понятие валентности (ценности вознаграждения). То есть индивид ожидает, что, затратив труд, он получит заданный результат, который, в свою очередь, повлечет вознаграждение, которое и будет соответствовать запросам индивида.

Изобразим модель мотивации по Вруму (рис.1.6.).

М = ER    RV      B

Рис. 1.6. Концепция мотивации по Вруму

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководитель должен сопоставить вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие. Вывод: оправданные ожидания работника стимулируют его дальнейшую производительность.

Близка, по сути, к теории ожидания теория справедливости, так как обе базируются на восприятии человека. Суть ее заключается в том, что люди соотносят вознаграждение с затратами, а затем с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Вывод: до тех пор, пока люди будут считать, что вознаграждение не справедливое, они будут стремиться изменить интенсивность труда. Ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы двух предыдущих. В их модели фигурируют пять переменных, приведенных в схеме (рис. 1.7.).

Рис.1.7.  Механизм мотивации по теории Портера – Лоурера

Согласно модели, результат зависит от трех переменных: усилия, способностей и характера, осознания своей роли работником в процессе труда. Уровень  усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением. Достижение требуемого результата может повлечь внутреннее вознаграждение (удовлетворение работой и т.д.), а также внешнее вознаграждение.

Удовлетворение – результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Именно оно является показателем того, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Портера – Лоурера показывает, что результативный труд ведет к удовлетворению. М. Мескон считает, что это положение прямо противоположно выводам теоретиков человеческих отношений, утверждающих, что более довольные отношениями рабочие трудятся с большим результатом. Очевидно, что оба подхода взаимосвязаны и взаимозависимы. Успех (результат) порождает удовлетворение, а удовлетворение приводит к положительному результату. Система замыкается и развивается на более высоком уровне. [15]

Подведем итог сказанному.

Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Современные теории делятся на две категории: содержательные и процессуальные.  Содержательные теории делают основной упор на определение структуры потребностей. Содержательные теории подразделяют потребности на базовые (гигиенические, регуляторы) и высшие (мотиваторы). Сегодня особое значение приобретает изучение и удовлетворение высших потребностей (в отношении России имеется некоторая специфика). Процессуальные теории базируются на восприятии личности, рассматривая проблему ценности вознаграждения – результата – удовлетворения. Основными процессуальными теориями являются теории ожидания, справедливости, модель Портера –Лоуера.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «МАСЛЯНИНСККРЕМСТРОЙ»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Маслянинсккремстрой»  - является юридическим лицом, зарегистрировано Администрацией Маслянинского района 28.03.2000 г.

Общество находится по адресу: 633564, Новосибирская область, р-н Маслянинский, р.п. Маслянино. Ул. Пролетарская, 28. ИНН 5431106297, ОКОНХ – 61110, ОКПО – 31524263.

Общество с ограниченной ответственностью «Маслянинсккремстрой» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его балансе.

Общество создано для осуществления следующих видов деятельности:

·        выполнение строительно-монтажных работ

·        производство отдельных видов строительных материалов, конструкций и изделий

Общество имеет лицензии на выполнение вышеназванных работ:

№ Д 506370: регистрационный номер ГС 654-01-27-0-5431106297-003703-1.Срок действия лицензии до 16 августа 2009г.

В 2003 году начато строительство 36-ти квартирного жилого дома по ул. Коммунистическая 13, срок сдачи планируется на июнь 2005г. Для того, чтобы выполнить назначенные мероприятия по строительству жилого дома Обществу нужно подготовить строительную площадку, механизировать грузоподъемные и отделочные работы. Основной фактор – это финансирование заказчиком и поставка материалов с наименьшими затратами. Необходимо также заинтересовать рабочих в повышении производительности труда и своевременной оплаты.

Общество имеет следующие производственные ресурсы: гараж, здание конторы, ремонтные мастерские, столярный цех, растворный узел, котельная, пилорама, транспортные средства субподрядных организаций.

Общество имеет оборудование: лесорама; станок деревообрабатывающий; станок УС2-1

Трудовые ресурсы общества – 91 человек, в том числе: столяры – 2 человека; рамщики – 3 человека; электрики – 1 человек; токарь – 1 человек; сварщики – 2 человека; кочегары – 4 человека; сторожа – 5 человек; шофера – 6 человек; трактористы – 4 человека; рабочие СМР – 63 человека.

Схема управления предприятием представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 – Схема управления предприятием

Как видно из рис., структура управления предприятием – линейная.

Директору предприятия непосредственно подчиняются мастер производственной базы, три мастера строителя, главный механик и персонал предприятия.

Достоинства: данной структуры управления: однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также  недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

В табл. 1. представлены основные показатели производственной деятельности предприятия за 2004 год.

Таблица 2.1

Основные показатели производственной деятельности предприятия за 2004 год.

Как видно из табл. 1, основной вид работ предприятия – капитальное строительство (86,93 % в общей структуре работ). Анализируя динамику изменения показателей в течение года (рис. 2), можно отметить, что наибольший объем произведенных работ наблюдался во втором квартале 2004 года, наименьший – в первом квартале.

2.2. Анализ системы трудовой мотивации в ООО «Маслянинскремстрой»

Для осуществления процесса мотивирования персонала  важно  вначале провести анализ методов внешнего и внутреннего воздействия организации на коллектив, а затем в соответствии с полученным результатом решать вопросы повышения эффективности мотивирования персонала и приведение его целей в точное соответствие с целями функционирования организации.

Для стимулирования работников руководство предприятия использует в основном экономические методы мотивации.

К экономическим методам мотивации можно отнести: оплату труда. Заработная плата начисляется по повременно – премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанных им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянно сдельной расценке. Поэтому заработок увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40 % должностного оклада. На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 2.2).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 2.2

Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели. Производится оплата отпуска работникам предприятия, предоставляемая один раз в год. Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки: а) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; б) надбавка за классность, в) доплата за бригадирство в размере 20 % от тарифной ставки

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взыскания, предупреждения, выговоров, строгих выговоров, штрафов и увольнений с работы. Выговора выносятся на основании рапортов прораба, мастера участка и т.д. Таким образом, на предприятии не существует единой системы мотивации, все используемые мероприятия разрозненны, не связаны между собой и не достигают цели. Для анализа мотивации на предприятии  главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики и др.) и исполнители, то есть рабочие предприятия. Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек – 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек – 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия (таблица 2.3.)

Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в приоритете которым был отдан выбор.

Таблица 2.3

Ценностные ориентации руководителей, специалистов и работников предприятия

Из таблицы видно, что у служащих предприятия важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %.

Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу.

Таблица 2.4

Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия (в % к числу опрошенных)

Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен – от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.

Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.

Пятый приоритет – обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы.

Ценности труда (см. таблицу 2.4) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность безусловно является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия – высшее звено и среднее звено.

Значимость работы – важный фактор мотивации

Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 2.4).

Таблица 2.4

Удовлетворенность выполняемой работы

                                                  Продолжение таблицы 2.4.

Как видно из таблицы работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворены.

В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу.

3.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ  СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИЯ

Проведенный анализ существующей на предприятии системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты  не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому возможно для стимулирования труда работников ООО «Маслянинсккремстрой» менеджменту уделить основное внимание  системе оплаты труда.

Предлагается система вознаграждения и стимулирования, которая предполагает прямую связку трудового вклада работников с оплатой труда и неэкономическими формами поощрения к выполнению своих обязанностей. Схема стимулирования отражена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Система вознаграждения и стимулирования персонала

Система оплаты труда использует подход комплексной оплаты труда:

а) выполнение функциональных обязанностей и уровень квалификации;

б) по результатам деятельности работника;

в) «выслуга лет» - преданность фирме;

Менеджмент должен выполнять следующие цели:

1.  Осуществление единой политики в вопросах оплаты труда работников

2.  Реализация принципа равной тарифной оплаты за равный труд

3.  Оценка работника по его квалификационному уровню и результатам труда.[16]

Система оплаты труда предусматривает:

Каждая должность и профессия соответствует той или иной ступени оплаты и тарифной ставки, последние имеют диапазон (min-max) (0,01-1,28), что позволяет проводить дифференциацию оплаты труда в пределах одной ступени.

При установлении окладов конкретным работникам учитываются следующие факторы (внутри одной ступени):

-         стаж работы;

-         квалификация;

-         образование;

-         степень сложности работы;

-         степень ответственности;

-         качества работника: инициатива, освоение смежных специальностей, самостоятельность.

Данный подход стимулирует:

1.  Повышение квалификации.

2.  Повышение самостоятельности, инициативы, ответственности.

3.  Снижение текучести кадров.

Оценку работника и его тарификацию должна проводится начальником участка, начальником отдела, службы. Необходима разработка норм и обязанностей по каждой категории работников что исключает двойственное толкование критерия оценки.

В разработке системы участвует профком, представители трудового коллектива. Необходима система премирования и штрафных санкций. Размер премии составляет 10-50% оклада.

Таким образом, предлагаемая система оплаты труда имеет следующий вид, представленный на рисунке 3.2:

Рис. 3.2 Система оплаты труда

Таким образом, система оплаты труда направлена на решение задачи стимулирования персонала в целях повышения производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы  мотивации, содержательная и процессуальные теории мотивации. Были проанализирована система мотивации, которые использует менеджмент организации.

Творческая работа невозможна на базе внешней мотивации, продуктивность ее определяется, в основном, внутренней мотивацией. Внешняя отрицательная мотивация ограничивает профессиональное развитие личности и атрофирует ее внутренние потребности и интересы. Внешняя положительная мотивация эффективна только временно, и достаточно стимулам исчезнуть или усредниться, как ее воздействие ослабевает (например, мотивы в виде устойчивого материального вознаграждения быстро теряют свой эффект). В целом соотношение внутренней и внешней мотиваций в конкретных мотивационных комплексах работников обусловливают реальный климат межролевых и межличностных отношений в коллективах и организациях.

Эффективная работа предприятия  - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В результате чего выяснено, что на предприятии нет отлаженной и четко функционирующей системы мотивации, все используемые мероприятия разрознены и не достигают конечной цели повышение производительности труда и увеличение его эффективности. 

В современных условиях трудно переоценить роль материального стимулирования.

В работе было проведено исследование системы мотивации трудовой деятельности на предприятии ООО «Маслянинсккремстрой».

Проведенный анализ существующей на предприятии системы мотивации персонала показал, что руководством предприятия используются, в основном лишь экономические методы, но и они не лишены недостатков. Существующая система оплаты  не заставляет работников предприятия принимать меры по повышению производительности труда. Именно поэтому возможно для стимулирования труда работников ООО «Маслянинсккремстрой» менеджменту уделить основное внимание  системе оплаты труда.

Для большинства работников как показал анализ мотивации на предприятии, все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа опрошенных 25 % отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5 %), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость разработки мер по выработке системы эффективного управления персоналом. В качестве мер по улучшению мотивационного климата предложено изменение системы оплаты труда, система вознаграждений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.                Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004г.

2.                Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.

3.                Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

4.                Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

5.                Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

6.                Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского, 1995.

7.                Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003.

8.                Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ,2003. – 720 с.

9.                Журавлева Л.С. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов- Новосибирск, 2002 – 236 с.Иванов П.В., Костылев В.И. Управление персоналом: 100 экзаменационных ответов. – М. 2003 – 256 с.

10.           Замфир К. Удовлетворенность трудом. Мнение социолога. М., 1983

11.           Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд,  1997. -  №10.

12.           Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2003. - 112 с.

13.           Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с.144

14.           Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

15.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992, с. 360

16.           Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1. – с. 78-88.

17.           Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М.: "ФАИР", 1998, с. 17

18.           Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с

19.           Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство “Экзамен”, 2003. – 368 с.

20.               Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.

[1] Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

[2] Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003. – C. 12

[3] Таранов П.С. Золотая книга руководителя. М.: "ФАИР", 1998, с. 17

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992, с. 360

[5] Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с.144

[6] Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с

[7] Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

[8] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд,  1997. -  №10.

[9] Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 35-37

[10] Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

[11] Замфир К. Удовлетворенность трудом. Мнение социолога. М., 1983. – с. 68-69.

[12] Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского, 1995. – с. 28

[13] Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского, 1995. – с. 29

[14] Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003.

[15] Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под.ред. д.э.н. проф. А.Я Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 296 с

[16] Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12, с. 38-41.