1.2 Показатели, характеризующие качество продукции

Одной из особенностей новой версии ИСО серии 9000 является наличие упрощенного набора стандартов, который одинаково отвечает потребностям малых, средних и крупных предприятий. Объем и характер необходимой документации должен отвечать целям и результатам работы организации по совершенствованию ее процессов.

Стандарт ИСО 9001:2000 значительно смягчает требования к документации и не является столь регламентирующим, как его предыдущая версия 1994 года. Это позволяет организации более гибко выбирать способ, которым она может документировать систему менеджмента качества (СМК). Теперь каждая организация может разработать минимальный объем документов, необходимых для того, чтобы продемонстрировать эффективность планирования и контроля своих процессов, управления ими, а также эффективность внедрения и постоянного совершенствования своей системы.

Необходимо подчеркнуть, что требованием стандарта ИСО 9001 является (и всегда являлась) «Документированная система менеджмента качества», а не «Система документов».[7]

Концепции системы менеджмента качества по ИСО 9001:2000  отражают достижения TQM в области обеспечения качества и изложены в принципах:

Принцип 1 – Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение принципа требует:

•осознания всех потребностей и ожиданий потребителем, включая качество продукции, режим поставки, цену и т.д.; управления взаимодействием с потребителями.

•обеспечения сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, регионов и общества в целом); доведения этих потребностей и ожиданий до всего персонала организации.

•измерения удовлетворенности потребителей и корректирующие действия;

Принцип 2 – Лидерство руководителя.

Руководители создают единство целей организации и ее управления. Они должны создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Применение принципа требует:

•демонстрации приверженности качеству собственным примером;

•понимания и реагирования на внешние изменения;

•ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;

•четкого определения прогноза будущего своего предприятия;

•обеспечения атмосферы доверия и работы без страха; обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободы действия в рамках ответственности

•обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободы действия в рамках ответственности; обучения и «выращивания» работников;

•инициирования, признания и поощрения вклада людей; поддержки открытых и честных взаимоотношений;

•установления смелых целей и применения стратегии для их достижения.

Принцип 3 – Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют сущность организации, полное вовлечение дает возможность использовать их способности на благо организации.

Применение принципа требует от персонала:

•принятия инициативы и ответственности в решении проблем;

•активного поиска возможностей улучшения; повышения своих знаний, опыта и компетентности.

•передачи своего опыта и знаний членам команды;

•ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

•представление своего предприятия потребителям и всем заинтересованным в лучшем свете;

От руководства требуется обеспечить условия, при которых персонал будет:

•получать удовлетворение от работы;

•испытывать чувство гордости, работая на данном предприятии;

Принцип 4 –Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, если осуществляется менеджмент деятельности и ресурсов как цепочки взаимосвязанных процессов. Применение принципа требует:

•определения процесса для достижения желаемого результата;

•идентификации и измерения входов в процесс и его результатов;

•определения взаимодействий процесса с функциями предприятия;

•установления четких прав, полномочий и ответственности за управление процессом;

•определения внутренних и внешних потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон; оценки рисков, последствий и влияния процесса.

•проектирование всех этапов процесса, их ресурсное обеспечение, измерение, потребности в обучении.

Принцип 5 – Системный подход

Эффективность и результативность организации улучшаются при определении, понимании и управлении системой взаимосвязанных процессов в соответствии с установленной целью. Применение принципа требует:

•определения системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей наиболее эффективным путем;

•понимания взаимозависимости процессов в системе;

•постоянного улучшения системы через измерения, оценку;

•определения возможностей ресурсов, и затем принятия решений о действии.

Принцип 6 – Постоянное улучшение

Непрерывное улучшение должно быть целью организации. Применение принципа требует:

•формирования потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом;

•применения основных концепций постоянного улучшения с помощью постепенных действий и нетрадиционных решений;

•периодической оценки соответствия установленным критериям совершенства для определения области потенциального улучшения;

•постоянного повышения эффективности всех процессов обучения каждого работника методам и средствам улучшения, определения измерителей и целей для организации улучшения признания улучшений.

Принцип 7 – Метод при принятии решения, основанный на фактах

Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Применение принципа требует:

•измерения и сбора данных и информации, относящихся к задаче;

•обеспечения уверенности в достоверности и точности данных и информации;

•использования апробированных методов для анализа данных и информации;

•понимания ценности соответствующих статистических методов;

•принятия решений и выполнения действий на основе баланса результатов анализа фактов, опыта и интуиции.

Принцип 8 – Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимосвязаны, и взаимовыгодные отношения увеличивают способность обеих сторон создавать ценности. Применение принципа требует:

•идентификации основных поставщиков;

•установления отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных и долгосрочных целей предприятия и общества;

•организации четких и открытых связей;

•инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов;

•совместной работы по четкому пониманию запросов потребителей;

•обмена информацией и планами на будущее.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу стандартов системы менеджмента качества ИСО 9001:2000.

Применения международных стандартов  ИСО серии 9000:2000 в сфере образовательных услуг представляет особый интерес в связи с назревшей необходимостью повышения качества образования  выпускников и интеграцией  российского образования  в Болонский процесс.[8]

2. Требования к документации системы менеджмента качества

2.1 Требования к документации СМК

Основополагающий стандарт ИСО 9004 разъясняет важность документации следующим образом: «Все элементы, требования и положения, принятые организацией для своей системы качества, должны быть документированы в форме политики и процедур и должны быть систематизированы, упорядочены и доступны для понимания».[9]

Нормативно-методической базой для создания менеджмента качества служат международные стандарты ИСО серии 9000. Документированная система менеджмента качества — это модель, которая описывает систему всеобщего управления организацией на основе критериев качества, сформулированных в этих стандартах. Создание и внедрение СМК осуществляют для достижения целей, сформулированных руководством организации в политике в области качества. СМК разрабатывается организацией применительно к производству конкретной продукции или конкретному виду деятельности.

Высшему руководству организации необходимо поднять на очень большую высоту принцип: «уважение к правилам работы, к документам». Этот принцип должен стать одним из основных принципов корпоративной культуры предприятия.[10]

Далее будут рассмотрены требования к документации системы менеджмента качества указанные в государственном стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001

Общие положения (Пункт 4.2.1 стандарта)

Документация системы менеджмента качества должна включать:[11]

а) документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;b) руководство по качеству; с) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом;d) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими; е) записи, требуемые настоящим международным стандартом.

Примечание 1.

Там, где в настоящем международном стандарте встречается термин «документированная процедура», это означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.

Примечание 2.

Степень документированности системы менеджмен­та качества одной организации может отличаться от другой в зависимости от:

а) размера организации и вида деятельности;b) сложности и взаимодействия процессов; с) компетенции персонала.

Примечание 3.

Документация может быть в любой форме или на любом носителе.

Этот подпункт стандарта указывает, какая документа­ция требуется для оформления системы менеджмента качества.[12] Требования к документации четко сформу­лированы в пунктах и подпунктах стандарта, распрост­раняющихся на:

• политику в области качества;•  цели в области качества;•  руководство по качеству;•  управление записями.

Вместе с тем в параграфах с) и d) этого подпункта стан­дарта установлены два типа документов:

•те, что требует сам стандарт и которые в нем именуются как «документированные процедуры»;

•те, которые необходимы организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими. Они в стандарте именуются просто «документами». Организация не обязана придерживаться этого искусственного разграничения и может присваивать документам, необходимым для контроля ее деятельности, включая те, что обозначены в стандарте как обязательные, любые, удобные для нее наименования. В справочном пособии эти документы объединены общим термином «методики». При разработке методик должны быть учтены все положения учредительных документов и любые ограничения, налагаемые на деятельность организации сторонними органами, например, правительственными учреждениями. Стандарт не регламентирует формат документов. Организация свободна в выборе способов представления документации, наиболее соответствующих особенностям ее деятельности. В настоящее время чаще всего применяются документы в электронной форме, что значительно упрощает любые системы управления документацией. Необходимо  чтобы:

•методики были составлены в письменном виде и не распространялись в устной форме;•имелись в наличии достаточные ресурсы для выполнения работ, на которые распространяются методики;•сотрудники организации обладали необходимыми компетентностью и квалификацией для внедрения методик.

Руководство по качеству (Пункт 4.2.2 стандарта)

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии Руководство по качеству,  содержащее:

а) область применения системы менеджмента  качества, включая подробности  и  обоснование  любых   исключений;

b) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;

с) описание  взаимодействия  процессов   системы   менеджмента  качества.[13]

В Руководстве должны быть детализированы положения, установленные в параграфах а), b) и с) данного подпункта стандарта.

Должна быть четко указана область распространения системы менеджмента качества, например, следует определить, охватывает ли система организацию в целом, несколько или одно из ее подразделений. Если в системе, на основании пункта стандарта 1.2. Применение, не реализованы некоторые требования раздела 7 стандарта, то в Руководстве должны быть указаны эти отступления и приведены соответствующие обоснования. Руководство по качеству можно также использовать для:

•установления политики организации в области качества обучения;

•описания организации и включения в руководство политических заявлений, касающихся ее основных целей  и направлений деятельности;

•определения терминов, которыми пользуется орга­низация;

•перечня справочных материалов.

Руководство по качеству необязательно должно включать все перечисленные выше положения, но может содержать указания, где эти положения могут, при необходимости, быть найдены. В число документов, на которые в руководстве по качеству могут иметься ссылки, входят:

•учебные программы; •расписания занятий;• планы обучения;•аккредитованные рабочие программы;•планы проведения оценок;•описания работ;•стандарты уровня компетентности;•справочники;

•документы, содержащие описания политики отдель­ных подразделений или административные распо­ряжения;•компьютерные программы;•стратегические планы.

Управление документацией (Пункт 4.2.3 стандарта)

Помимо разработки документации, описывающей, как в компании выполняются  требования стандартов  ИСО серии 9001, необходимо, чтобы компания  правильно управляла разработанной документацией.

1) Документы должны быть рассмотрены на предмет их адекватности  и официально утверждены.

2) Изменения к документам также  должны быть рассмотрены на предмет их  адекватности и официально утверждены.

3) Процесс работы с документами  должен  обеспечивать  наличие актуализированных документов  в каждом месте использования  и быстрое  изъятие  устаревших документов.

4) Изменения , внесенные в документ , должны быть выделены.

5) Должны быть разработаны правила  обозначения  последней редакции каждого документа.

6) Документы должны  переиздаваться  после  определенного числа  внесенных изменений[14].

Документами, требуемыми системой менеджмента качества, необходимо управлять. Записи – специальный вид документов, и ими надо управлять согласно требованиям, приведенным в 4.2.4.[15] Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:

а) проверку документов на адекватность  до их выпуска;

b) анализ и актуализацию по мере необходимости  и переутверждение документов;

с) обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

d) обеспечение наличия соответствующих пенсий  документов в пунктах их применения;

е) обеспечение сохранения документов чёткими и легко идентифицируемыми;

f) обеспечение идентификации документов  внешнего происхождения и управления их рассылкой;

g) предотвращение непреднамеренною использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.

В большинстве организаций  документы  разрозненные, «работающие» каждый на своем уровне, не образуя единой системы. Зачастую одно подразделение не знает, какие документы есть в другом. Более того, подразделения создают свои формы документов и каждое по-своему ими управляет  или не управляет вовсе. Следует упорядочить (классифицировать, систематизировать) документы, имеющиеся в любой организации, тем самым построить каркас системы менеджмента организации – единую структуру документации.[16] Требуемый стандартом документ, устанавливающий принятую в организации процедуру управления документацией, должен описывать правила:

•разработки, рассмотрения, пересмотра документов и внесения в них изменений совместно с процеду­рами согласования и утверждения документов на каждой из перечисленных стадий;

•идентификации документов (например, правила простановки номера редакции и даты выпуска до­кумента, отметок о пересмотре и т.д.);

•обращения документов.

В этом документе должны быть также установлены пе­речни контролируемых документов и применяемые способы управления ими. Примерами документов, для которых должно быть предусмотрено управление, являются:

• руководство по качеству;

•методики, относящиеся как к системе менеджмента качества, так и к производственным процессам;

•документы, содержащие характеристики одобренных поставщиков, включая временный персонал;

•документы, содержащие требования регулирующих органов;•внутренняя и внешняя политика организации;

•учебные программы и расписания, экзаменационные схемы;

•экзаменационные билеты, графики сдачи экзаменов, информация о программах;

•специальные компьютерные программы и  руководства;

•каталоги  и  т.п. документы.

Методика управления документацией должна отвечать особенностям работы организации и применяться независимо от формы контролируемых документов, которые могут быть представлены в письменном виде, в электронной форме и на других видах носителей.

Управление записями (Пункт 4.2.4 стандарта)

Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Они должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Надо разработать документированную процедуру для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохра­нения и изъятии записей.[17] Отчеты могут содержать информацию, необходимую для управления деятельностью организации. Многие разделы и пункты стандарта содержат требования, связанные с сохранением отчетной документации. Помимо отчетов, требуемых стандартом, в организации могут применяться другие виды отчетной документации, возникающей в результате контроля производственных процессов. К числу подобных документов относятся:

• отчеты внешних проверяющих органов; отчеты о проведенных занятиях по программе; документы, подтверждающие ранее полученное образование; отчеты сторонних экзаменаторов  (после окончания курса или программы обучения); оценки учащихся; данные о внутренних наградах для учащихся; данные о количестве оставшихся студентов и школь­ников;  полученные аттестаты; данные о посещаемости занятий; отчеты по результатам анализа учебных курсов и программ.

Особенность системы менеджмента качества состоит в применении преимущественно управляющих процедур (в контексте стандартов ИСО серии 9000 процедура — это документ, в котором описан определенный способ осуществления деятельности). При документировании системы менеджмента качества особое внимание должно уделяться управляющим процедурам в связи с тем, что:

1-в этих процедурах распределяются ответственность и полномочия;

2-в этих процедурах описывается технология управления на основе критериев качества: устанавливаются четкие информационные потоки при взаимодействии подразделений и должностных лиц;

3-эти процедуры в основном должны анализироваться и контролироваться при аудите систем качества.

Требования по разработке документации СМК

Приступая к выполнению данного процесса необходимо понять и принять самое главное: «Руководство и персонал предприятия должны сами разрабатывать документы системы менеджмент качества. Хорошие документы могут сделать только те, кто будет ими непосредственно пользоваться». Специально созданное подразделение, которое называют «Службой качества», не должно и, что самое важное, не может разрабатывать все документы системы. Это подразделение должно заниматься организацией и координацией этих работ и консультировать разработчиков. Служба качества, прежде всего систематизирует и классифицирует всю имеющуюся на предприятии документацию, учитывая и документы системы менеджмент качества, которые будут созданы, и распределяют все документы по уровням в структуре документации СМК. При разработке системы управления качеством надо руководствоваться следующими принципами:[18]

- документировать только то, что обеспечивает безусловное выполнение требований норм элементов СМК при проведении процессов;

- документально подтверждать выполнение каждой операции процесса;

- излагать текст любого документа в настоящем времени доступным для всех пользователей языком.

Для разработки документированных процедур управления надо создать команды (группы) по их написанию и установить, требуемые функции руководителя (лидера) группы. Эти команды должны быть межфункциональными, в них должны входить представители подразделения — «руководителя процесса», его внутренние поставщики и потребители. Например, поставщики у производственного отдела - проектировщики продукции, отдел материально-технического снабжения и т.д., а потребители - склад, сбыт, ОТК.

         2.2 Иерархия документов системы менеджмента качества

Система менеджмента качества имеет два вида документального представления (табл. 1): 1 — документация по качеству; 2 — документация по подтверждению качества. Очень важно понять различие между документацией по качеству (Политика в области качества. Руководство по качеству, документированные процедуры управления, стандарты предприятия, нормы правила и т.д.) и документацией по подтверждению качества (оперативные отчетные данные (записи) о качестве)

Таблица 1

Виды документов системы менеджмента качества

Организация потока отчетных данных о качестве — важнейший элемент системы менеджмента качества. Именно отчетные данные являются объективным подтверждением выполнения требований к системе менеджмента качества.

Иерархия документов СМК показана в таблице 2.

Базовый уровень формируют:

-документация системы обеспечения качества, охватывающая документы, устанавливающие требования к планированию и выполнению деятельности предприятия, подразделений, отдельных исполнителей, требования к продукции, технологическим процессам ее изготовления, контроля, испытаний;

-законодательная база — правовая документация, включающая юридические документы, дающие право предприятию осуществлять свою деятельность.

Документация по стратегическому и оперативному планированию:

-планы качества; комплексный план развития организации (предприятия), годовые планы, рабочие планы и т.п.; решения Совета по качеству.

Методическая документация:

-методические инструкции (например, по разработке документированных процедур управления)

 Таблица 2

Иерархия документов СМК

-подразделениях, разработке должностных инструкций и т.п.);

- методические рекомендации (например, по основам статистического

-управления процессами и внедрению статистических методов на предприятии).

Внутренние нормативные и технические документы:

 нормативные документы; стандарты предприятия, устанавливающие требования к продукции, технологическим процессам со изготовления, испытаний, контроля; альбомы бланков (содержат формы с образцами их заполнения); технические документы; технические условия на продукцию;- технические и технологические регламенты; технологические и маршрутные карты; проектно-конструкторские документы; метрологически аттестованные методики испытаний (анализа,  контроля, измерений).

Внешние нормативные документы:

-международные, национальные (зарубежных стран), межгосударственные, государственные, отраслевые стандарты;- нормативные документы Госстроя России; документы органов государственного надзора (Госстандарта  России, Госкомприроды и др.).

Организационно-распорядительная документация:

-внутренняя (приказы и распоряжения высшего руководства,   служебные записки и т.п.);- внешняя (приказы и распоряжения вышестоящих организаций);- переписка с другими организациями и т.п.

Организационная документация:

-должностные инструкции; положения о: структурных подразделениях; видах деятельности; главных специалистах; уполномоченных по качеству в подразделениях; устав организации; организационная структура организации (предприятия).

Законодательная база:- Законы РФ; постановления Правительства РФ;

 распоряжения вышестоящих организаций (в т.ч. в области качества);

 лицензионные документы.

В стандарте ИСО 9000:2000 подчеркивается ценность документации, которая важна для системы менеджмента качества по ряду причин, таких как:

·              достижение качества продукции и (или) услуг и улучшение качества;

·              гарантирование повторяемости процессов;

·              обеспечение соответствующей подготовки кадров;

·              оценивание эффективности системы.

Основным  документом СМК является Руководство по качеству (РК), который  должен соответствовать  рекомендациям Международного стандарта ИСО -10013 "Руководство по качеству".[19]

РК содержит: 1)адрес предприятия,2) его характеристики,3) политику в области качества, цели и задачи,4) организационную структуру предприятия, 5)матрицу ответственности и полномочий предприятия,6)должностные инструкции руководящего состава. Особое внимание уделяется  перечню технологических процессов и процедур, входящих в них. Ответственность лиц, выполняющих эти процедуры со ссылками на документацию, которая собрана в Приложениях. Если после сертификации СК меняется структура организации, то РК переиздается. В РК собраны доказательства адекватности выполнения всех элементов системы. При этом приводятся соответствующие ссылки  на документы, в которых соответствующий вид деятельности детализирован. РК может охватывать как всю организацию, так и отдельные подразделения. При разработке эффективной документации СМК необходимо:1.)ясно обозначить цель документа; 2)выяснить потребности потребителя;3) выполнять требования потребителя;4)определить границы деятельности. 5)стремиться сделать документ простым; 6)помнить возможности пользователя; 7)помнить, что рисунок стоит тысячи слов. Рисунки могут использоваться для  разъяснения действий  по инструкциям и стандартам; 8)исходить из существующих документов, сокращая их число и объем, не изобретать вновь; 9)использовать диаграмму потока для (алгоритм) работы над документом. Нарисовать этот алгоритм однажды, а затем делать ссылки на другие существующие документы; 10) если возможно, использовать одну структуру и формат для всех документов;11) документ должен иметь так много назначений, как это возможно; 12) установить сроки для разработки каждого документа.

Обязательная документация СМК по ИСО 9000:2000:

1.     Политика в области СМК.2.Руководство по качеству.3.Управление документацией и данными 4.Внутренние проверки СМК 5.Корректирующие мероприятия. 6.Предупреждающие действия.7.Управление несоответствующей продукцией. 8.Регистрация данных о качестве.

Для малых предприятий (100 человек) данная документация необходима и достаточна. Примерный перечень документированных процедур СМК по ИСО 9001:2000: Анализ со стороны руководства (5.6.1.) Обучение Персонала (6.2.2.) Планирование производства продукции (7.1.) Анализ требований, относящихся к продукции (7.2.2) Входные данные проектирования и разработки( 7.3.2.) Анализ проекта разработки (7.3.4.) Подтверждение проекта и разработки (7.3.5.) Утверждение проекта и разработки (7.3.6.) Управление изменениями проекта и разработки (7.3.7.) Процесс закупок (7.4.1). Утверждение процессов обеспечения производства и обслуживания (7.5.3.) Идентификация и прослеживаемость (7.5.3.) Собственность потребителя (7.5.3.) Управление контрольными и измерительными приборами (7.6.) Внутренние аудиты (8.2.2.)  Контролирование и измерение продукции (8.2.4.). Управление несоответствующей продукцией (8.3.) Корректирующие действия(8.5.2.) Предупреждающие действия(8.5.3.)Оценка результатов деятельности в области качества .Порядок формирования и поддержания в актуальном состоянии фонда нормативной документации. Порядок разработки и оформления Стандартов предприятия СМК. Правила регистрации жалоб, апелляций. Правила хранения протоколов качества. Аттестация персонала. В описаниях процедур встречается приведенная ниже рубрикация:

1.     Титульный лист или «шапка». Включает такую информацию, как название процедуры, утверждающая подпись, дата выпуска и уровень изменений.

2.     Назначение или цель. Содержит ясное изложение цели выпуска документа.

3.     Применение или область действия. Описывает где, когда, кем и для чего применяется документ.

4.     Определения. Объясняет значение специальных терминов и понятий, используемых в документе. Ссылочные или сопутствующие документы. Содержит перечень других процедур, форм и т.п.

5.     Обязанности. Суммирует основные обязанности (указывая функции или должности) по осуществлению рассматриваемого вида деятельности. Политика, процедура, требования. Описывает политику, шаги, необходимые для выполнения документируемого вида деятельности. Схема потока (алгоритм). Иллюстрирует основные шаги по выполнению процедуры.

6.     Сведения об изменениях. Кратко отражает принятые изменения к документу.

Система менеджмента качества вуза – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления  политики в области качества с помощью планирования, обеспечения и улучшения качества. Повышение качества образовательных услуг вузов рассматривается как стратегическая цель  в рамках государственных задач  и как средство обеспечения жизнедеятельности, развития и процветания  вуза.[20]

3. Прогноз повышения качества работ и услуг магазина «Стильные штучки для дома» с точки зрения его соответствия системе качества ISO 9000

3.1 Структура и функции службы качества магазина «Стильные штучки для дома»

Представим структуру магазина «Стильные штучки для дома» представим в виде схемы:

ЧП

Генеральный директор

          Гл. бухгалтер                                                           Продавцы

                                                  Администратор

Ответственность за качество реализуемой продукции распределена по функциональному принципу.

    В магазине «Стильные штучки для дома»  качество делят на две категории: потребительское качество и производственное качество.

    Служба маркетинга несет ответственность за потребительское качество.

Необходимо отметить, что ряд положений и требований стандартов ИСО 9000 соответствует отечественной идеологии и практике управления качеством продукции. Некоторые же положения применяются частично или вообще не применяются. Не следует упускать из виду самое главное: стандарты ИСО серии 9000 разработаны для организаций, работающих в условиях рыночной экономики, где все производство подчинено задаче выпуска качественной продукции с целью обеспечения максимальной прибыльности организации. Таким образом, данные стандарты привносят ряд новых концептуальных положений, имеющих принципиальное значение для перестройки работы по повышению качества отечественных предприятий и организаций в условиях перехода к рыночным методам хозяйствования.

Разработка, внедрение, сертификация системы качества на базе МС ИСО серии 9000 является первым, в значительной мере формальным, шагом на пути выживаемости и последующего устойчивого развития организаций в условиях рыночной экономики.

Следует отметить, что стандарты ИСО серии 9000 носят рекомендательный характер и устанавливают требования к системе качества в форме «что надо сделать», но при этом не указывают конкретно «как надо сделать». Это означает, что стандарты ориентированы на высокий накопленный совокупный интеллект руководителей организации, специалистов и рабочих.

Приступая к разработке системы качества необходимо четко представлять ответы на следующие вопросы:

-        когда создается система качества?

-        что она собой представляет?

-        каковы принципы, последовательность, продолжительность ее построения?

-        кто в организации должен заниматься разработкой, внедрением и в дальнейшем поддержанием в рабочем состоянии системы качества?

-        каков эффект от внедрения системы качества?

-        что может помешать внедрению системы качества?

Что касается системы качества, существующей на рассматриваемом нами предприятии с точки зрения ее соответствия модели системы качества, предлагаемой ISO 9000, то прежде всего необходимо отметить, что основой управления качеством в магазине «Стильные штучки для дома» является комплексная система управления качеством (КСУКП). С переходом к рыночным отношениям данная система видоизменилась, но не на столько, на сколько этого требует современная ситуация на рынке.

Ответственность за качество выпускаемой продукции распределена по функциональному принципу в пределах тех целей и задач, которые закреплены за подразделением предприятия.

Отдела качества, как такового, не существует, что является явным несоответствием требованиям ISO 9000. При построении на предприятии системы качества на базе МС ИСО серии 9000 необходимым и неотъемлемым требованием к организационной структуре является выделение отдела качества, как самостоятельной организационной единицы, а начальник отдела качества должен находиться в прямом подчинении у генерального директора. В настоящее время ответственное за качество должностное лицо (начальник отдела ОТК) подчинено заместителю генерального директора по производству и инженерному обеспечению. Это говорит о том, что проблемы управления качеством не являются сегодня общефирменными приоритетами в магазине «Стильные штучки для дома».  

Эффективность управления качеством на предприятии оценивается по результатам опроса потребителей (в основном из оптово-розничной сети), объемам продаж, заявкам и претензиям от покупателей.

Анализ результатов деятельности предприятия в области качества проводится ежеквартально и по году. Регламентированной процедуры процесса организации анализа нет.

Специальной подготовки в области управления качеством руководство не имеет. Считается, что повышение квалификации осуществляется на специальных совещаниях по разработке мероприятий в области повышения качества продукции. Генеральный директор и руководители блоков управления проводят специальные совещания по проблемам повышения качества, как правило, по итогам поездок на международные и Московские выставки, на другие предприятия. Руководители среднего уровня участвуют в днях качества, в аттестационных комиссиях по присвоению разрядов и категорий.

Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, Положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями.

При приеме на работу, расстановке и использовании сотрудников, кадровая политика учитывает цели и задачи предприятия в области качества. Большое внимание при приеме на работу уделяется подготовке и обучению кадров на рабочих местах с последующей аттестацией, а также практика приема на стажировку. Оплата труда учитывает степень квалификации, а также результаты аттестации, в том числе после обучения.

Непрерывное обучение сотрудникам фирмы не обеспечивается. В перспективном плане развития до 2007 года по отдельным категориям работников этот принцип предполагается ввести.

На предприятии существует система мотивации и стимулирования, которая построена на следующих видах поощрения:

    а) материальные поощрения:

-        текущее премирование по результатам работы за месяц;

-        специальные премии за реализацию продукции (пользующейся повышенным спросом);

-        единовременные премии за участие в специальных проектах по аккордному выполнению работ (перепланировке потоков), плана мероприятий по повышению качества и снижению затрат;

-        повышение дневных тарифных ставок и окладов по результатам аттестации;

б) моральные поощрения:

-        присвоение знака Почета «Стильные штучки для дома»;

-        благодарственное письмо «Стильные штучки для дома»; 

-        правительственные награды и поощрения районной, городской, областной Администрации к юбилейным датам.

    На предприятии существуют следующие формы и способы оценки усилий и достижений персонала в области управления качеством:

    а) на основе опроса потребителей определяется качество моделей, недостатки по качеству продукции и соответственно оценка усилий основного производства в области управления качеством;

    б) на основе оценки качественных показателей продукции (сортность, отсутствие возвратов, процент сдачи продукции с первого предъявления) базируется система и формы материального и морального стимулирования рабочих в цехах основного производства;

    в) на основе оценки результатов аттестации, в том числе при оценке знаний и умений в области качества при выполнении должностных обязанностей изменяются тарифные разряды рабочих и оклады специалистов;

    г) на основе оценки характера и степени участия персонала в деятельности по улучшению качества и снижению затрат регулируются индивидуально премии, как форма материального поощрения;

    д) на основе протоколов по “Дням качества” руководители принимают решения о депремировании.

Необходимо отметить, что на предприятии существует достаточно серьезная система социальной защиты персонала. Это несомненно является дополнительным стимулом к более ответственному отношению сотрудников магазина  к своим обязанностям.

Для соответствия ИСО 9000 предприятию необходимо сформулировать четкие требования к квалификации специалистов и документировать их. Также следует провести объективную оценку уровня компетенции и уровня квалификации специалистов (в том числе в области управления качеством) для обоснования направлений повышения квалификации.

Средством реализации политики в области качества является эффективный мотивационный механизм обеспечения качества труда. Этот механизм включает два взаимосвязанных аспекта:

– методы оценки качества труда различных категорий работников;

– набор средств экономического и морального стимулирования

 В соответствии с этим необходимо: отработать и документировать процедуру оценки и поощрения усилий и достижений работников в области управления качеством; разработать современную и более эффективную систему стимулирования и мотивации. Существующая система не нацелена на конкретную цель – повышение качества продукции. Лишь в производственных цехах половина премии зависит от качественных показателей работы, во всех остальных случаях материальные и моральные поощрения зависят от количественных показателей (например, от степени выполнения плана, от количества реализованной продукции).

 Система целей и задач в области качества в соответствии с ИСО 9000 должна быть наглядно представлена во всех подразделениях, чтобы каждый работник четко понимал свое место и осознавал свой вклад в повышение качества выпускаемой предприятием продукции.

    Политика в области качества магазина «Стильные штучки для дома» определена и документально оформлена в бизнес-плане (перспективном плане) на 2001 – 2003 год, а также в планах работ ОТК.

    Принципы, ранее заложенные в основу политики и стратегии предприятия в области качества в системе КСУКП, были взяты за основу для разработки системы качества на предприятии:

*                    политика в области качества ориентирована на потребителя (что в принципе соответствует требованиям ИСО 9000);

*                    процессный подход (оценка рынка и влияние процесса на потребителей);

*                    постоянные улучшения (формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении качества продукции, процессов и системы в целом);

*                    метод принятия решений основанный на фактах;

*                    взаимовыгодные отношение с поставщиками;

*                    ответственность руководителей.

Процедура планирования работ по качеству не документирована.

До подразделений и персонала цели в области качества доводятся следующим образом:

– до руководителей отделов цехов политика и планы по качеству доводятся на оперативных совещаниях и на специальных тематических совещаниях проводимых на уровне генерального директора и на уровне заместителей генерального директора;

– в цехах и подразделениях планы доводятся до рядовых сотрудников на рабочих собраниях и в разъяснениях мастеров, технологов, руководителей.

Наиболее подробно планы развертываются на уровне структурных подразделений, на уровне бригад и рабочих мест действуют оперативные указания.

Осведомленность персонала о политике и планах в области качества низкая (чем ниже должность, тем хуже осведомленность). Оценивается осведомленность частично и очень редко при аттестации.

Анализ и оценка эффективности конкретных планов по повышению качества продукции проводится ответственными исполнителями и руководителями блоков на уровне генерального директора. Конкретной процедуры оценки и анализа политики, стратегии и планов по качеству нет.

Таким образом, в основу политики в области качества заложены важные и правильные принципы, во многом соответствующие ИСО 9000, но на предприятии эти принципы соблюдаются далеко не всегда. Необходимо более четко в стандартах предприятия документировать процедуры планирования в целом и раздел по планированию в области  качества в частности.

Не отработана процедура доведения целей и задач предприятия в области качества до персонала, особенно с уровня руководителя подразделения до рабочих. Необходимо эту процедуру документировать.

Методика выбора поставщиков основана на анализе наличия и способностей поставщика предоставить добротное сырье и материалы в соответствии с жесткими требованиями по цене и качеству.

Отдел закупок ведет анализ и формирует базы данных по постоянным поставщикам и проводит оценку потенциальных поставщиков.

С постоянными поставщиками ведется целевая работа по улучшению качества – вызов представителя на разбраковку, встречи на ярмарках, командировки. Постоянно ведется переписка, где выдаются рекомендации по улучшению качества и внешнего вида, отделке, современному дизайну, высылаются образцы импортных тканей для подбора аналогов отечественными производителями.

Важнейшим ключевым процессом, который влияет на качество продукции является маркетинг. Отдел маркетинга – это отдел, наиболее тесно взаимодействующий с потребителем. Он должен определять тенденции и выявлять потребности, перерабатывая их в идеи и принимая затем активное участие в планировании и разработке новой продукции. Отдел маркетинга непосредственно несет ответственность за подготовку плана разработки новой продукции, отвечающей требованиям потребителей. Таким образом, отдел маркетинга, где все зарождается и претворяется в жизнь при тесном взаимодействии с потребителем, имеет определяющее значение с точки зрения управления качеством. Последующим технологическим этапом, который будет основываться на результатах предыдущего, является разработка коллекции.

Удовлетворенность потребителей – это наиболее важный критерий оценки качества продукции.

При разработке управленческих решений в области качества продукции на предприятии вес мнения специалистов фирмы составляет 50%, вес мнения клиентов оптовой и розничной сети – 40% и вес мнения конечных потребителей – 10%. Результаты опросов подтвердили, что политика предприятия в области качества нацелена на клиентов из оптовой и розничной сети, а не на конечных покупателей.

Продукция магазина «Стильные штучки для дома»  – это товары народного потребления, поэтому политику в области качества, маркетинговую деятельность необходимо в первую очередь ориентировать на конечных покупателей.

Для исследования системы обслуживания необходимо определить законы, которым подчиняются моменты поступления требований и время обслуживания. Если расписание потока требований не зада­но, то с математической точки зрения удобно предположить, что они появляются случайным образом, т. е. что требование с равной вероятностью может поступить в любой момент времени . Говоря более строго, это допущение означает, что вероятность появления очередного требования в некотором интервале не зависит от време­ни, прошедшего с момента появления предыдущего. Если выразить это более точно, то в достаточно малом интервале времени h при средней плотности потока λ вероятность появления требования в интервале от t до t + h равна λh и не зависит от t. Поток требова­ний, удовлетворяющий этому допущению, называется пуассоновским, ибо можно показать, что вероятность поступления k требова­ний на любом конечном отрезке времени t равна

                          (λt)

          Ρk(t)=----------- е,                       (1)

                           K!

где Ρk(t) – вероятность того, что на произвольно выбранном участке времени продолжительностью t поступит ровно k требова­ний. Это выражение представляет собой распределение Пуассона с парамет­ром λt.

Вероятность того, что промежуток времени между поступлениями двух последовательных требований превысит величину t, равна вероятности отсутствия требований на интервале t, следующем за моментом появления первого требования. Приняв k = 0, лег­ко видеть, что эта вероятность равна е.

Таким образом, при указанных допущениях длина интервалов между моментами поступ­ления требований подчиняется экспоненциальному распределению  с известным    параметром    μ=1/ t.

Удовлетворенность конечных потребителей продукции магазина «Стильные штучки для дома» находится на низком уровне. Это может быть обусловлено плохой осведомленностью о запросах и потребностях конечных покупателей, так как политика фирмы больше ориентированна на удовлетворение оптовых покупателей, а не конечных.

3.2. Основные направления по повышению качества работ и услуг магазина «Стильные штучки для дома»

Обобщение и анализ опыта работы магазина «Стильные штучки для дома» позволили, выявить наряду с положительными сторонами и ряд недостатков. Характерными недостатками обеспечения качества продукции магазина «Стильные штучки для дома» являются: недостаточная информация о качестве объектов в эксплуатации; слабая взаимосвязь между качеством изготовления продукции и стимулированием его повышения; недостаточное внимание к технологической подготовке производства, как важному фактору формирования качества изготовления продукции; осуществление не связанных между собой разрозненных мероприятий по повышению качества изготовления железобетонных изделий на внутризаводском уровне; несовершенство организации работ по учету затрат и потерь, вызванных неудовлетворительным качеством изготовления изделий; слабая аналитическая работа по выявлению причин брака, поиску резервов повышения качества изготовления изделий, изучению динамики показателей качества труда и продукции; механическое перенесение разработок, выполненных на других предприятиях.

Недостаточное внимание уделяется также контролю за исполнением решений.

Направленность совершенствования действующей системы управления качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её функционирование на основе реального механизма управления качеством, сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных строительных заказчиков. При этом необходимо ориентироваться на использование следующих принципиально важных положений в системе управления качеством продукции:

приоритеты в системе управления качеством товаров должны быть расставлены так, чтобы на первом месте стояло качество продукции во имя потребителя. На каждом предприятии всем рабочим и служащим необходимо знать и стремиться к тому, чтобы продукцию изготавливать «лучше и больше». Руководство предприятия должно доходчиво на основе экономического обоснования довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объемы производства – только на втором и настоять на выполнении этого подхода. Этот подход не должен ограничиваться призывом и командой.

Повсеместно и постоянно подкреплять выше указанный подход проведением новой инвестиционной и инновационной политики, переходя от традиционного увеличения объемов производства к реконструкции, перевооружению и обновлению основных фондов и самой продукции, обеспечивающих существенное повышение качества продукции.

Создание системы непрерывного обучения в области управления качеством продукции и воспитание всех трудящихся (учащихся, студентов, мастеров) в духе уважительного отношения к потребителям, заказчикам. Система управления качеством продукции должна быть всем понятна. Для воспитания в общегосударственном и на региональном уровне целесообразно подключить средства массовой информации, в том числе радио, телевидение, печать. Следует организовать издание массовых журналов по качеству продукции для различных категорий учащихся (рабочих, мастеров, инженеров). Необходимо создавать специализированные центры по обучению и повышению квалификации в области управления и повышения качества продукции, различные школы и курсы качества, преподавание в которых могут осуществлять также специалисты других стран. Ведь общеизвестно, что продукцию с высоким качеством могут создавать только высококвалифицированные специалисты.

Привлечение в группы качества значительно более широкого круга трудящихся и повышение их активности и эффективности работы.

Расширение и претворение в жизнь целого комплекса мероприятий, обеспечивающих реализацию человеческого фактора в производственных и социальных отношениях.

Использование профессионалов в области управления качеством продукции при проведении всех работ по совершенствованию системы управления качества продукции.

Необходимо внедрение системы менеджмента качества на предприятии.

В соответствии с этим должны изыскиваться пути и средства достижения заданного уровня качества.

Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

Создание руководящего совета по улучшению качества.

Вовлечение всего руководящего состава.

Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно – экономических основ управления качеством на предприятии.

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере  падения к нему интереса со стороны руководства.

Создание коллегиального руководства магазина «Стильные штучки» улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной  структуры – от генерального директора до главного бухгалтера.

Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы – определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.

Группа по совершенствованию систем состоит из отдельных представителей каждого участвующего в процессе подразделения. Такая группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия подразделений и такое совершенствование части процесса, которое бы не оказывало влияния на весь процесс.

Вовлечение поставщиков.

В современных условиях почти все предприятия и организации хотя бы частично зависят от аутсайдеров, прежде всего, поставщиков. Ни один успешный процесс улучшения деятельности не может осуществляться без содействия поставщиков.

Обеспечение качества функционирования систем управления.

Средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества продукции, должны быть распределены так, чтобы система управления регулировала текущие операции и не допускала возникновения проблем.

Формирование стратегии и тактика улучшения деятельности.

Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Следует убедиться в том, что все руководители на различных условиях понимают эту стратегию в той мере, которая необходима для разработки поэтапных краткосрочных планов, удовлетворяющих целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года должно проверяться выполнение требований этих планов каждой группой сотрудников точно также как проверяют сроки выполнения работ, издержки производства и объемы реализации.

Создание системы поощрения и признания заслуг.

Процесс улучшения деятельности – это изменение общепринятого подхода к ошибкам. Можно говорить о том, что существуют два пути проведения требуемых перемен. Можно наказывать каждого, кто допускает ошибки при выполнении своих обязанностей, или воздавать должное отдельным работникам и коллективам, которые выполняют поставленную задачу или вносят значительный вклад в процесс улучшения деятельности.

Самый наилучший путь – признание заслуг работников, в том числе и руководителей, их стимулирование к достижению еще более высоких результатов.

Процесс улучшения деятельности – это прямой путь к искоренению ошибок в среде руководителей, специалистов всех уровней. Как правило, процессы улучшения деятельности результативны. Условием эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основные причины неудач практически всегда связаны со следующими просчетами руководства:

руководство не придерживалось основных направлений и подходов к организации процесса улучшения деятельности;

руководство не приняло в нем участия;

руководство не рассматривало этот процесс как составную часть всей деятельности;

руководство не хотело принимать долгосрочные обязательства;

руководство считало, что проблема заключается в служащих и рабочих, а не в руководстве.

Основные же условия результативности процесса улучшения деятельности можно сформулировать основываясь на высказываниях Джона Харрингтона, который более десятка лет назад обобщил опыт реализации процесса улучшения деятельности в виде десяти основополагающих условий, способствующих успеху:

1) отношение к потребителю как важнейшему фактору процесса;

2) принятие руководством долгосрочных обязательств по внедрению процесса улучшения деятельности как составной части системы управления;

3) уверенность в том, что нет предела совершенствованию;

4) уверенность в том, что предотвращение проблем лучше, чем реагирование на них после возникновения;

5) заинтересованность, ведущая роль и непосредственное участие руководителей;

6) стандарт работы в виде формулы «ноль ошибок»;

7) участие всех работников, как коллективное, так и индивидуальное;

8) основное внимание совершенствованию процессов, а не людей;

9) вера, что внешние участки процесса, например, поставщики, станут партнерами, если поймут задачи организации;

10) признание заслуг.

Изучая новые технологии, мы должны уделять большое внимание совершенствованию производственных процессов. Для этого проводится жесткий пооперационный контроль за качеством работ.

Думается, что больше нам надо говорить не о контроле качества, а о предпосылках и мероприятиях, которые создавали бы условия, при которых плохое качество стало было исключением из правил.

Естественно, мы не исключаем такие традиционные методы, как пооперационный контроль, приемка работ и т.д. Но они никогда не дадут должного результата, если не будут подкреплены технологическими и организационными мероприятиями.

Ни для кого не секрет, что качество выполняемой работы рабочего-исполнителя зависти в основном от его квалификации и добросовестности. Все остальное, в том числе и производительность труда при необходимом качестве, должны обеспечивать мы, руководители производственного процесса.

Основой метода мы считаем три составляющих: прогрессивная и удобная опалубка, оптимальное армирование и индустриальное бетонирование, включая приготовление, доставку, подачу и укладку бетона и, что очень важно, уход за бетоном. Работа над качеством у нас начинается на первом этапе, когда идет согласование технических условий на проектированию Здесь мы прилагаем максимум усилий, чтобы проект согласовался по освоенной нами технологии, соответствовал тем навыкам, которые имеют наши рабочие. Это не значит, что мы ставим жесткие условия заказчику и проектировщикам. Всегда находится компромисс, но мы уже в начале пути знаем, с чем столкнемся в конкретном производстве, какое оснащение потребуется. Это дает возможность заранее готовиться к производству на вполне конкретном объекте.

Эффективное функционирование магазина «Стильные штучки» невозможно без правильно организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта – помочь в достижении поставленных целей по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы тщательно просчитана и соответствует общей стратегии фирмы. Магазин «Стильные штучки» в данное время ставит во главу угла расширение доли рынка, поэтому основными задачами службы сбыта являются поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы уделяют больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Перед фирмой поставлена двойная задача – развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.

Список некоторых из функций, которые работникам службы сбыта магазина «Стильные штучки» возможно придётся выполнять в течении дня.

Продажи

поиск зацепок

планирование посещений

организация встреч

ознакомление с историей сотрудничества с заказчиками

подготовка предложений

проведение презентаций

преодоление препятствий

Работа с заказами

решение проблем с доставкой

повторные заказы

Обслуживание заказчика

решение проблем заказчика

составление спецификации на товар или систему

заказ сопутствующих принадлежностей

предоставление рыночной информации о конкурентах заказчика

организация знакомства заказчика с производственными и сервисными возможностями фирмами

Работа с дистрибьюторами

налаживание отношений с заказчиками

контроль за просроченными платежами

Администрирование

учёт сделанных посещений

составление отчётов по издержкам

обеспечение обратной связи

Конференции / встречи

участие в совещаниях по вопросам продаж

участие в торговых ярмарках / выставках

Обучение

поездки со стажёрами

планирование действий по сбыту

Культурная программа

обеды с заказчиками

организация банкетов

Командировки

Значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объём своих продаж и их эффективность. Например, в данном списке не приводится такой вид творческой деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания издержек. И тем не менее, подобные вещи могут превратить хорошего менеджера по продажам в суперспециалиста.

Быстрорастущий магазин «Стильные штучки» сталкивается с особыми проблемами, так как ему постоянно приходиться корректировать свои территории в связи с ростом объёма продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо больших успехов в продаже продукции новым заказчикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстро-растущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размераслужбы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами фокусируется на потребностях территории и способностях продавцов. Не все менеджеры по продажам имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории таким образом, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца сокращается.

Заключение

Качество – это совокупность характеристик объекта, относящиеся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

 Система качества – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.

 Основными принципами системы качества являются:

– приоритетность требований потребителя;

– экономичность системы качества

 Необходимость внедрения системы качества на предприятиях диктуется изменением ценностей с точки зрения потребителей. Покупатели сейчас считают качество наиболее важным фактором при выборе продукции или услуги. Сегодня нельзя оценивать качество одними инженерно-техническими характеристиками, важно делать то, что пожелает покупатель.

 ISO (The International Organization for Standardization) – это международная организация по стандартизации. ИСО серии 9000 – это стандарты, выработанные на основе накопленного мирового опыта в области разработки, внедрения и управления системой качества на предприятии.

Отлаженная система качества – это надежное средство рационализации работ в области качества, с точки зрения снижения издержек, повышения прибыльности и снижения риска, связанного с последствиями от выпуска некачественной продукции для организации, а так же для потребителя с позиции его выгод, снижения затрат и рисков.

Для того, чтобы создать на предприятии эффективную систему качества, нужно сначала полностью осознать необходимость данного шага. Руководство организации должно выступать главным инициатором движения в сторону повышения качества и прилагать все усилия для того, чтобы это движение стало общефирменным. В магазине «Стильные штучки для дома» не существует общей культуры повышения качества. Руководство разрабатывает политику в области качества, строит разнообразные планы повышения качества, но сотрудники фирмы, в большинстве своем, этого не знают.

Средством реализации политики в области качества является эффективный мотивационный механизм обеспечения качества труда. Этот механизм включает два взаимосвязанных аспекта:

– методы оценки качества труда различных категорий работников;

– набор средств экономического и морального стимулирования.

В соответствии с этим необходимо отработать и документировать процедуру оценки и поощрения усилий и достижений работников в области управления качеством, а так же необходимо разработать современную и более эффективную систему стимулирования и мотивации. Существующая система не нацелена на конкретную цель – повышение качества продукции. Лишь в производственных цехах половина премии зависит от качественных показателей работы, во всех остальных случаях материальные и моральные поощрения зависят от количественных показателей (например, от степени выполнения плана, от количества реализованной продукции и т.д.).

В основу политики в области качества на предприятии заложены важные и правильные принципы, но эти принципы соблюдаются далеко не всегда и не все их знают. Это связано с тем, что не отработана процедура доведения целей и задач предприятия в области качества до персонала и нет соответствующей системы стимулирования и мотивации, чтобы эти принципы выполнялись.

Необходима более четкая и целенаправленная работа с постоянными поставщиками российских тканей по снижению дефектности, улучшению внешнего вида и современного оформления тканей. Необходимо работать с поставщиками по внедрению на предприятиях систем качества в соответствии с МС ИСО серии 9000.

 Важнейшим ключевым процессом, который влияет на качество продукции, является маркетинг. Отдел маркетинга – это отдел, наиболее тесно взаимодействующий с потребителем. Он должен определять тенденции и выявлять потребности, перерабатывая их в идеи и принимая затем активное участие в планировании и разработке новой продукции. Отдел маркетинга непосредственно несет ответственность за подготовку плана разработки новой продукции, отвечающей требованиям потребителей. Таким образом, отдел маркетинга, где все зарождается и претворяется в жизнь при тесном взаимодействии с потребителем, имеет определяющее значение с точки зрения управления качеством. В магазине «Стильные штучки для дома»  важнейшим ключевым процессом считается разработка коллекции моделей и их подготовка к запуску в производство.

Удовлетворенность потребителей – это наиболее важный критерий оценки качества продукции. Главная оценка, на которую должна ориентироваться организация – это оценка конечного потребителя. При разработке управленческих решений в области качества продукции на предприятии вес мнения конечных потребителей составляет лишь 10%. Почти во всех блоках оценки системы качества были выделены такие недостатки, как отсутствие или неполное документирование процессов, процедур, положений, а так же отсутствие или недостаток внутрифирменных стандартов.

Все вышеперечисленное говорит о том, что в существующей в магазине «Стильные штучки для дома» системе качества имеются серьезные недостатки. Решением этих проблем может стать разработка и внедрение на предприятии системы качества соответствующей МС ИСО серии 9000.

Список литературы

1.     Гражданский кодекс Российской Федерации, 2002.

2.     Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.- №3.

3.     Качалов В.А. Разработка политики в области качества: анализ первого опыта// Стандарты и качество. – 1997.- №3.

4.     Качалов В.А. Разработка политики в области качества: анализ первого опыта// Стандарты и качество. – 1997.- №3.

5.     Качалов В.А. Стандарты ИСО серии 9000 как инструмент квалиметрического мониторинга вузов / Качалов В.А., Прудковский Б.А. // TQM – XXI. Проблемы, опыт перспективы. Вып. 1 / Акад. пробл. качества России, АО «ТКБ Интерсертифика»; Под ред. В.Л. Рождественского, В.А. Качалова. – М.: Издат, 2002.

6.     Окрепилов В.В. Управление качеством. М., 2005.

7.     Теплов В.И., Сероштан М.В. Сертификация продукции (товаров). Белгород, 2003.

8.     Теплов В.И., Сероштан М.В., Боряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение. – М., 2002.

9.     Управление качеством воспитательного процесса в вузе»//Стандарты и качество, 2003 - №11.

10.                        Управление качеством / Под ред. Ю.Б. Борисова. М.: ЮНИТИ, 2005.

[1] Окрепилов В.В. Управление качеством. М., 1998. С.233.

[2] Теплов В.И., Сероштан М.В. Сертификация продукции (товаров). Белгород, 1993. С.66.

[3] Теплов В.И., Сероштан М.В., Боряев В.Е., Панасенко В.А. Коммерческое товароведение. – М., 2002. С.55-57.

[4] См.: Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 1995.- №3. С. 55.

[5] Качалов В.А. Разработка политики в области качества: анализ первого опыта// Стандарты и качество. – 1997.- №3. С. 16-17.

[6] Качалов В.А. Разработка политики в области качества: анализ первого опыта// Стандарты и качество. – 1997.- №3. С. 50.

[7] Качалов В.А. Стандарты ИСО серии 9000 как инструмент квалиметрического мониторинга вузов / Качалов В.А., Прудковский Б.А. // TQM – XXI. Проблемы, опыт перспективы. Вып. 1 / Акад. пробл. качества России, АО «ТКБ Интерсертифика»; Под ред. В.Л. Рождественского, В.А. Качалова. – М.: Издат, 2002. С 254

[8] «Управление качеством воспитательного процесса в вузе»//Стандарты и качество, 2003 - №11, с. – 50.

[9] Документирование системы качества» // Стандарты и качество, 2001-№3, с. 78

[10] Воробьев Г. Некоторые подходы к построению систем качества по МС ИСО серии 9000:2000 / Воробьев Г. // Стандарты и качество. – 2002. – № 4. – С. 43-45.

[11] ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования

[12] Качалов В.А. Стандарты ИСО 9000 и проблемы управления качеством в вузах (записки менеджера качества). – М.: ИЗДАТ, 2001. С. 48.

[13] ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования

[14]  «Документирование системы качества» // Стандарты и качество, 2001-№3, с. 78

[15] ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования

[16] «Роль документации при создании эффективной системы  менеджмента организации»// Стандарты и качество, 2004 -№6 – с. 67.

[17] ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования

[18] Качалов В.А. Стандарты ИСО серии 9000 как инструмент квалиметрического мониторинга вузов / Качалов В.А., Прудковский Б.А. // TQM – XXI. Проблемы, опыт перспективы. Вып. 1 / Акад. пробл. качества России, АО «ТКБ Интерсертифика»; Под ред. В.Л. Рождественского, В.А. Качалова. – М.: Издат, 2002. С. 69

[19] Международный стандарт ИСО 10013-93. Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3. Руководство программой проверок

[20] «Менеджмент качества в вузе» // Стандарты и качество, 2003- №1, с. -86