3. Описание системы управления МУП «Красный проспект»

3.1. Структура управления МУП «Красный Проспект»

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления ком­мерческой деятельностью торгового предприятия. Планирование за­купок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торго­вого предприятия. Планы закупок и продаж обычно содержат пока­затели, которые должны быть достигнуты в результате их выполне­ния. В планах отражается содержание работ, устанавливается пер­сональная ответственность за их выполнение, намечаются сроки и определяются методы контроля и анализа эффективности выпол­нения заданий.

Сущность организации как функции управления состоит в упо­рядочении, согласовании, регламентировании действий исполни­телей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, ука­зания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.

Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, при­емки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и ре­зультатами коммерческой деятельности.

Под контролем подразумевается активное слежение за исполнени­ем управленческих воздействий, проверка соблюдение документов, регламентирующих коммерческо- предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует пред­принимателя о результативности торговых процессов и служит сред­ством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных торговых предприятиях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельнос­ти, прогнозирование спроса и продаж.

Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней сре­ды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источ­ников трансформируются в информацию, на основе которой осу­ществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии. По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торгового предпри­ятия и факторов внешней среды.

Рассмотрим структуру управления исследуемым предприятием (рис. 9).

Администрация торгового предприятия МУП «Красный проспект»

Торговый процесс по группам товаров

Парфюмерия

Лечебная косметика

Декоративная косметика

Бытовая химия

Средства по уходу за обувью

Дамские колготы, аксессуары

Рис.9. Организационная структура торгового предприятия по продаже продукции

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень органи­зационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организа­ция поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы ­это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков продукции, действующих на коммерческой основе. Процессы, связанные с реализацией продукции, представлены вторым уровнем уп­равления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки (рис. 10).

Рис.10. Основные источники осуществления коммерческой деятельности торгового предприятия.

3.2. Социально-экономический план развития МУП «Красный Проспект» и его основные параметры

Социально-экономический план развития МУП «Красный проспект» состоит из пяти основных этапов.

Первый этап.

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап.

Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап.

Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.

Четвертый этап.

Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап.

Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

3.3. Финансово-экономический анализ результатов деятельности МУП «Красный проспект»

В торговых организациях, которые имеют хозяйственные подразделения, должен проводиться сравнительный анализ розничного товарооборота по данным сводной отчетности и других источников информации в разрезе каждого подразделения.

В МУП «Красный проспект» такой анализ не проводится, руководство предприятия рассматривает только информацию из аналитического учета к журналу–ордеру и ведомости к счету 46 «Реализация в рознице», где выводится финансовый результат за отчетный месяц. Проведем такой анализ по подразделениям МУП «Красный проспект» за 2004 и 2003 год, чтобы на практическом примере показать возможности экономического анализа, а также важность полученной в результате его проведения информации. Обычно его начинают с проверки выполнения плана розничного товарооборота отдельными торговыми подразделениями. Такой анализ позволяет оценить степень выполнения плана и динамику товарооборота каждой торговой точкой выявить, изучить и использовать передовой опыт торговой деятельности, устранить имеющиеся недостатки в работе. Для обобщения результатов анализа производится группировка.

Анализ розничного товарооборота должен проводиться не только в целом по торговому подразделению, но и внутри его по отделам, секциям и бригадам. С целью выявления и устранения недостатков в торговой деятельности в первую очередь должна изучаться работа подразделений, не выполнивших план товарооборота. Особое внимание следует уделить изучению работы торговых подразделений, добившихся значительного роста товарооборота, что позволит изучить и обобщить передовой опыт хозяйствования. Для оценки выполнения плана и динамики розничного товарооборота торговыми подразделениями МУП «Красный проспект» составим таблицу 2:

Таблица 3

Анализ развития розничного товарооборота торговых отделов МУП "Красный проспект" тыс.руб.

* примечание : в системе аналитического и синтетического учета торговые павильоны МУП «Красный проспект» рассматриваются как отдельное подразделение, поэтому нами сохранена такая же группировка.

Магазины выполнили план товарооборота, что говорит об улучшении в их торговой деятельности и резервах его роста по данным подразделениям, торговые павильоны план товарооборота не выполнили на 7,6 %. По магазинам перевыполнение плана было незначительным от 100,2% до 100,5%. Это говорит о том, что они работали относительно одинаково, и выделить какой-то лучший из них довольно сложно.

Сгруппируем торговые подразделения по степени выполнения ими плана товарооборота. Торговые подразделения группируются по степени выполнения плана товарооборота с интервалом от 10% до 90%; от 90% до 100%; от 100% до 110% и свыше 110%. По данным такой группировки можно подсчитать потери в товарообороте в связи с недовыполнением плана отдельными подразделениями:

Таблица 4

Группировка торговых подразделений по степени выполнения плана розничного товарооборота в действующих ценах,  тыс.руб.

Два торговых подразделения МУП «Красный проспект» справились с плановым заданием по товарообороту. Ими реализовано сверх плана товаров на 2896 тыс.руб., торговые павильоны не дополучили в объем розничного товарооборота 33678 тыс.руб., всего по предприятию из-за невыполнения плана снижение товарооборота произошло на 30782 тыс.руб.

Наряду с проведением анализа выполнения плана и динамики товарооборота важное место в проведении анализа должно быть отведено изучению влияния факторов на розничный товарооборот. К сожалению, на исследуемом нами предприятии МУП «Красный проспект» факторный анализ не проводится. Проведение факторного анализа позволяет изучить и измерить влияние факторов на величину исследуемых экономических показателей. Без глубокого и всестороннего изучения факторов нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельность торгового предприятия, выяснить резервы роста розничного товарооборота, обосновать планы и управленческие решения.

Нами изучено влияние на розничный товарооборот следующих факторов: численности торговых работников, количество рабочих дней, продолжительность рабочего дня, среднечасовая выработка на одного торгового работника. Изучение влияния этих факторов нами проведено с помощью приема цепных подстановок.

Данный расчет приведен в нижеследующей таблице  5:

Таблица 5

Разработочная таблица для изучения влияния факторов на выполнение плана товарооборота МУП «Красный проспект» за отчетный год

Как показывают данные таблицы на увеличение розничного товарооборота МУП «Красный проспект» оказали влияние следующие факторы:

1). Уменьшение численности торговых работников повлияло на снижение объемя товарооборота на -91630 тыс. руб (1104847-1013217);

2). Увеличение количества рабочих дней увеличило объем товарооборота на 8734 тыс.руб.. (1021951-1013217);

3). Увеличение продолжительности рабочего дня увеличило объем товарооборота на 38323 тыс.руб. (1060274-1021951);

4). Рост среднечасовой выработки на одного торгового работника повлиял на рост товарооборота на 202805 тыс.руб.(1307652-1104847);

Итого за счет влияние трудовых факторов розничный товарооборот в 2003 году возрос на 158232 тыс.руб(202805+38323+8734-91630).

Другой группой показателей, оказывающих влияние на розничный товарооборот, являются показатели развития материально-технической базы торговли. К основным из них относятся: среднегодовая стоимость основных производственных фондов, фондоотдача, фондовооруженность, режим работы торгового предприятия и др.

Рост фондовооруженности и особенно технической вооруженности ведет к повышению производительности труда, а значит к увеличению объема товарооборота.

Определим фондоотдачу основных производственных фондов в МУП «Красный проспект» в 2004 году:

1260357:42378=29,7 т.е. на 1 рубль основных производственных фондов на данном предприятии получают 29,7 рубля товарооборота.

Фондоемкость:42378:1260357=0,03 руб. т.е. на каждый рубль товарооборота приходиться 0,03 рубля основных средств.

На изменение объема товарооборота влияют также такие факторы, как изменение среднегодовой стоимости основных производственных фондов и фондоотдачи.

Таблица 6

Влияние материально-технической базы на развитие розничного товарооборота МУП «Красный проспект» в действующих ценах

Влияние этих факторов определяется приемом разниц и приемом цепных подстановок. Увеличение среднегодовой стоимости основных производственных фондов повлияло рост товарооборота на 69327,6 (1260357 -1191029), а изменение фондоотдачи на повышение товарооборота - на 86182 тыс.руб. ( 1191029-1104847), т.е. всего увеличение объема товарооборота произошло на 155510 тыс.руб.

Таблица 7

Расчет влияния материально-технической базы на развитие розничного товарооборота МУП «Красный проспект»

Использование материально-технической базы торговли непосредственно связано с режимом работы магазина и, в частности, со сменностью их работы, временем начала и окончания рабочего дня. Необходимо выявлять возможности повышения эффективности его работы в отдельные часы. При проведении такого анализа широко используют хронометражные наблюдения и производят подсчет выручки в отдельные часы работы. Изучение потоков покупателей в отдельные часы по дням рабочей недели позволяет разработать оптимальные графики выхода на работу продавцов, кассиров, других работников, обеспечивающих в часы «пик» привлечение максимально возможного числа работающих. Следует иметь в виду, что каждый дополнительный час работы магазина ведет к росту издержек обращения и особенно расходов на оплату труда. Необходимо также просчитывать потери рабочего времени ( а в связи с этим и товарооборота) вследствие внепланового закрытия магазинов для проведения инвентаризации, проверок и т.п. Одновременно изучают прогрессивность торговых и других технологических процессов, выявляют пути их совершенствования, что положительно сказывается на всей хозяйственной деятельности магазина.

Большое значение имеет проведение сравнительного анализа для выявлении и мобилизации резервов повышения эффективности хозяйствования. Сравнивая результаты деятельности отдельных однотипных торговых предприятий с показателями лучших магазинов по уровню производительности труда, выработке на 1 кв.м. торговой площади, на 1 рубль основных производственных средств, определяется, насколько возрастет товарооборот торговой организации за счет изучения, обобщения и использования опыта работы передовых предприятий. Сравнительный анализ должен проводиться по магазинам, сопоставимым по структуре реализуемых товаров, применяемым методам торговли, режиму и условиям работы. Подсчет неиспользованных возможностей увеличение розничного товарооборота за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов и материально-технической базы торговли производится путем составления специальных аналитических таблиц.

Подсчет неиспользованных возможностей роста товарооборота МУП «Красный проспект» представлен в таблице «Подсчет неиспользованных возможностей роста» Предприятие в отчетном году имело возможность увеличить объем товарооборота на 392238,4. Объем товарооборота мог бы возрасти за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов на210536,2 тыс.руб.; за счет повышения эффективности использования материально-технической базы торговли на 150890,2 тыс.руб., недовыполнение плана привело к снижению объема товарооборота на 30812 рублей. (таблица 8).

Таблица 8

 Подсчет неиспользованных возможностей роста товарооборота за отчетный год, тыс. руб.

Одновременно можно сделать вывод, что в следующем году МУП «Красный проспект» может повысить объем товарооборота за счет повышения производительности труда, за счет повышения эффективности использования торговых площадей.

Особое внимание должно быть уделено выявлению резервов повышения производительности труда, имеющих прогнозный характер, использование которых следует запланировать и реализовать в будущем году. Проведенное исследование показало, что МУП «Красный проспект» может привлечь для работы на неполный рабочий день в магазины в часы «пик» (на 0,5 ставки) 10 чел. Студентов, учащихся техникумов, училищ, пенсионеров. В результате относительное высвобождение работников составит 5 человек или 2,7% к фактической численности работающих в отчетном году (5 : 188 х 100). За счет этого производительность труда торговых работников возрастет на 2,8% (2,7 : (100 – 2,7) х 100), За счет совмещения профессий, должностей и функций можно относительно высвободить 7 человек, что составляет 3,7% к фактической численности торговых работников.

Собственный капитал на конец периода возрос на 6,11% по сравнению с базисным периодом, но уменьшился в структуре пассивов на 1,22% (6,48-7,7). Краткосрочные обязательства возросли на 93,89% по сравнению с базисным периодом. Краткосрочные обязательства были высоки в структуре пассивов и на начало отчетного периода, а на конец периода еще больше возросли. Причем основную долю составляют задолженность по оплате труда (хоть на конец года она уменьшилась в 2,5%, но все равно она высока) и задолженность по социальному страхованию. Отметим, что в отчетном периоде возросла задолженность перед бюджетом на 22,83%, задолженность по социальному страхованию хоть и снизилась, но составляет 135,52% в общей задолженности предприятия. Отмечаем резкое снижение финансовой устойчивости предприятия, что говорит о его нестабильном развитии, об экономическом кризисе на самом предприятии.

Основными показателями формирования и оснащенности капитала являются:

-коэффициент, характеризующий степень автономии (норматив для торговли должен быть больше 0,5). У нас он составляет на начало периода 0,08 и на конец 0,06. Его значение ниже 0,5 свидетельствует о нестабильной структуре капитала и вызывает настороженность со стороны инвесторов и кредиторов. Снижение коэффициента автономии свидетельствует об снижении финансовой независимости предприятия, увеличению риска финансовых затруднений в будущем.

-коэффициент финансовой напряженности должен быть меньше 0,5. В нашем случае он 0, 92 и 0,93 соответственно

-доля заемного капитала в его общей величине отражает степень задолженности предприятия, его зависимость от внешних источников финансирования. Повышение данного показателя свидетельствует о степени снижения самостоятельности предприятия. Заемный капитал в базисном периоде на 11,99% превышает собственный и в отчетном периоде на 14,43%.

Коэффициент покрытия задолженности должен быть выше двух. В нашем случае он меньше 1. Это говорит о том, что предприятие не может отвечать по своим обязательствам

Коэффициент соотношения собственных и заемных источников 11. 99 и 14,43. т.е. заемные источники и в базисном и в отчетном периоде превышают собственный капитал.

Таким образом, проанализировав структуру капитала, отмечаем, что заемный капитал в несколько раз превышает собственный. Велика в заемном капитале доля кредиторской задолженности перед бюджетными фондами. Все эти факторы говорят о нестабильном развитии предприятия.

-- Анализ структуры имущества

Отмечается рост основных средств в отчетном периоде на 4,629 тыс. руб. Этот рост произошел за счет поступления основных средств на сумму 3,079 тыс. руб., так же рост основных фондов произошел и за счет переоценки имущества. Отмечается рост доли нематериальных активов ( на 37,84%). Стратегию предприятия можно назвать как инновационную, так как оно вкладывает деньги в свое развитие. Долгосрочные вложения на конец периода отсутствуют, так как предприятие начала испытывать затруднения в связи с нехваткой оборотных фондов в виде денежных средств. Для оценки состояния основных фондов исчислим коэффициент обновления и коэффициент годности:

Кизн.б.=Из/с*100=2,379/7,833*100=30,37%

Кизн.отч.=4,460/6,801*100=65,6%

Кгодб.=100-Ка=100-30,37=69,63%

Кгод.отч.=100-65,6=34,4%,

Очевидно, что увеличение коэффициента износа и снижение коэффициента годности означает ухудшение финансового состояния предприятия

В нашем случае на начало отчетного периода коэффициент износа был 30,37% а на конец—65,6%, на конец отчетного периода коэффициент износа возрос в 2 раза, а коэффициент годности снизился в 2 раза.

Доля оборотных средств в составе активов на начало периода составляла 88% и 95% на конец периода. Из них доля запасов 2,14 и 13,8% соответственно. Основная доля в оборотных средствах приходилась на платежные средства: на начало периода 53,42% и 29,76% на конец периода (на конец периода увеличилась доля дебиторской задолженности до 29,76%, а на начало периода она составляла 2,2%). Отмечается рост предприятий, которые должны нам за предоставленные товары.

-Анализ источников финансирования имущества.

На предприятии отмечается низкий уровень основного капитала: 8% и 6% соответственно по сравнению с внеоборотными средствами. В пассиве предприятия основную долю занимает кредиторская задолженность. Она составляет 92% и 94% соответственно, что говорит о низком уровне платежеспособности предприятия

Рассчитанный коэффициент покрытия задолженности должен быть больше 2. У нас он 0,08 и 0,07 соответственно. Отмечается, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую в 2,13 и 1,48 раза соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в нашем случае отрицателен. Нормативное значение от 0,1 до 0,3.

Коэффициент финансовой зависимости на устойчиво платежеспособном предприятии должен быть менее 0,5. В нашем случае на начало года он составлял 0,92, а на конец – 0.93, т.е. предприятие финансово зависимо от внешнего воздействия и не может погашать текущие долги с помощью собственных средств.

Таким образом, отмечаем, что собственные источники не могут использоваться на собственные нужды предприятия, так как их хватает только на покрытие убытков предприятия. Для финансирования нужд предприятия используется заемный капитал, который с каждым годом растет в виде кредиторской задолженности.

-- анализ показателей ликвидности

Процесс оценки платежеспособности предприятия в соответствии с Правилами имеет несколько этапов, первый из которых мы уже получили, а сейчас проведем расчет показателей платежеспособности и сравним полученные значения с установленными нормативами.

Система критериев для определения неудовлетворительной структуры бухгалтерского баланса предприятия базируется на двух показателях: коэффициенте текущей ликвидности (К1) и коэффициенте обеспеченности собственными оборотными средствами (К2).

К1 характеризует общую обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Указанный коэффициент показывает, в какой мере текущие краткосрочные обязательства обеспечиваются оборотными средствами. К1 на конец отчетного периода рассчитывается по формуле:

К1= (IIА – строка 217)/(VП – строка 540 – строка 550 – строка 560),

где IIА – итог раздела 2 актива баланса строка 290; VП – итог раздела 5 пассива баланса (строка 590); строка 217-- это расходы будущих периодов;

строка 540 – доходы будущих периодов; строка 550 – фонды потребления; строка 560 – резервы предстоящих расходов и платежей.

Для нашего предприятия К1 на начало года 0,5 а на конец 0,72, т.е. на 1 рубль краткосрочных обязательств приходилось 0,72 рубля финансовых ресурсов, что говорит о том, что предприятие финансово неустойчиво (нормативное значение для торговых предприятий равно 1-1,7).

Низкое значение К1 рассматривается как отрицательная характеристика финансовой деятельности предприятия. К1 характеризует общую обеспеченность предприятия с собственными оборотными средствами для погашения срочных обязательств мы видим, что в нашем случае краткосрочные обязательства не обеспечиваются оборотными средствами.

А теперь вычислим К2, характеризующий наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

К2 на начало года 0,03, на конец – 0,01 (формула расчета К2: (III П + строка 550 + строка 560 – IA)/ ПА, где III П – итог раздела 3 пассива баланса, IA – итог раздела 1 баланса, ПА – итог раздела 2 баланса). Нормативное значение К2 для торговых предприятий больше 0,2 (20-25%).

Для нашего предприятия значение К2 10,9 и 2% соответственно, что говорит о том, что на предприятии имеет место превышение удельного веса краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической ликвидности на начало года составил –1,35, а на конец – 0,69.. Нормативное значение более 0,5.

На основании выше приведенных расчетов можно сделать выводы о низкой платежеспособности предприятия и о его нестабильном развитии. Для данного предприятия рекомендуется :

·        контролировать использованиеn финансовых средств для того, чтобы стремиться к положительной разнице между потоками поступлений и расходов;

·        разработать меры по постоянному наблюдению ( контролю ) за соблюдением краткосрочной ликвидности или платежеспособности в любой момент времени. Эта проблема ежедневного согласования поступлений и выплат;

Но рекомендуя данному предприятию изменить политику управления оборотными активами и краткосрочными обязательствами, следует помнить, что суть этой политики состоит в том, чтобы определить рациональную структуру оборотных активов и определить источники финансирования оборотных активов.

--. Анализ вероятности банкротства.

Первая известная модель диагностики банкротства разработана в 30-тыхг.г. В Бивером для предприятий Англии. Нормативные значения: КБ›0,4—банкротство маловероятно; 0,18‹КБ‹0.4-«серая зона»;-0,12‹КБ‹0,18—высокая вероятность; -0,12‹КБ—вероятность банкротства очень высока.

Для нашего предприятия коэффициент Бивера составляет 0,05, т.е. вероятность банкротства очень высока.

Модифицированная модель, полученная Э. Альтманом в 1983 г. для предприятий США пригодна для фирм, акции которых не котируются на бирже. Константа сравнения =1,23. Если Z›1,23, то риск банкротства малый, тогда как значение Z‹1,23—признак высокой вероятности банкротства.

В нашем случае Z равно 3,19, т.е. риск банкротства по Альтману малый.

Модель Таффлера разработана для предприятий Канады в 1977 г. Если Z›0,3, то у фирмы хорошие долгосрочные перспективы. В нашем случае по модели Таффлера Z равен 0,76, т.е. у фирмы малый риск банкротства.

Модель Савицкой разработана в 2000 г. в БГЭУ на примере предприятий сельского хозяйства РБ. Если Z›8, то банкротство маловероятно. У нас данный коэффициент больше 8-ми.

Согласно расчетов, мы получили противоречивые значения, но анализируя баланс за 2003г. предприятия постатейно, мы пришли к выводу, что предприятие обладает низкой платежеспособностью, не представляет интереса для инвесторов в связи с высокой кредиторской задолженностью, увеличением дебиторской задолженности, предприятие работает только на то, чтобы обеспечить свои потребности, а не работает на долгосрочную перспективу. Следует отметить, что предприятие стало обладать низкой платежеспособностью только в отчетном периоде, отмечается, что не все магазины, находящиеся на балансе предприятия работают равномерно и имеют одинаково низкие показатели.

Отмечаем, что предприятие низкорентабельно сработало в отчетном периоде в связи отсутствием маркетинговой службы, как таковой. В связи с этим не изучался спрос на рынке, компания предложила более дорогостоящую продукцию, чем можно было приобрести у отечественных производителей такого же качества, но по более низкой цене. Изучение спроса—это основа деятельности торгового предприятия, которое может привести как к положительным так и отрицательным результатам (что и произошло в данном случае).

Объем розничного товарооборота МУП «Красный проспект» за 2004 год составил 1260 млн. руб.; валовой доход — 272,3млн. руб.; издержки обращения – 173,9 млн. руб.; прибыль остающаяся в распоряжении предприятия —48,3млн. руб.

По имеющимся данным можно построить график безубыточности.

Критическую величину объема товарооборота, обеспечивающую безубыточную работу, рассчитывали исходя из величины валового дохода и издержек обращения, по формуле:

 * 100,

где Туб – объем товарооборота, обеспечивающий безубыточность;

ИОпост – сумма постоянных издержек;

УИДпер – уровень переменных издержек в процентах к товарообороту;

УВД – уровень валового дохода в процентах к товарообороту.

1. Объем товарооборота    1260 млн. руб.

2. УВД = 21,61 %

3. УИДпер = 6,37 %.

Туб = 93,6/ (21,61–6,37) * 100 = 614,17 тыс. руб.

Таким образом, фактический годовой товарооборот МУП «Красный Проспект» в 2 раза превышает безубыточный, можно сделать вывод, что МУП «Красный Проспект» находится в зоне развития.

Рис. 5 - Точка безубыточности предприятия МУП «Красный Проспект»

3.4. Разработка управленческих решений по развитию МУП «Красный Проспект»

Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему, каждый блок которой характеризуется определенными факторами, подлежащими управлению. На каждом этапе торгового процесса маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной/коммерческой единицы.

Как показало исследование, в организации для совершенствования деятельности, реализации намеченной стратегии необходима служба маркетинга – выделение функций службы в отдельное структурное подразделение. Задачи маркетингового управления, оперативное решение которых позволит исследуемому СЭО функционировать с прибылью, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей представлены в табл. 9 (Приложение)

Для управления факторами эффективной торговли необходимы формирование, обработка и постоянное обновление больших массивов информации, которая должна собираться маркетинговыми службами. При этом частота решения возникающих задач определяется спецификой того рынка, на котором работает конкретная торговая сеть. Маркетинговое управление заключается в оперативном и своевременном решении задач на каждом этапе торгового процесса, а также в управлении конкретными показателями, которые характеризуют тот или иной этап. Разработка управленческого решения включает разработку положений о службе маркетинга, а также разработку должностных инструкций для персонала маркетинговой службы. (Приложение). Таким образом, организовав маркетинговое управление торговым процессом, МУП «Красный проспект» сможет работать со стабильной прибылью и получит возможность мобильно корректировать свою деятельность в соответствии с постоянно меняющимися рыночными условиями.

Заключение

В работе решены следующие задачи:

Проведен анализ нормативно-правовой базы, обеспечивающей функционирование и развитие исследуемого объекта управления; рассмотреть основные законы, которые регулируют деятельность СЭО; рассмотреть концепцию или стратегию развития исследуемого СЭО;

Рассмотрены особенности моделирования объекта управления – СЭО; рассмотреть формирование компонентов и элементов для управления функционированием и развитием СЭО; проведено выделение показателей и описание процесса управления объектом социального типа;

Рассмотрена структура управления социально-экономическим объектом; рассмотреть социально-экономический план развития СЭО и его основные параметры; проведен финансово-экономический анализ результатов деятельности СЭО, проведена разработка управленческих решений по развитию СЭО.

МУП «Красный проспект» является достаточно крупной торговой розничной сетью Новосибирской Области. Предприятие включает 12 павильонов, торгующих косметическими, парфюмерными товарами. Ассортимент предприятия включает: средства по уходу за волосами,  порошки стиральные,  парфюмерия, декоративная косметика, дамские колготки, детские игрушки, средства по уходу за телом, средства для бритья,  подарочные наборы, средства по уходу за обувью. В ассортименте представлена продукция как отечественного, так и импортного производства, как недорогая и доступная, так и элитная.

Стратегия предприятия – удержание позиции на рынке, а также расширение охвата рынка (в перспективе).

В ходе обследования организации были выявлены следующие проблемы: большое количество конкурентов на данном рынке должно вести к формированию определенной политики организации; недостаточность работы маркетингового отдела ведет к снижению объемов продаж; низкая заработная плата приводит к постоянной смене персонала («текучесть»).

Обследование финансового состояния организации показало, что оно неудовлетворительно. Деятельность МУП «Красный проспект» в отчетном году нельзя назвать эффективной. Значимую роль здесь сыграло отсутствие службы маркетинга.

Так, по данным исследования предприятие характеризуется неустойчивым финансовым положением.

На начало отчетного года коэффициент текущей ликвидности составлял 0,5 а на конец 0,72(нормативное значение для торговых предприятий равно 1-1,7), коэффициенте обеспеченности собственными оборотными средствами на начало года 0,03, на конец – 0,01 (нормативное значение для торговых предприятий больше 0,2 (20-25%).

Коэффициент критической ликвидности на начало года составил –1,35, а на конец – 0,69.. Нормативное значение более 0,5.

На основании этого можно сделать выводы о низкой платежеспособности предприятия и о его нестабильном развитии.

Также в процессе исследования было установлено, что предприятие в отчетном периоде не выполнило запланированный товарооборот. Предприятие в отчетном году имело возможность увеличить объем товарооборота на 392238,4. Объем товарооборота мог бы возрасти за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов на210536,2 тыс.руб.; за счет повышения эффективности использования материально-технической базы торговли на 150890,2 тыс.руб., недовыполнение плана привело к снижению объема товарооборота на 30812 рублей.

В качестве управленческого решения было предложено выделить маркетинговую службу в отдельное подразделение организации, а также разработать положение о маркетинговой службе и должностные инструкции для персонала.

Перечень используемой литературы

1.     Гражданский кодекс РФ (часть 1, 2). – М.: ИНФРА-М, 2004. – 430 с.

2.     Богданов А. Эффективное управление // Новости торговли.- 2003.- декабрь.- 32-34 с.

3.     Верб Ф. Запах сверх прибыли// Компания .- 2002.- 18 марта.- 44-45 с.

4.     Верб Ф. Таблица красоты// Компания.- 2002.- 26 августа.- 46-48 с.

5.     Куликов А. Экономный ритейл // Новости торговли, 2002,- июль,- 17-19 с.

6.     Локтионова Е. Ритейлеры под Москвой // Новости торговли.- 2002.- июнь.- 32-33 с.

7.     Обухова Н. «Лет через десять национальных сетей не будет …»// Компания. – 2002.- 3 июня.- 29 с.

8.     Сергеев А.В., Тихонравов В.М. «Супермаркет, гипермаркет… а униварсам рядом с домом?» // Маркетинг в России и за рубежом,-2003.-апрель.-110-112 с.

9.     Чкалова О.В. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за рубежом // Маркетинг в России и за рубежом,-2001.- апрель. – 95 с.

10.                       Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / О.В. Баскакова ; Изд.-торг. корпорация "Дашков и Кш". - М. : Дашков и Кш, 2004. - 268 с.

11.                       Зимин, А. Ф. Экономика организаций (предприятий) : учеб.-практ. пособие / А.Ф. Зимин ; Вост. ин-т экономики, гуманит. наук, упр. и права. - Уфа : Вост. ун-т, 2003. - 127 с.

12.                       Менар, К. Экономика организаций : [пер. с фр.]. / К. Менар. - М. : ИНФРА-М, 1996. - 159 с. - Библиогр.: с. 150-158.

13.                       Пичужкин, И. В. Экономика организаций (фирм) : учеб. пособие / - М. : Юрайт, 2003. - 319 с. - Библиогр.: с. 315-319

14.                       Шарощенко, И. В. Экономика организаций (предприятий) : учеб. пособие / И.В. Шарощенко ; М-во образования Рос. Федерации, Дальневост. гос. акад. экономики и упр. - Владивосток : Изд-во ДВГАЭУ, 2003. - 136 с. –

15.                       Шуртухина, И. В. Экономика организаций (предприятий) : крат. курс лекций / И.В. Шуртухина, О.А. Эсатов ; М-во образования Рос. Федерации, Иван. гос. энергет. ун-т. - Иваново : Иван. гос. энергет. ун-т, 2003. - 67 с. –

16.                       Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ стратегии и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

17.                       Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. – М.: Советское радио, 1972.

18.                       Алексеева М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 1999.

19.                       Ансофф И. Стратегическое планирование. – М.: Экономика, 1989.

20.                       Афанасьев Мст., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директора (по материалам обследований 1994-1996 гг.) // Вопросы экономики, 1999, № 5.

21.                       Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ, 1999.

22.                       Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Методы оценки эффективности инвестиционных проектов. М.: Дело, 1998.

23.                       Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

24.                       Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 1995.

25.                       Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 2001.

26.                       Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Учебные материалы по курсу «Стратегия бизнеса». – Новосибирск: Российская академия наук. Сибирское отделение, 1994.

27.                       Горохов Б. Стратегия и гибкость управления предприятием: трудный баланс // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 4.

28.                       Гребенников В.Г. Ассоциации на пройденные темы // Экономическая наука современной России, 1998, № 1.

29.                       Гриценко В.Н., Демидова Л.Г. Петров А.Н. Теоретические основы прогнозирования и планирования. – СПб: Изд-во СпбУЭФ, 1995.

30.                       Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме // Проблемы теории и практики управления, 1993, № 3.

31.                       Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятия. – СПб: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

32.                       Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике: экономические проблемы и поведение. – М.: Дело, 1995.

33.                       Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

34.                       Евенко Л. Стратегия в акционерном обществе // Журнал для акционеровъ, 1996, № 7.

35.                       Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. – М.: ЦЭМИ РАН, 2001.

36.                       Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 2001.

37.                       Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991.

38.                       Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982.

39.                       Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Нагрудная. Н.Б. Стратегия разукрупнения // Предпринимательство в России, 1998, № 1.

40.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л. Предприятие в условиях неопределенности. // Человек и труд, 1993, № 2.

41.                       Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2001.

42.                       Комарова Н.В., Гаврилова Л.В. Фирма: стратегия и тактика управления рисками // Вестник СПб университета, Серия 5 «Экономика», 1993. Вып. 2(12).

43.                       Красникова Е.А., Смоленцев Ю.М.. Этика деловых отношений. – СПб., 1992.

44.                       Кудин В.С., Лычагин ,Ферапонтова В.П. Адаптивное управление фирмой. – Новосибирск, 1995.

45.                       Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – СПб., 1996.

46.                       Лившиц В, Лившиц С. Оптимизация структуры акционерного капитала // Журнал для акционеровъ, 1996, № 4.

47.                       Макаров В.Л. О применении метода эволюционной экономики // Вопросы экономики, 1997, № 3.

48.                       Малый бизнес в России/Под ред. д.э.н. Т.Г.Долгопятовой. – М.: ЗАО «КОНСЭКО», 1998.

49.                       Мельник А.Н. Стратегическое управление деятельностью предприятий в условиях рыночных отношений. – Казань, 1995.

50.                       Мельник А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к рыночным отношениям. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

51.                       Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,1997.

52.                       Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. – М.: Внешторгиздат, 1993.

53.                       Молотков Ю.И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. – Новосибирск: Наука, 2004. – 509 с.

54.                       Нарзыкулов В. Планирование развития в условиях рыночной экономики (мировой опыт и проблема выбора модели для России) // Вопросы экономики, 1994, № 4.

55.                       Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. – М.: Фонд экономической книги «Начала», 1997.

56.                       Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

57.                       Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: СПбУЭФ, 1992.

58.                       Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга. – СПб.: Печатный Двор, 1994.

59.                       Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом ,  №6,  2001

Глоссарий

         Звено — графическое изображение подразделения, работника или выполняемой функции.

         Контроль - форма проверки количественного и качест­венного соответствия процесса производства ранее заплани­рованным заданиям, решениям, нормам и показателям.

         Координация - необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусмат­ривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления.

         Лицензия – специальное разрешение на осуществление конкретного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий, выданным лицензирующим органом хозяйствующему субъекту.

         Мотивация – процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов.

         Несостоятельность (банкротство) унитарного предприятия – признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

         Организационная структура управления – совокуп­ность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

         Организация (как функция) – определение и рас­пределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы (компании).

         Организация (сообщество) – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения значимой для всех членов группы общей цели или целей.

         Органиграмма – графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.     

         Планирование – постановка реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соот­ветствии с методом и средствами их достижения.

         Политика сбыта — совокупность мероприятий, необходимых дли доставки товаров прямым или косвенным путем, самостоятель­но или с помощью сторонних организаций к покупателям, исполь­зующим данный продукт в качестве сырья или полуфабрикатов, или к конечным потребителям.

         Прогнозирование – определенная система вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материаль­ными ресурсами организации;

         Регулирование – предвидение и уст­ранение возможного отклонения в ходе производственного про­цесса от основных показателей.

         Рынок – механизм, с помощью которого покупатели и продавцы могут определять цены и обмениваться товарами и услугами. Выделяют:

         однородный рынок – это рынок, на котором покупателю безразлично, у кого он приобретет товар или услугу;

         неоднородный рынок – это рынок, на котором покупатель отдает предпочтение одному продавцу или его товару.

         Связь — графическое изображение траектории взаимодействия ра­ботников или подразделений.

         Сложность структуры предприятия – число отделов, бюро, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.

         Стратегическое пла­нирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

         Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, пред­назначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

         Управление персоналом – целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии.

         Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель при осуществлении им функций управления, акт, ведущий к разрешению проблемной ситуации и тем самым определяющим нормальное функционирование или развитие организации, структурного подразделения или какого-либо процесса.

         Уровень — это вертикальное расположение звена относительно выс­шего для данной организации органа управления или должностно­го лица. Различают верхний, средний и низший уровни управле­ния.

         Уровень централи­зации показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.

         Учет - деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный временной период.

         Формализация структуры предприятия – масштабы использования норм и пра­вил регулирования поведения работников.

         Функции управления - это виды управленческой дея­тельности, с помощью которых субъект управления (руково­дитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив), функции управ­ления представляют собой различные направления воздей­ствия на управляемый объект.

         Цель организации – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь трудовой коллектив.

         Централизация структуры предприятия – распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления.

         Юридическое лицо является образованием, которое создается для ограничения имущественных рисков его учредителя (учредителей) размерами переданного такому юридическому лицу (закрепленного за ним) имущества.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1

Нормативно-правовая база, регулирующая деятельность  МУП «Красный проспект»

Продолжение таблицы 1

Продолжение таблицы 1

Таблица 9

Основные факторы эффективной торговли

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

Продолжение таблицы 9

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ МАРКЕТИНГА

I. Общие положения

1. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется генеральному директору предприятия.

2. Отдел маркетинга возглавляется директором по вопросам маркетинга.

3. Структуру и штаты утверждает директор предприятия, исходя из условий и особенностей деятельности предприятия, а также объема работ, возложенных на отдел.

4. Оценка эффективности работы отдела маркетинга и финансовый контроль проводится два раза в год.

II. Цели и задачи.

1. Цели.

- увеличение рыночной доли (процента) в общем объеме потребления данной категории товаров и услуг;

- выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.

2. Задачи.

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация разработчиков на выполнение требований потребителей к реализуемой продукции;

- организация рекламы и стимулирования сбыта продукции;

- своевременная подготовка и заключение договоров на поставку продукции;

- обеспечение выполнения планов поставки в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами.

III. Функции.

                1. Сегментация рынка по типам и параметрам услуг, по целевым группам потребителей, по наличию и силе конкурентов.

                2. Определение емкости (в том числе потенциальной) рынка по сегментам и в целом, текущей и перспективной.

                3. Анализ конкурентной ситуации, конкурентоспособности продукции и самой фирмы.

                4. Прогнозирование конъюнктуры спроса и предложения.

                5. Разработка стратегии, адекватных ей планов и программ действий в отношении качества, ассортимента и сервиса продукции, ценообразования, рекламы, и других форм коммуникаций на рынке данной продукции, форм ее продвижения и продаж.

                6. Обучение и консультирование кадров.

IV. Права отдела.

- на разработку планов и программ, включая содержание, сроки, и способы выхода на рынок и поведения в нем;

- на проведение экспериментов и  другие способы получения рыночной информации как первичной, так и вторичной;

- на корректировку планов и программ;

- на разработку, контроль выполнения рекомендаций в адрес других подразделений фирмы, обеспечивающих продвижение и продажу товаров и услуг на рынке;

- на разработку предложений по перестройке организационно-управленческих структур;

- требовать от подразделений предприятия  предоставления материалов, необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию отдела;

- вносить предложения, учитывающие требования потребителей по продаже товаров и услуг;

- определять основные направления деятельности отдела, устанавливать круг вопросов, относящихся к обязанностям сотрудников, характер работы, их ответственность, утверждать должностные инструкции для сотрудников отдела;

- вносить предложения о примировании работников в соответствии с действующими на предприятии системами оплаты труда;

- налагать в соответствии с трудовым законодательством дисциплинарные взыскания на работников отдела за нарушение трудовой и производственной дисциплины;

- привлекать в установленном порядке специалистов научно-исследовательских учреждений, а также работников предприятия для проведения исследований по изучению конъюнктуры рынка, потребностей и платежеспособного спроса, рекламе;

- организовывать выставки-ярмарки по реализации своей продукции в условиях оптовой торговли.

V. Ответственность отдела.

1.              за обеспечение руководства фирмы и заинтересованных подразделений необходимой, достаточной и достоверной информацией, результатами анализа;

2.              за координацию планов и программ действий, их соответствие избранной стратегии и за вовлечение других подразделений фирмы в их разработку и осуществление;

3.              за своевременное обновление ассортимента, сервисную, ценовую, коммуникационную и сбытовую политику, а также за действия в конкурентной борьбе;

4.              за достижение установленных показателей объема продаж, прибыли (ее формы), доли рынка;

5.              за эффективно обучение и маркетинговое консультирование кадров.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела маркетинга.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ДИРЕКТОРА ПО ВОПРОСАМ МАРКЕТИНГА

I. Общие положения

1.              Директор по вопросам маркетинга непосредственно подчиняется генеральному директору предприятия. Назначается и освобождается от должности приказом генерального директора.

2.              На должность директора по вопросам маркетинга назначается лицо, имеющее высшее образование и опыт работы в сфере маркетинга не менее пяти лет.

3.              В своей работе директор по вопросам маркетинга руководствуется постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами и распоряжениями руководства предприятия, планом работы отдела и настоящей должностной инструкцией.

II. Обязанности и функции.

1.              Проведение исследований, анализа и оценки нужд реальных и потенциальных потребителей товаров и услуг, реализуемых предприятием.

2.              Определение надежности и финансовой состоятельности существующих и потенциальных заказчиков.

3.              Проведение анализа, оценки, и прогнозирования состояния и развития рынков продукции.

4.              Изучение деятельности конкурентов и составление заключения об их возможной политике на рынке.

5.              Осуществление совместно с товарным отделом формирования ассортиментной политики предприятия.

6.              Разработка совместно с финансовой службой ценовой политики предприятия.

7.              Осуществление руководства рекламной деятельностью.

8.              Обеспечение эффективной работы отдела, подбора и расстановки кадров, внедрение автоматизированных систем управления с использованием персональных компьютеров.

9.              На основе планируемого постоянного сбора и анализа  информации о рынках выдает рекомендации по выбору наиболее выгодных и перспективных сегментов рынка.

10.           Рекомендует типы и параметрические ряды товаров, которые с наибольшей вероятностью будут куплены, а также цели обновления ассортимента.

11.           На основе анализа факторов среды дает прогнозы объемов продаж и тенденций их изменений во времени по всему жизненному циклу товаров вплоть до спада спроса и снятия товара с реализации.

12.           Рекомендует оптимальные каналы сбыта, их соотношение, методы продажи,  включая подчинение продажной цены «цене продления».

13.           Вырабатывает требования к имиджу предприятия и пути его продвижения на рынок.

III. Права

1.              Готовить и представлять на подпись руководству предприятия договора о маркетинговой, рекламной, коммерческой деятельности.

2.              Вести переписку от имени руководства предприятия с потребителями продукции в части вопросов своей компетенции.

3.              Получать от соответствующих отделов и служб предприятия необходимую информацию в части выполнения стоящих перед отделом задач.

4.              Осуществлять контроль за работой сотрудников отдела, производить в установленном порядке их прием, перемещение увольнение, наложение дисциплинарных взысканий, а также премирование на основании действующих положений.

IV. Ответственность

                Директор по вопросам маркетинга несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПО ПЛАНИРОВАНИЮ МАРКЕТИНГА

I Общие положения.

1.    Управляющий непосредственно подчиняется директору по вопросам маркетинга. Управляющий назначается и освобождается от должности директором предприятия в установленном порядке.

2.    Управляющий должен иметь высшее экономическое образование и стаж работы по специальности не менее трех лет.

II. Задачи

1.       Изучение перспектив развития предприятия и динамики платежеспособного спроса и конъюнктуры рынка и разработка на этой основе прогнозов конъюнктуры рынка и платежеспособного спроса.

2.       Разработка рекомендаций по формированию торговых мощностей и плана реализации.

3.       Разработка рекомендаций по повышению эффективности маркетинга.

III Функции

1.       Овладение методами исследования техники, изучение платежеспособного спроса, конъюнктуры рынка, определения конкурентоспособности товаров и услуг фирмы в целом, а также методами разработки прогнозов.

2.       Изучение данных о запасах, а также о поступлении и профиле заказов на данную продукцию и разработка на основе этого прогноза загрузки торговых площадей.

3.       Выявление основных тенденций развития деятельности (технического уровня, технологии, товарооборачиваемости, структуры издержек обращения и т.д.) и анализ спроса на основе изучения внутреннего потребления импорта и экспорта.

4.       Определение масштабов и усилий потребления на предприятиях-потребителях.

5.       Составление на предстоящий период баланса спроса и предложения.

6.       Изучение материалов иностранных внешнеторговых организаций и инофирм: подбор и систематизация в специальных фирменных досье материалов, освящающих деятельность фирм (экспортеров, импортеров, посредников) по профилю торгового предприятия.

7.       Разработка на основе анализа системы факторов формирования конъюнктуры рынка, прогнозов по конъюнктуре и емкости рынка, платежеспособному спросу, реализации, экспорту и импорту.

8.       Систематическое наблюдение за рынком и корректировка прогнозов в соответствии с происходящими изменениями.

9.       Своевременный учет требований рынка и потребителей в надежности и качестве товаров и уровня цен, условиях платежа, условиях поставки, других требований.

10.    Определение совместно со специалистами планово-экономического отдела и отдела организации труда и заработной платы, прогнозируемой трудоемкости, цены новых товаров, возможного экономического эффекта от их применения у потребителей и предполагаемой прибыли предприятия от их продажи.

11.    Участие в проведении испытаний новых товаров, выпускаемых предприятием, а также в сравнительных испытаниях этих товаров и товаров других предприятий.

12.    Проведение сравнительного анализа технического уровня и качества товаров предприятия  и аналогичных товаров других предприятий. Определение конкурентоспособности реализуемой продукции. Разработка предложений по повышению уровня и качества обслуживания потребителей.

13.    Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга на основе анализа технического уровня, качества  продукции  и ее конкурентоспособности на отечественном и зарубежном рынках.

Отчет о прибылях и убытках МУП «Красный Проспект», тыс.руб. за 2004 год

[1] Постановление Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. N 6/8 "О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации" п. 18 // Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации", 1996, N 9.

[2]   Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 25.02.1998 г. N 8 "О некоторых вопросах практики разрешения споров, связанных с защитой права собственности и других вещных прав"  п. 9 // Вестник ВАС РФ, специальное приложение к N 1, 2001.

[3] Постановление Правительства Российской Федерации от 04.10.99 №1116 «Об утверждении Порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ».

[4] Загородников С.В. Экономика предприятия. – М.: Велби, 2005. – с.-13.

[5] Гражданский кодекс РФ.

[6] Молотков Ю.И. Системное управление социально-экономическими объектами и процессами. – Новосибирск: Наука, 2004. – 509 с.