Существование управленческого учета в системе управления как самостоятельной подсистемы бухгалтерского учета сегодня сомнению уже не подвергается. Однако необходимость ведения управленческого учета до недавнего времени определялась лишь инициативой самого хозяйствующего субъекта.

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.

Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, - это часть управленческих информационных систем.

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений.

Именно поэтому данная тема курсовой работы особенно актуальна.

Целью настоящей работы является рассмотрение учета и анализа расходов предприятия по местам затрат и центрам ответственности.

Поставленная цель потребовала решения ряда задач: Изучить теоретические основы организации управленческого учета в условиях рыночной экономики.  Рассмотреть значение управленческого учета в условиях рыночной экономики. Определить понятие затрат, их классификацию. Проанализировать классификацию затрат для контроля и регулирования деятельности  центров ответственности. Рассмотреть организацию управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат. Рассмотреть систему учета и анализа затрат на предприятии ОАО «Автомеханический завод»

1. Теоретические основы организации управленческого учета в условиях рыночной экономики

1.1. Значение управленческого учета в условиях рыночной экономики. Взаимосвязь управленческого и финансового учета

Под управленческим учетом подразумевается система форм и процедур сбора, обработки, анализа и хранения информации о хозяйственной деятельности компании, ее подразделений (центров ответственности) с целью создания необходимого информационного и организационного обеспечения реализации полномочий руководителей различного уровня по распоряжению ресурсами компании.

Объектом управленческого учета являются потоки товарных и материальных ресурсов, денежных и платежных средств, нематериальных активов, иных обязательств субъектов взаимоотношений в компании, поддающиеся количественной (стоимостной или натуральной) оценке.

Субъектами управленческого учета являются следующие.

Производители информации - лица или структурные подразделения (центры ответственности - ЦО) компании, ответственные за регистрацию определенной нормативными документами информации, имеющие прямой доступ к источникам информации и наделенные для этого соответствующими полномочиями.

Заверители информации - должностные лица ЦО или компании, имеющие право удостоверять подлинность и корректность представляемой производителями информации и несущие ответственность за соблюдение норм и регламента сбора информации.

Пользователи информации - должностные лица компании, несущие ответственность за результаты деятельности и (или) распределение и использование ресурсов, обладающие правом доступа к соответствующей информации и определяющие требования к ее содержанию и структуре в силу своих должностных полномочий.

Обработчики и аналитики - работники, или подразделения компании, или ЦО, в силу своих должностных полномочий проводящие группировку (агрегацию) и интерпретацию (анализ) представляемой производителями информации в соответствии с требованиями, определенными нормативными документами (инструкциями, методиками) (отдел управленческого учета и ценообразования).

Содержание, цели и задачи управленческого учета можно свести к следующим пяти тезисам:

1. Прогнозирование, нормирование, планирование и учет производственных затрат, калькулирование себестоимости; прогнозирование, планирование и учет периодических расходов отчетного периода; планирование и учет фиксированных (долгосрочных) расходов на капитальные вложения и инвестиционную деятельность.

2. Контроль и анализ расходов по разным направлениям, сегментам, продуктам, подразделениям, отклонений от норм и смет расходов, динамики показателей и т. п.

3. Планирование, учет и анализ доходов и результатов деятельности по направлениям, подразделениям, сегментам, центрам ответственности и т.п.

4. Формирование внутренней количественной информации для использования в оперативном управлении хозяйственной деятельностью, контроле действий и стимулировании персонала.

5. Система управленческого учета создается для управления конкретной компанией и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованный управленческий учет, адекватно соответствующий условиям деятельности компании, обеспечивает не только контроль текущей работы, но и улучшение ее результатов в будущем.

Зарубежный опыт организации управленческого учета свидетельствует о том, что он является внебалансовым учетом, его показатели не сводятся в единую балансовую систему. С этой точки зрения финансовый учет, используя балансовый метод обобщения данных, скорее является бухгалтерским учетом в его традиционном понимании.

Управленческий учет - новая комплексная отрасль знания. Он объединяет несколько прикладных экономических наук: планирование, организацию и управление производством, нормирование, бухгалтерский и оперативный учет, управленческий анализ, ряд других. В этом его большое преимущество, так как именно на стыках наук, при использовании разных научных методов происходят существенные прорывы к новым знаниям и технологиям.

С учетной точки зрения, и управленческий, и финансовый учет основаны на одном том же массиве первичных данных, но представляют их различную интерпретацию и воплощение в различной итоговой информации, как показано на схеме (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь финансового и управленческого учета

Детализация данных в аналитическом управленческом учете строится на ином методическом подходе, чем в аналитическом финансовом учете. Она не сводится к испытанным методам производственного учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг. Издержки производства детализируются в управленческом учете по хозяйственным и географическим сегментам, подразделениям организации, центрам ответственности, сметам накладных, коммерческих и управленческих расходов, затрат на капитальное строительство и инвестиционные операции. В том же порядке учитываются доходы от продажи, а также операционные и внереализационные доходы и расходы.

Управленческий учет для решения некоторых задач может использовать данные финансового учета. В свою очередь управленческий учет через свою подсистему производственного учета участвует в расчете показателей себестоимости, остатков НЗП, готовой продукции, необходимых для финансового и налогового учета. Законодательно закреплено ведение налогового учета, который может использовать данные финансового учета и (или) дополнять их данными, содержащимися в налоговых регистрах, ведение которых необязательно.

Таким образом, финансовый, управленческий и налоговый учет являются взаимосвязанными подсистемами единого бухгалтерского учета, взаимосвязь финансового, управленческого и налогового учета условно представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Взаимосвязь финансового, управленческого и налогового учета

Таким образом, общей информационной базой для составления регистров как финансового и управленческого, так и налогового учета является первичный учетный документ бухгалтерского учета. В различных видах финансовых, управленческих и налоговых регистров данная информация лишь группируется по различным основаниям в соответствии с задачами каждого вида учета. Областью пересечения финансового, управленческого и налогового учета является определение и распределение расходов, исчисление себестоимости готовой продукции, стоимости остатков незавершенного производства и др.

1.2.Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности  центров ответственности

Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат нерегулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые).

Регулируемые затраты подвержены влиянию менеджера центра ответственности, на нерегулируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по способности управлять регулируемыми затратами.

Например, производственным цехом допущен перерасход материалов. Являются ли эти затраты регулируемыми для начальника цеха? Ответ неоднозначен. Если перерасход связан с нарушением трудовой или технологической дисциплины в цехе, то эти затраты окажутся контролируемыми. Если же причина кроется в низком качестве поступивших в цех материалов, то эти непроизводительные затраты рассматриваются как не регулируемые начальником цеха, и «на ковер» вызовут начальника отдела снабжения.

Под местом возникновения затрат следует понимать производственные подразделения, участки, выделяемые по следующим признакам: степень однородности определенной совокупности затрат и результатов; единство роли структурных подразделений по отношению к профилю предприятия; уровень аналитичности учетной информации для управления по подразделениям; обеспечение достоверного калькулирования фактической индивидуальной себестоимости продукции.

Общая схема классификации затрат по местам их возникновения может быть представлена следующим образом:

Схема 1. Классификация затрат по местам возникновения.

Места возникновения затрат целесообразно обособить в учете таким образом, чтобы обеспечить необходимый минимум информации для проведения межзаводского сравнительного анализа затрат и осуществления режима экономии в отдельных подразделениях предприятия.

1.3.Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат

Идея об учете затрат по центрам ответственности в нашей стране была сформулирована в начале 70-х гг. Она возникла из необходимости улучшения внутрифирменного управления. Учет по центрам ответственности - система отражения, обработки, контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Основным понятием этой системы является понятие центра затрат. Центр затрат - организационная единица, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе).

Чаще всего в качестве центров затрат выступают структурные подразделения низшего уровня - бригада, производственный участок, цех. Важнейшей характерной чертой системы учета затрат по центрам ответственности является то, что эффективность работы каждого отдельного руководителя оценивается по достигнутым результатам на том участке за который он отвечает. Например, начальник цеха не может устанавливать оклад директора предприятия, и поэтому часть связанных с этим издержек на его цех не относят. В основе функционирования системы учета затрат по центрам ответственности лежит принцип контролируемых и неконтролируемых издержек .

Принципиальной особенностью управленческого учета является необходимость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответственности и местам формирования внутри организации. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Оно не всегда связано с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.

В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.

Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, выявлять виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты.

Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Управляют затратами при помощи операционного бюджета, отчетности о его исполнении, информации о движении денежных потоков.

Центры продаж включают подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Им предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центры прибыли представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации, торговые представительства, магазины фирмы и т. п.

Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объемы производства и продаж, цены, затраты. Обычно центры прибыли включают несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности отражаются в системе бухгалтерского учета.

Центры ответственности по принципу производственных функций чаще создают в сфере материального производства. Здесь обособляют центры ответственности и места затрат, относящиеся к снабжению, производству, сбыту и управлению. Центр ответственности за снабжение контролирует не только затраты на приобретение и заготовление товарно-материальных ценностей, но и величину материальных запасов, эффективность работы складского хозяйства, качество материальных ресурсов и т. п. Аналогичные задачи выполняет центр ответственности сбыта, но применительно к процессам и показателям отпуска и реализации продукции, работ, услуг. Оба эти вида центров имеют учитываемые показатели объемов деятельности и величины соответствующих затрат. В отличие от них управленческие центры ответственности (отделы и административные службы) могут иметь только затраты.

Ведущую роль в достижении конечных целей предприятия играют производственные центры ответственности, где непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги. Эти центры представляют собой совокупность мест затрат различного уровня, обобщающих расходы на эксплуатацию крупных агрегатов, технологических линий, групп оборудования внутри цеха, затраты отдельных цехов основного и вспомогательного производств и предприятия в целом.

Каждый центр ответственности обычно состоит из нескольких мест затрат и, кроме того, включает расходы, не имеющие четко выраженного места формирования.

В составе мест затрат обычно выделяют главные места, где изготавливается продукция, и вспомогательные, обслуживающие процесс производства места издержек внутри цехов основного производства или вне их. В главных местах расходов чаще всего обособляют прямые затраты на изготовление, а во вспомогательных все затраты учитывают в целом, как правило, по элементам издержек. Возможен и такой вариант, при котором и в главных, и во вспомогательных местах расходы учитывают только по элементам затрат или только по важнейшим из них.

Учетная группировка затрат по местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов: 1. Путем применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтенной суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек. 2. На основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчетов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

Таким образом, управление затратами заключается в использовании возможностей их регулирования. Относительно мест затрат и центров ответственности различают полные, частично и слабо регулируемые расходы. Степень регулируемости затрат зависит от специфики каждого конкретного предприятия, длительности периода времени, за который определяется их величина; полномочий управленческого персонала, принимающего решения. Все эти особенности должны быть учтены при организации системы управленческого учета и использовании его данных.

Движение информации и документооборот управленческого учета представляет собой следующие потоки информации: в центрах ответственности проводится обработка первичных данных бухгалтерского учета и составление первичной управленческой отчетности; первичная управленческая отчетность ЦО направляется в отдел анализа управленческого учета и ценообразования; этот отдел на основе такой отчетности составляет аналитические управленческие отчеты для целей планирования (используемые отделом управленческого учета и ценообразования) и принятия решений (используемые руководителями компании). с помощью аналитических отчетов, с учетом письменных указаний руководителей компании отдел анализа управленческого учета и ценообразования разрабатывает плановые показатели; к началу каждого отчетного периода плановые показатели после утверждения руководителями компании направляются ЦО.

Центры ответственности являются составителями первичных управленческих отчетов, направляемых в отдел управленческого учета и ценообразования. Этот отдел является пользователем отчетов ЦО, на основе которых он составляет упоминавшиеся аналитические отчеты для собственного пользования и для руководителей компании.

Руководители компании на основе аналитических отчетов данного отдела разрабатывают указания по планированию и принимают прочие управленческие решения.

С помощью собственных аналитических разработок, а также на основе указаний руководителей компании отдел управленческого учета и ценообразования рассчитывает плановые показатели. Эти показатели утверждают руководители компании (с возможными коррективами).

Утвержденные плановые показатели принимаются к исполнению в ЦО.

Общее руководство системой управленческого учета осуществляется должностным лицом компании, уполномоченным на то специальным решением совета директоров.

Непосредственное руководство организацией и ведением управленческого учета возлагается на начальника отдела управленческого учета и ценообразования.

Отдел управленческого учета и ценообразования осуществляет функции: разработчика системы управленческого учета; обработчика и аналитика; хранителя информации.

Организация управленческого учета в ЦО лежит на уполномоченном должностном лице ЦО. Внутренние нормативные документы, регламентирующие ведение управленческого учета в ЦО, принимают подразделения и должностные лица ЦО, которые выполняют функции: производителя информации; заверителя информации.

Сферы контроля и ответственности за полноту и достоверность информации: ответственность производителя информации; ответственность заверителя информации; ответственность обработчика и аналитика;

функции КРУ и КК.

Для развития и совершенствования системы управленческого учета целесообразно создать в компании экспертный и консультационный орган - методический совет по организации и ведению управленческого учета.

В задачи такого органа входят: оценка работы системы управленческого учета в компании; выработка рекомендаций по совершенствованию системы учета; разработка мер для повышения эффективности учета.

Руководит работой методического совета должностное лицо, руководящее системой управленческого учета.

Система управленческого учета представляет собой один из самых эффективных инструментов управления, помогающий менеджерам различных уровней принимать наилучшие решения как в процессе оперативного руководства, так и при составлении перспективных планов развития.

Особое значение управленческого учета для организаций алмазодобывающей промышленности, взятой нами для примера, может быть объяснено тем, что в их состав входят различные по своему масштабу, роли и функциям структурные подразделения, между которыми существуют многочисленные взаимосвязи. При этом эффективность хозяйственных операций во многом зависит от координации деятельности этих подразделений.

Вместе с тем создание системы управленческого учета может иметь смысл только тогда, когда она согласуется с другими системами управления и учета (прежде всего с системой финансового учета), которые существуют в компании, построенными в соответствии с современными требованиями.

Для того чтобы выяснить наличие названных и других условий, необходимых для разработки эффективной и отвечающей потребностям компании системы управленческого учета, с нашей точки зрения, необходимо использовать: анализ существующих в компании систем финансового и управленческого учета; анализ структуры и методов работы финансово-экономических служб компании; анализ роли и места этих служб в общей системе управления; анализ систем планирования и снабжения в компании; оценку потребности менеджеров компании и ее структурных подразделений в управленческом учете.

Для этого следует ознакомиться с первичной и аналитической учетной документацией, отчетностью, которая готовится для менеджеров компании, а также с мнениями работников финансово-экономических служб и руководителей различного уровня.

Управленческий учет должен, на наш взгляд, помочь упорядочить взаимоотношения между ее структурными подразделениями, в первую очередь между управленческим аппаратом компании и производственными подразделениями, а также между этими подразделениями в целях оценки вклада каждого подразделения в общий финансовый результат компании. Это одно из важнейших условий, при котором у менеджеров различных уровней возникнет реальная потребность в управленческом учете для принятия оперативных и стратегических решений. При существующем положении вещей, когда все расчеты проводятся через центральное управление компании, сметы постоянно корректируются и невыполнение обязательств компании перед своими структурными (в том числе производственными) подразделениями вызывает цепную реакцию неисполнения обязательств по компании в целом, ценность системы управленческого учета и потребность в нем существенно снижаются.

Чтобы исправить это положение, нужно изменить систему хозяйственных связей и финансовых расчетов между руководящим центром и структурными подразделениями компании, усовершенствовать методологию финансового планирования и внедрить в практику расчетов реальные финансовые инструменты.

Учитывая сказанное, можно дать определенные рекомендации по организации управленческого учета.

1. Необходимо разработать достаточно простую и не ведущую к увеличению издержек систему управленческой отчетности. Она должна отражать деятельность структурных подразделений и базироваться на данных существующих систем финансового и управленческого учета. Такая система управленческой отчетности не потребует создания двойной системы учета и второй бухгалтерии.

2. В состав управленческой отчетности предлагаем ввести: баланс оборотных средств; отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; анализ расчетов. По мере освоения менеджерами этих форм дополнить данный перечень другими формами.

3. Следует отладить систему планирования, прежде всего порядок подготовки и контроля смет. После этого нужно модифицировать системы управленческого учета затрат таким образом, чтобы менеджеры могли судить о выполнении структурным подразделением поставленных перед ним плановых заданий.

4. Для оценки деятельности каждого структурного подразделения целесообразно учитывать производимую им продукцию, выполняемые работы и оказываемые услуги по фактической и нормативной (плановой) себестоимости. При этом передача продукции, работ, услуг между ЦО должна осуществляться в последней оценке.

5. Фиксация отклонения плановой себестоимости от фактической на счете 37 "Выпуск продукции (работ, услуг)" позволит выявить квазирыночный финансовый результат каждого ЦО. При этом как плановая, так и фактическая себестоимость производимой продукции должна учитываться в строгом соответствии с Положением о составе затрат и отраслевыми инструкциями по планированию, учету и калькулированию себестоимости.

6. В состав затрат не должны включаться элементы затрат "Плата за работников", "Плата за природные ресурсы", "Плата за фонды" в части, не предусмотренной нормативными документами. Их необходимо учитывать в форме корректировок квазирыночного финансового результата в регистрах управленческого учета.

Для организации контроля затрат по каждому центру важное значение имеет учет фактических расходов по каждому центру. Для этого на каждый центр затрат, как правило, открывают от­дельный аналитический счет по учету затрат на производство, каждому центру присваивают определенный номер (шифр затрат).

Эффективность функционирования центров затрат во многом зависит от содержания отчетов по центрам затрат. Основными принципами этой отчетности являются: включение в отчет только контролируемых расходов; укрупнение показателей отчетности по центрам по мере восхождения от низшего уровня управления к высшему; наличие в отчетности информации об отклонениях, позволя­ющей реализовать принцип управления по отклонениям.

Сущность принципа управления по отклонениям заключается в предположении, что менеджеру более высокого уровня управ­ления нет необходимости оперативно контролировать отдельные расходы и доходы центров ответственности низших уровней управления, если их величины существенно не отличаются от задан­ных. Если же отклонения по расходам и доходам существенны, (обычно более 5%), то менеджерам более высокого уровня управ­ления представляется дополнительная информация, объясняющая возникшие отклонения в соответствующем центре ответственно­сти. На основе дополнительной информации менеджер принимает решения в пределах своих полномочий или представляет соответ­ствующую информацию вышестоящему руководителю.

2. Система  учета и анализа затрат на ОАО «Автомеханический завод»

2.1.Определение центров ответственности на ОАО «Автомеханический завод»

На предприятии установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету  затрат  называется учетом  затрат по центрам  ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр  ответственности—это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру  ответственности  аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.       

Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за включает в себя:

1.                      персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;

2.                      определение контролируемых статей; менеджер центра  ответственности  должен отвечать только за те статьи затрат  и поступлений, которые он может контролировать;

3.                      менеджер центра  ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров  ответственности, отвечает следующим требованиям : своевременность (сразу же после конца периода); регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции); простота формы и легкость чтения; емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности); первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений); взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров  ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам  ответственности функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать  затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета  по центрам  ответственности  накопление данных о затратах и доходах по каждому центру  ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам  ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров  ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

2.2. Учет расходов предприятия по местам затрат и центрам ответственности

В исследуемом предприятии система калькулирования распределяет накладные расходы на отдельные производственные центры затрат, а накладные расходы обслуживающих производств перераспределяются на производственные отделы.

Руководству предприятия рекомендуется применять метод АВС, который позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию. Метод устанавливает, что в длительном периоде большинство производственных затрат носят переменный характер, а это осложняет понимание факторов, вызывающих изменение накладных расходов во времени. Основная причина возникновения затрат при методе АВС - это производственный процесс, а также наличие спроса на каждый вид деятельности. Затраты соотносятся с продукцией на основе потребления индивидуальных продуктов или спроса на каждый вид деятельности. Следует также учитывать фактор соотношения вида деятельности с объемом производимой продукции.

Рассмотрим разницу между традиционным методом калькулирования себестоимости, применяемой на ОАО «Автомеханический завод» и системой АВС. Оба метода распределяют накладные расходы на продукты, используя двухшаговый процесс распределения. На первой стадии расходы определяют по центрам затрат.

Данные о традиционном методе представлен выше.

При использовании системы АВС отдельные центры затрат создаются для каждого основного вида деятельности. Так, три центра затрат созданы, чтобы отразить: деятельность, связанную с машинами; деятельность, связанную с организацией производства; закупочную деятельность.

На практике организация может иметь более чем три вида производственных центров затрат.

Второй шаг данного процесса распределяет затраты на продукты. Традиционная система калькулирования себестоимости распределяет накладные затраты на продукты, используя небольшое число баз распределения, которые изменяются в прямой зависимости от объема производимых продуктов. На практике система АВС использует много баз распределения на второй стадии, в то время как традиционная система калькулирования склоняется к использованию двухшаговой базы распределения. В данном случае система АВС использует три базы распределения на втором шаге: машино-часы, количество циклов организации процесса и количество заказов на закупку, в то время как традиционная система использует одну базу распределения: или машино-часы, или прямые трудо-часы.

Затраты на единицу:

трактора = (2000 + 9600 + 23680) : 200 ед. = 176,4 тыс. руб.;

двигателя = (20000 + 19200 + 35520) : 2000 ед. = 37,36 тыс. руб.

Сравним результаты двух систем калькулирования (табл. 3).

Таблица 3

Сравнение двух систем калькулирования

Таким образом, при традиционной системе калькулирование зависит от объема производства, а при системе АВС не зависит от него. Сравнение двух систем демонстрирует, что при традиционном методе одинакова себестоимость как объемоемких тракторов, так и малоемких двигателей. Причина заключается в том, что объемоемкие продукты расходуют в 10 раз больше машинных и трудовых часов, чем малоемкие. Но объемоемкие продукты закупаются чаще (32 против 16), и требуется большее количество циклов организации производства (60 против 40). Традиционный метод игнорирует эти различия при распределении накладных расходов.

Таким образом, при использовании базы распределения на основе объема производства на продукты с большим объемом будет распределяться большая часть накладных расходов, не учитывая сложность производства. Следовательно, если использовать традиционный метод, то объемоемкие продукты будут субсидировать малоемкие.

Метод АВС показывает, что иногда более существенное влияние на затраты оказывают факторы, не связанные с объемом производства (например, сложность и комплексность производства, ассортимент продукции). Данный метод позволяет подробно анализировать накладные расходы, что очень важно для целей управленческого учета.

Следующей рекомендацией является применение автоматизированной системы бухгалтерского и управленческого учета. Типовая конфигурация 1С редакция 8 и комплексная конфигурация "Бухгалтерия + Торговля + Склад + Зарплата + Кадры" редакция 2 позволяют вести одновременно два вида учета деятельности: финансовый и управленческий учет.

Основная цель управленческого учета - формирование оперативной информации о деятельности торговой компании для внутренних пользователей, т.е. для собственников компании и ее управляющих (менеджеров), которая поможет им в принятии решений, контроле, планировании и регулировании управленческой деятельности.

Финансовый учет ведется для правильного отражения деятельности всех фирм, составляющих компанию, в бухгалтерском учете. Он предназначен в первую очередь для формирования информации, необходимой для внешних пользователей -инвесторов, кредиторов, налоговых органов. Поэтому финансовый учет в типовой конфигурации построен исходя из требований по ведению на предприятии бухгалтерского и налогового учета.

Из-за разных подходов и требований к ведению управленческого и финансового учета они разделены. Рассмотрим, в чем различие управленческого и финансового учета в типовой конфигурации.

Во-первых, финансовый учет - одновалютный, в соответствии со ст. 8 Закона РФ "О бухгалтерском учете" он ведется только в валюте РФ (базовой) - в рублях. Управленческий учет - многовалютный, он позволяет вести взаиморасчеты с контрагентами, учитывать себестоимость и обороты продукции в разных валютах. Для каждого вида продукции может быть установлена своя собственная валюта учета, а для каждого контрагента - свои валюты кредита поставщика и кредита покупателя.

Во-вторых, в управленческом учете компания выступает как единый объект учета. Поэтому в управленческом учете взаиморасчеты с контрагентами ведутся по отношению ко всей компании в целом. Аналогично остатки продукции на складах, учет резервирования продукции, стоимости и обороты партий продукции ведутся для всей компании в целом, в то время как финансовый учет ведется в разрезе каждой конкретной фирмы, входящей в компанию.

В-третьих, бухгалтерские проводки формируются на основании данных только финансового учета. Данные управленческого учета не отражаются в бухгалтерском учете. Результаты управленческого учета можно просматривать только в соответствующих управленческих отчетах.

В-четвертых, управленческий учет включает в себя некоторые аспекты учета, такие, как резервирование продукции, учет отпускной стоимости продукции при выдаче на реализацию, которые, по существующему законодательству не находят отражения в бухгалтерском учете, и поэтому они не ведутся в финансовом учете. С другой стороны, финансовый учет в некоторых случаях требует более детальной аналитики, чем это реально требуется в управленческом учете, например ведение взаиморасчетов с покупателями в разрезе ставок НДС.

Если нет необходимости в ведении управленческого учета, то можно его отключить. Для отключения управленческого учета надо установить в константе "Метод расчета себестоимости управленческого учета" пустое значение (очистить).

Таким образом, реализованная в типовой конфигурации концепция одновременного ведения управленческого и финансового учета обеспечивает возможность многогранной оценки деятельности предприятия, разрешая противоречия ведения бухгалтерского и оперативного учета.

Заключение

Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.

Успешная реализация задач управления организацией в системе рыночных отношений требует от руководителей, менеджеров и организаторов производства не только высокой компетентности и опыта в конкретных сферах производственной деятельности, но и умения экономически правильно, адекватно оценить и в реальном режиме времени отреагировать как на динамические внешние условия развития экономических процессов, так и на смену режима функционирования организации, связанную с изменениями номенклатуры и объема производства продукции, структурными перестройками. Именно поэтому особая роль отводится управленческому учету.

Для получения необходимой информации были созданы управленческий учет и управленческая отчетность. Но вести параллельно два самостоятельных вида учета - бухгалтерский и управленческий - занятие довольно дорогое и неэффективное, тем более что к ним добавляется еще и налоговый учет. Если же систему заполнения бухгалтерских регистров немного перестроить, то и бухгалтерский, и налоговый учет можно совместить с управленческим. В этом случае руководитель каждый день будет получать все необходимые ему сведения, а бухгалтер по мере необходимости - все данные для составления бухгалтерской и налоговой отчетности.

Кроме того, переход на такой способ ведения управленческого учета (по полной схеме или фрагментарно) позволит еще раз пересмотреть и упорядочить существующую систему распределения должностных обязанностей и систему организации документооборота, выявить пути оптимизации учетной политики, использования денежных и материальных ресурсов и т.д.

Объектом исследования настоящей работы является ОАО «Автомеханический завод», на котором ведется управленческий учет.

Учет на исследуемом предприятии ведется согласно утвержденному плану счетов. Счета управленческого и финансового учета, отражающие затраты на производство ОАО «Автомеханический завод», основывается на выделении счетов 20-29 по учету затрат на производство в самодостаточную систему счетов управленческого учета, отделенную от системы других синтетических счетов бухгалтерского учета.

Все расходы по обычным видам деятельности в бухгалтерском учете предприятия группируются на счетах 30-34 по элементам затрат. Ежемесячно эти счета закрываются в дебет счета 37 "Отражение общих затрат".

В заключение можно сказать, что организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

Список литературы

1.     Федоров Б. "1С:Торговля и склад 7.7": Управленческий и финансовый учет. – М., 2002.

2.     Аверчев И. Управленческий учет // Московский бухгалтер. – 2004. – №2. – С. 7-9.

3.     Валебникова Н.В., Василевич И.П. Современные тенденции управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. – №18. – С. 12-18.

4.     Ежова А.И. Организация управленческого учета в крупной компании // Финансовые и бухгалтерские консультации. –  2000. – №12. – С. 7-9.

5.     Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгалтерский учет. – 2002. – №5. – С. 18-19.

6.     Исаев Д. Стандартная система управления предприятием // Финансовая газета. – 2002. – №21. – С. 38.

7.     Карпова Т.П. Учет производства как начальный этап управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. – №20. – С. 38-39.

8.     Кокорев Н.А., Вашева Л.Л., Николаева К.А. Взаимосвязь управленческого, бухгалтерского и налогового учета // Аудиторские ведомости. – 2003. – №7. – С. 18-22.

9.     Королев Н. Управленческий учет. Классификация затрат. Концепция и терминология // Московский бухгалтер. – 2004. – №4. – С. 28-32.

10. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет - новое прочтение внутрихозяйственного расчета // Бухгалтерский учет. – 2000. – №17. – С. 35-37.

11. Панфилов Е. Управленческий учет. Теория и мнения // Двойная запись. – 2003. – №2. – С. 12-14.

12. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. – №19. – С. 46-48.

13. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета // Бухгалтерский учет. – 2001. – № 12. – С. 28-29.