ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение_____________________________________________________ 3
Глава 1. Теоретические основы построения системы
управленческого учета 5
1.1. Организационная система предприятия – основа построения
системы управленческого учета__________________________________________ 5
1. 2. Принципы классификации затрат
и степень их детализации_______ 10
Глава 2. Место счетов
управленческого учета в рабочем плане счетов__ 13
2.1. Разработка системы счетов
управленческого учета в рамках рабочего Плана счетов бухгалтерского учета
организации_________________________ 13
2.2. Разработка форм содержания
внутрихозяйственной отчетности, периодичности и сроков предоставления_________________________________________ 15
2.3. Возможность и перспективы
внедрения системы управленческого учета на современном предприятии______________________________________ 24
Заключение__________________________________________________ 27
Список литературы____________________________________________ 29
Введение
В отечественной бухгалтерской теории и практике понятие
управленческого учета появилось сравнительно недавно, на Западе это понятие
используется более полувека.
В настоящее время учет на Западе традиционно
подразделяется на две подсистемы - финансовый и управленческий учет. Такое
подразделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней
бухгалтерии.
В финансовой бухгалтерии формируется информация о
доходах и расходах организации, о дебиторской и кредиторской задолженности, о
финансовых инвестициях, состоянии источников финансирования, взаимоотношениях с
государством по уплате налогов и т.д. Потребителями информации финансового
учета являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи:
налоговые органы, банки, биржи, другие финансовые институты, а также
поставщики, покупатели, потенциальные и реальные инвесторы, служащие
предприятия. Финансовая отчетность не является коммерческой тайной, открыта к
публикации и в определенных случаях должна быть заверена независимым аудитором
или аудиторской фирмой.
В системе управленческого учета формируется информация о
расходах, доходах и результатах деятельности в необходимых для целей управления
аналитических разрезах. При этом руководство предприятия самостоятельно решает,
в каких разрезах классифицировать объекты управления и как осуществлять их
учет. Информация управленческого учета предназначена для руководства и
менеджеров предприятия, является коммерческой тайной и носит строго
конфиденциальный характер. Вопросы организации управленческого учета практически
не регламентируются законодательством.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение
счетов управленческого учета в рабочем плане счетов бухгалтерского учета
организации.
Объектом данной работы выступают счета управленческого
учета
Для достижения
поставленной цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:
– ознакомиться с построением
системы управленческого учета
–
рассмотреть принципы классификации затрат и степень их детализации
–
определить место счетов управленческого учета в рабочем плане счетов
–
проанализировать разработку системы счетов управленческого учета в рамках
рабочего Плана счетов бухгалтерского учета организации, а также разработку форм содержания внутрихозяйственной отчетности,
периодичности и сроков предоставления.
Методологической базой написания
данной курсовой работы послужили учебные пособия по управленческому учету, как
Пошерстник Н.В., Мейксин М.С., Лебедев В.Г., Дроздова Т.Г., Кустарев В.П. и
др., Киевский С.В., нормативно-законодательные акты, регламентирующие вопросы
организации учета затрат, периодические издания по исследуемой теме, таких как
«Главбух», «Бухгалтерский учет», «Экономика и жизнь», а также
информационно-справочная система «Гарант».
Глава 1. Теоретические основы построения системы
управленческого учета
1.1. Организационная система предприятия – основа
построения системы управленческого учета
Функции и процессы управления находят конкретное воплощение на практике в
организационных структурах управления. Любое предприятие представляет собой сложную
технико-экономическую и социальную структуру. Организационная структура
управления - это модель, в которой определяется совокупность составляющих
систему элементов и устанавливаются устойчивые взаимосвязи между ними.
Основными элементами организационной структуры управления являются цели,
соответствующие стратегии и задачи предприятия; иерархические уровни принятия
решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления; связи -
отношения, коммуникация, информация.
На построение управленческого учета, особенно в части обеспечения
координации деятельности менеджеров и возглавляемых ими структурных
подразделений, а также мотивации оказывает влияние выбранная предприятием
организационная структура управления. В соответствии с организационной
структурой управления определяются организационные вопросы финансового и
управленческого учета - их централизация и децентрализация строятся регистры и
рабочие планы счетов. В настоящее время предприятие может иметь линейную,
линейно-функциональную, функциональную, дивизиональную, гибкую (адаптивную)
модели структуры управления.
Организационная структура управления предприятием
многомерна, т.е. она представлена как в статике, так и в динамике, а также в
разрезах: структурном, технологическом, информационном. В связи с этим
выделяются отдельные области управления и возникают проблемы по интеграции их
информационного обеспечения. На информационное обеспечение оказывает влияние и
то, что организационная структура управления выполняет двуединую управленческую
функцию: 1) достижение поставленной перед предприятием цели, или управление
бизнесом; 2) обеспечение координации функционирования отдельных подразделений
организации. В соответствии с этим информационная структура строится исходя из
двух взаимосвязанных направлений. Совершенствование подходов и инструментария
управленческого учета также ориентировано на эти два направления.
Развитие организационных структур управления
осуществлялось последовательно от более простых к более сложным: от линейных и
функциональных до гибких (адаптивных) моделей.
Традиционная организационная структура управления -
линейно-функциональная - представляет собой комбинацию линейной и
функциональной организационной структуры управления. Линейные структуры
базируются на строгой подчиненности низшего звена управления высшему; действия
происходят по иерархии управления сверху вниз. Функциональная структура уходит
корнями в идеи и принципы, выдвинутые А. Смитом и развитые А. Файолем и другими
представителями классической школы. Ее основой являются рабочие
производственные подразделения и обслуживающие их специализированные
функциональные подразделения, существующие за счет производственной основы:
отделы кадров, финансов, снабжения и др. При данной структуре возникают задачи
поддержания взаимодействия между различными функциями, ориентированными на
разные цели, сроки и др. В чистом виде функциональная структура практически не
используется. Она применяется в органическом сочетании с линейной структурой.
На рис. 1. (приложение 1) показаны схема исходных линейной и функциональной
структур.
Линейно-функциональные схемы организационных структур
возникли в промышленности в связи с усложнившимся производством и
необходимостью взаимодействия при изменяющихся условиях с большим количеством
объектов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации,
международная конкуренция, законодательство и др.).
В настоящее время в России они наиболее распространены.
При такой модели управления переплетается выполнение узкоспециализированных
функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное
выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее продаже
потребителям. Линейно-функциональная структура Имеет свои преимущества: 1)
стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 2) уменьшает дублирование
усилий, и потребление материальных ресурсов в функциональных областях:
3) улучшает координацию в функциональных областях.
Однако она не подходит для предприятий с широкой номенклатурой продукции,
действующих в быстро меняющейся внешней среде и для предприятий международных
концернов.
Недостатки линейно-функциональной структуры: 1)
недостаточные горизонтальные связи между работниками, выполняющими отдельные
функции, вызывают сложности в координации деятельности функциональных отделов,
и, вследствие этого, опоздание принимаемых решений. На крупном предприятии цепь
команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной; 2) существует
реальная возможность конфликтов, так как отделы могут быть более заинтересованы
в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей
организации. На предприятии нередки ситуации, когда менеджеры ведут себя так,
как будто у них нет общих целей и задач. Более того, в функциональных
структурах имеет место внутренняя конкуренция, работники «утверждают» себя в
ущерб общим интересам;
3) значительные затраты на управление и др.
В рамках линейно-функциональных организационных структур
предприятия развивались успешно вплоть до 20-х гг. XX в., так как им удавалось
осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового
потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Их
развитие привело, в конечном счете, к созданию гигантских корпораций,
охватывающих весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых
ресурсов до продажи готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше
давали знать о себе недостатки линейной и функциональной моделей.
Увеличение масштабов вело к неуправляемости организации
в целом; вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных
связей; внутри гигантов с жесткой схемой управления не находилось места
неформальным связям.
Недостатки функционального управления и изменение
окружающей среды, снижение ее постоянства и предсказуемости привели к не-,
обходимости либо модификации функциональных структур на основе, например
дивизиоиалыюй модели, либо к радикальному изменению "а основе процессных
или матричных моделей.
Дивизиональиые структуры - зто структуры, в которых
объединяются принципы межнационального и межфирменного взаимодействия на основе
линейно-функциональных связей. Они широко используются в условиях
многопродуктового производства или в компаниях со значительной территориальной
разобщенностью, что требует определенной степени децентрализации управления. А.
Слоун определил дивизиональную модель как «скоординированную децентрализацию».
В организациях с дивизиональной структурой управления создаются продуктовые
и/или территориальные отделения, которые осуществляют весь комплекс операций по
материальному обеспечению, производству, маркетингу близких по технологии и
рынкам сбыта видов продукции. Менеджерам этих подразделений делегируются
полномочия по принятию тактических и оперативных решений в указанных
направлениях деятельности. Одновременно они несут ответственность за реализацию
стратегических планов, установленных высшими менеджерами для продуктовых и/или
территориальных подразделений. На высшем уровне управления организуется
централизованное планирование и распределение основных ресурсов, принимаются
стратегические решения.
Положительный эффект создается за счет того, что продуктовая структура
позволяет крупному предприятию уделять конкретному продукту столько же
внимания, сколько ему уделяет предприятие, выпускающее один-два вида продукции.
Такие предприятия способны быстрее, чем предприятия с функциональной
структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и
покупательского спроса.
Недостатками дивизиональной структуры являются: 1)
увеличение затрат вследствие роста управленческого аппарата за счет создания
отделений; дублирования одних и тех же видов работ для различных видов
продукции; 2) возможность межотделенческих конфликтов из-за централизованного
распределения ключевых ресурсов.
В настоящее время в мире существует тенденция формирования
гибких (адаптивных) структур, которые больше подходят для предприятий,
действующих в быстро меняющейся обстановке. Сложно адаптироваться и постоянно
приспосабливаться к изменяющемуся окружению при организационной пирамиде
многоуровневой иерархической организационной структуры. Более адекватно
реагируют на изменение внешней среды предприятия с гибкой организационной
структурой основанной на бизнес-процессах или проектах. Это альтернативный
вариант структурам бюрократического типа. К гибким относятся структуры
проектные, процессные.
Характер организационных структур во многом влияет на
набор элементов при проектировании системы управленческого учета и его
инструментария, например, организация учета по центрам ответственности,
проектирование калькуляционных систем, в том числе «точно в срок», «АВ-костинг»
и др.
1. 2. Принципы классификации
затрат и степень их детализации
Основным
объектом управленческого учета являются, затраты. Для эффективной реализации
управленческих задач принято также выделять такие категории объектов, как места
возникновения затрат (МВЗ) и носители затрат.
Затраты - стоимостное выражение использованных в
хозяйственной деятельности организации за отчетный период материальных,
трудовых, финансовых и иных ресурсов. Затраты могут быть отнесены либо в
активы, либо в расходы организации. Здесь мы сталкиваемся с понятием расходов,
которому также необходимо дать определение.
Затраты предприятия - сложное и многогранное явление.
Для эффективного управления ими необходимо использовать классификацию,
предполагающую группировку затрат по определенным признакам.
В теории отечественного учета и анализа разработана
классификация затрат по различным основаниям (приложение 2).
Места возникновения затрат представляют собой
структурные единицы предприятия, являющиеся причиной возникновения затрат,
включая протекающие внутри их хозяйственные процессы.
Выбор мест возникновения затрат в качестве объектов
учета вызывается главным образом:
необходимостью оценки прошлой, контроля настоящей и
планирования будущей деятельности структурных единиц предприятия;
необходимостью калькулирования себестоимости
производимых продуктов, поскольку только часть возникающих затрат можно отнести
на продукты по прямому признаку. Остальные затраты необходимо сначала собрать
по местам их возникновения.
Принято различать следующие принципы выделения мест
возникновения затрат:
-организационный - в соответствии с внутренней
организационной иерархией предприятия (цех, участок, бригада, управление, отдел
и т.д.);
-направления бизнеса - в соответствии с категорией
производимых продуктов;
-региональный - в соответствии с территориальной
обособленностью;
-функциональный - в соответствии с участием в
бизнес-процессах предприятия (сферы снабжения, основного производства,
вспомогательного производства, сбыта, научно-исследовательских и
опытно-конструкторских разработок и т.д.);
-технологический - в соответствии с технологическими
особенностями производства.
На практике перечисленные принципы могут встречаться в
комбинированном виде.
Под носителем затрат понимают продукт (часть продукта,
группу продуктов) разной степени готовности (полностью готовый или прошедший
только часть технологических операций, переделов, фаз), который в процессе
своего производства и сбыта является причиной возникновения затрат и на который
данные затраты можно отнести по прямому признаку.
Выбор носителей затрат в качестве объектов учета
объясняется:
-необходимостью оперативного управления производством -
величина затрат, вызываемых носителями, используется для планирования и
контроля;
-необходимостью калькулирования себестоимости
производимых продуктов.
К общим для всех объектов учета принципам группировки в
отношении носителей затрат следует добавить еще один специфический: поскольку
выделение носителей затрат в качестве объектов учета связано также с
необходимостью калькулирования себестоимости, следует согласовать группировку
носителей затрат с объектами калькулирования. Под объектом калькулирования
понимается продукт в широком смысле, себестоимость которого следует исчислить.
Носители затрат могут соответствовать объектам
калькулирования, быть уже (то есть с несколькими другими носителями входить в
состав объекта калькулирования) или шире (включать в себя несколько объектов
калькулирования). Если носитель затрат включает в себя несколько объектов
калькулирования, это неизбежно ведет к косвенному распределению затрат,
результаты которого всегда спорны. Поэтому в группировке носителей затрат
следует стремиться к тому, чтобы они соответствовали или входили в объекты калькулирования.
Среди основных признаков классификации носителей затрат
можно выделить:
-экономическую (материальную) сущность - продукция,
работы, услуги;
-тип (категория) производства - основное,
вспомогательное;
-иерархическую взаимосвязь продуктов - тип продуктов,
вид продуктов, вариант исполнения, сорт, типоразмер;
-степень готовности - продукт после последовательного
прохождения технологических операций;
-наличие связи с покупателем - номер заказа.
Методы организации учета затрат и перечень используемой
для ведения учета первичной документации определяются рядом факторов. К
важнейшим из них можно отнести особенности технологического процесса и вид
используемого в процессе производства ресурса.
Глава 2. Место счетов управленческого учета в рабочем плане счетов
2.1. Разработка системы счетов управленческого учета в рамках рабочего
Плана счетов бухгалтерского учета организации
Инструкция по применению Плана счетов рекомендует
использовать счета 20-29 для группировки расходов по статьям, местам возникновения
и другим признакам, а также для исчисления себестоимости продукции (работ,
услуг), а счета 30-39 - для учета расходов по элементам. Взаимосвязь учета
расходов по статьям и элементам осуществляется с помощью специально открываемых
отражающих счетов-экранов. Состав и методику использования счетов 20-39 при
таком варианте учета организация устанавливает исходя из особенностей
деятельности, структуры, методов управления на основе рекомендаций Минфина
России.
Специалисты полагают, что это позволит выделить счета
управленческого учета, хотя методических рекомендаций Минфин России пока не
опубликовал. Видимо, они появятся нескоро, но некоторые авторы уже предлагают
систему счетов управленческого учета, включающую многие счета, предназначенные
для финансового учета, но со «звездочкой».
Использование одних и тех же счетов для финансового и
управленческого учета с одинаковыми номерами бесперспективно, так как
бухгалтерский учет - это знаковая система. Применение одних и тех же знаков
счетов и в финансовом, и в управленческом учете вносит путаницу в кодировку и
корреспонденцию счетов. Следует подумать об иных подходах, тем более, что в
новом Плане счетов для этих целей оставлены свободные номера счетов с 30 по 39.
Их нужно разумно использовать. Тем более, что инструкция по применению Плана
счетов разрешает самим организациям определять состав и методику использования
счетов 20-39.
Основывается на выделении счетов 20 — 29 по учету затрат
на производство в самодостаточную систему счетов управленческого учета,
отделенную от системы других синтетических счетов бухгалтерского учета. Для
этого к имеющимся счетам необходимо добавить специальный отражающий счет 27
«Распределение общих затрат», зеркально противоположный счету 37 «Отражение
общих затрат».
Как и в первом варианте, все расходы по обычным видам
деятельности в бухгалтерском учете группируют на счетах 30 - 34 по элементам
затрат. Ежемесячно эти счета закрывают в дебет счета 37 «Отражение общих
затрат», как было показано на схеме 1. Одновременно те же суммы расходов записывают
по кредиту другого отражающего счета 27 «Распределение общих затрат» в
корреспонденции со счетами 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные
производства», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные
расходы», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».
На счетах 20, 23, 29 отражают прямые затраты на
производство в аналитическом разрезе по подразделениям (местам возникновения
затрат), что обеспечивает контроль за отклонениями от норм или от нормативных
(запланированных) затрат.
На счете 25 группируют производственные накладные
расходы по сметам производственных подразделений (филиалов, цехов, участков и
т. п.) и контролируют отклонения фактических расходов по статьям смет.
На счете 26 группируют общие управленческие накладные
расходы для контроля за соблюдением смет по филиалам, управленческим
подразделениям и другим центрам ответственности (местам возникновения затрат).
На отдельном субсчете к счету 26 группируют коммерческие и другие расходы на
продажу для детального учета и контроля соблюдения смет соответствующими
коммерческими и торговыми подразделениями.
Счета 25, 26 ежемесячно закрывают, списывая собранные на
них суммы в дебет счетов 20, 23, 29, на которых таким образом обеспечивается
возможность калькулирования сокращенной и полной производственной себестоимости
продукции (работ, услуг), даже с учетом коммерческих расходов. К счетам 20, 23,
29 следует вести по крайней мере по два субсчета: 1 «Остатки незавершенного
производства» и 2 «Калькулируемые расходы за отчетный период». В конце
отчетного года калькулируемые расходы на этих счетах закрывают записью:
Д-т сч. 27 «Распределение общих затрат»;
К-т сч. 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные
производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства».
Чтобы обеспечить баланс в системе счетов бухгалтерского
учета (после отделения от нее счетов управленческого учета), необходим еще один
синтетический счет 38 «Незавершенное производство» для учета стоимости заделов
незавершенного производства и остатков полуфабрикатов собственной выработки.
2.2. Разработка форм содержания
внутрихозяйственной отчетности, периодичности и сроков предоставления
Аналитическая информация является важным стимулятором
потенциальных управленческих решений на предприятии. Но вопрос о том, насколько
подробными должны быть аналитические данные в отчете, не так очевиден, как это
может показаться на первый взгляд. В этих условиях не только крупным, но и
средним по размерам предприятиям; важно организовать эффективное управление
хозяйственными сегментами на основе данных планирования, учета и анализа,
характеризующих индивидуальные различия результатов в их деятельности. Поэтому
необходим второй уровень отчетности предприятия, который позволил бы, помимо
общих результатов коммерческой деятельности, дать информацию о результатах
работы его подразделений или отдельных ответственных лиц. Благодаря этому
обстоятельству появляются дополнительные объекты, учета и возникает объективная
необходимость обобщения основных принципов формирования внутренней отчетности.
Наиболее тривиальным является принцип, основанный на
определении границ отчетного сегмента, поскольку он тесно сопряжен с внутренней
деятельностью коммерческой организации и зависит только от решений ее
управляющих. Определение учетных форматов индивидуальных или групповых заказов
осуществляется на этапе прогнозирования и планирования, когда выполнение заказа
еще не началось.
Как правило, определение отчетного объекта базируется на
данных маркетинговых исследований при прогнозировании оценки доли выручки от
реализации или прибыли по индивидуальному заказу. Это дает возможность
сформировать альтернативные плановые калькуляции и подготовить основу
формирования договорной цены. Отражение в той же отчетной форме фактических
данных по исполнению заказа дает возможность своевременно контролировать
возникающие отклонения и принимать соответствующие меры.
В основе принципа зависимости формата отчетности от
объектов учета лежат критерии избрания центров затрат и распределения сфер
ответственности. В условиях существования линейно-функциональной структуры
управления каждый отдел, служба или подразделение предприятия независимо друг
от друга, а нередко и параллельно, занимаются унификацией документов и даже в.
меру возможностей пытаются рационализировать документооборот. Вся информация в
функциональных системах расчленяется на специализированные потоки. Учитывая,
что директивная информация поступает из разных инстанций, возникает необходимость
согласования работы функциональных звеньев, что зачастую приводит к появлению
дополнительной внутренней отчетности.
Составление внутренней отчетности о затратах в разрезе
зон ответственности (в отличие от составления отчетов по носителям затрат) не сопровождается
трудностями распределения косвенных расходов, так как все расходы, возникающие
в такой зоне, являются для нее прямыми.
Принцип составления внутренней отчетности проявляется в
обеспечении возможности визуального сопоставления показателей доходов и
расходов по тому или иному объекту учета на основе соотношения «затраты
выпуск». Соблюдение этого принципа способствует совершенствованию оценки
основных показателей деятельности, сегмента внутри предприятия. Отсутствие
подобного подхода в отечественной практике не давало возможности оперативно
определять долю участия каждого объекта в получении общей прибыли на
предприятии.
Еще один, так называемый принцип существенности,
определяет степень значительности отчетных форм по отношению к коммерческой
организации в целом. Можно назвать несколько основных правил определения границ
значительности на основе этого принципа:
Основной задачей подготовки внутренней отчетности
является предоставление руководству предприятия комплексного отражения
происходящего. В этой связи необходимо отметить наличие общих требований,
предъявляемых к составлению внутренней отчетности. Они сводятся к следующему:
• отчет не может ограничиваться лишь констатацией фактов, построение
возможных прогнозов и предложение вариантов решений значительно обогащает его
содержание; в сводный отчет не может иметь заранее утвержденной на длительный
период логики и структуры изложения. В зависимости от задач и текущей ситуации
аналитик должен выделять те или иные блоки отчета и не должен принимать во
внимание незначительные;
• следует избегать в пояснительной (сопровождающей)
части отчета резкой критики и негативных суждений, направленных на отдельные
службы и должностные лица;
• как инструмент для принятия решений отчет не должен
использоваться для демонстрации личных пристрастий.
В процессе подготовки к формированию системы
управленческих отчетов должны быть определены статьи, подлежащие суммированию в
финансовой отчетности. При этом целесообразно выделять те показатели (доходы,
расходы, результаты), суммирование которых дает сводные контрольные суммы,
отражаемые в финансовой отчетности предприятия в целом.
Таким образом, внутренняя отчетность является той частью
учетно-контрольного механизма организации, которая обеспечит возможности более
детального и основательного изучения положения предприятия и окажет ощутимое
воздействие на принятие стратегических и оперативных управленческих решений.
Все виды отчетности можно отнести к трем основным
группам — это графический вариант представления отчетов, текстовый и табличный.
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Целесообразность выбора
того или иного варианта диктуется, как правило, задачами составления и
смысловой нагрузкой каждого из отчетов. В любом случае форма любой отчетности
определяется ее содержанием и составом имеющихся в ней показателей.
Безусловно, графическое изображение является более
наглядным, и это свойство необходимо широко использовать при формировании
системы управленческих отчетов. Использование схем, графиков и диаграмм наиболее
эффективно в динамических отчетах, предполагающих сравнение отчетных
показателей за ряд смежных периодов. Особенно это эффективно при отработке
альтернативных вариантов стратегических управленческих решений.
В тех случаях, когда нет возможности выполнить
требования по раскрытию информации в таблицах, графиках, в схемах, или когда
такое раскрытие не будет достаточно полным и не обойтись без дополнительных
расшифровок и пояснений, текстовая форма подачи информации наиболее применима,
так как обеспечивает возможность быстрого восприятия информации, конечно же,
при наличии определенного минимума специальных знаний в области бухгалтерского
учета, финансов и других экономических дисциплин.
Комплексный подход к обеспечению взаимосвязи двух
учетных систем способствовал более частому применению табличных форм при
составлении управленческих отчетов. Кроме того, подача информации в виде таблиц
наиболее привычна и широко распространена в отечественной практике
бухгалтерского учета.
В современных условиях предприятия имеют возможность
самостоятельно определять формы, виды и количество необходимых управленческих
отчетов.
Различные способы производства обусловливают
разнообразие форм построения внутреннего учета в зависимости от индивидуальных
технологических особенностей. Так, например, учет производства по заказам
основной упор делает на единичные, плановые и нормативные показатели, сходные с
системой нормативного учета и оперативного контроля издержек. При позаказном
методе внутри заказа возможен контроль издержек по процессам. В рамках метода
учета по заказам, но в разрезе процессов, существует постоянный поток
незавершенного производства, который ассоциируется с отдельными индивидуальными
единицами изделий (заказов) или с группой изделий внутри заказа.
Элементы могут изменяться из месяца в месяц в
зависимости от эффективности производства, качества и стоимости материала,
закупочной деятельности и общего состояния дел на предприятии. Разумеется,
средние издержки скрывают массу пороков и избыточных затрат, поэтому система
контроля базируется на сравнении реальных затрат с приблизительными, сметными
или с нормативными расходами по основным статьям, таким, как материалы,
трудовые затраты и накладные расходы.
Существующая форма промежуточного отчета по частично
исполненным заказам, дающая возможность решить проблему сравнительной оценки
затрат. Данная форма реально способствует снижению средних удельных издержек
составных комплектаций по мере выполнения работ в рамках заказа.
Раздел 1 сводного отчета о распределении удельных
издержек по продукции незавершенной комплектности показывает затраты труда, а
также отклонения от норматива для стимулирования учета издержек по центрам,
ответственным за расходование средств. Управленческое звено может принять
решение об использовании такой информации при введении, например, программ
материальной, стимуляции персонала в целях стабилизации уровня издержек по
заказу в соответствии с установленными требованиями в рамках производственных
отделов.
В разделе II показано, какая комплектация или часть ее
отклоняются от заданного норматива. Данная информация может оказаться полезной
инженерам и техникам, чьи основные функции в отношении контроля издержек
состоят в преодолении трудностей, связанных с отдельными частями
производственного заказа. Такая информация необходима также для, обоснования
возможностей реконструкции или переоснасти отдельных изделий.
Раздел III
является обобщающим и отражает выпуск комплектаций в рамках конкретного заказа.
В этом разделе анализируются элементы расходов на проведение общего контроля.
Он является как бы ведомостью суммарных издержек и дает возможность руководству
определить совокупные текущие издержки, которые необходимо учесть при принятии
оперативных решений.
Таким образом, отчеты, уточняющие производственные затраты
в сравнительных величинах на различных участках производственного цикла,
позволяют свести к минимуму вынужденные издержки и избежать избыточных.
Разработка направлений и методов информирования
руководства относительно отклонений является одной из основных задач
управленческого учета издержек производства.
Если внимание управляющего направлено на конкретные
показатели, то вполне можно рассчитывать, что коррективные меры будут приняты
своевременно. Информация об отклонениях от нормативов (или бюджетов) даст ответ
на вопрос, «какой должна быть прибыль», и позволит двигаться вперед.
Отчет о планируемой прибыли при фактических
производственных расходах содержит информацию о запланированных м
фактических затратах. Данный отчет объединяет
преимущества учета нормативных издержек и планирования прибыли с возможностями
операционного анализа заказов. Обобщая издержки в разрезе носителей затрат, он
в то же время посредством информации по центрам ответственности помогает
обнаружить источники получения прибыли и способствует управлению предприятием в
целом.
Коммерческий директор проводит планирование сбыта,
сметчик разрабатывает расходные статьи бюджета, управляющий отвечает за
эффективную работу сегмента, бухгалтер по учету издержек производства выявляет
все отклонения.
Системный подход к организации взаимосвязи финансового и
управленческого учета в позаказном производстве требует как можно более полного
применения во внутреннем учете составляющих традиционной бухгалтерии.
Так, на основании итоговых карточек бухгалтерского учета
в разрезе заказов может быть подготовлен такой важный инструмент управления
затратами, как отчет о предварительном пределе себестоимости. Этот отчет
показывает относительное влияние основных компонентов себестоимости на цену
реализации по каждому заказу, формат отчета краток, нагляден и отражает
достаточно сложные ситуации.
Эффективность управленческого воздействия определяется
тем, насколько высоко качество представленной менеджеру информации. Если
информация основывается на устоявшихся принципах учета и отражает существующие
условия полно и четко, то, естественно, все это реализуется в более
качественных и деятельных управленческих решениях.
Основные принципы управленческого учета раскрываются
через использование определенных калькуляционных расчетов или методов
калькулирования. Используемый в том или ином случае метод калькулирования
должен обеспечить решение главной задачи любой системы производственного учета
— обеспечить руководство оперативной информацией о расходовании материальных,
трудовых и прочих ресурсов на производство единицы разного рода продукции.
Одним из наиболее эффективных инструментов
управленческого учета метод исчисления себестоимости по переменным издержкам,
или «директ-костинг». Подкрепление расчетов в рамках этого метода конкретной
управленческой отчетностью дает возможность довести до логического завершения
процесс бизнес планирования. В этих условиях отчетность сама по себе не
является конечным результатом, а выступает лишь в качестве средства его
достижения.
Существует отчет о вкладе, вносимом каждым заказом (или
группой заказов) в получение общей прибыли предприятия. Подобная форма отчета
окажет содействие менеджерам при принятии соответствующих решений, так как в
нем выделены относительные вклады, внесенные каждым заказом в выполнение общей
программы получения прибыли в рамках организации.
Анализ представленных данных показывает влияние любого
изменения объема выпуска на совокупную чистую прибыль за определенный период.
Такой отчет обеспечивает принятие многих управленческих решений исходящих из
анализа взаимосвязи между маржинальным и чистым доходом, но для определения
того, какое воздействие на общий доход оказывают внешние условия,
характеризующие рынки сбыта, требуется иная отчетная форма.
С учетом информации, представленной в предыдущем отчете,
раскрывается вклад (прибыль) по основным видам мест реализации. Уровень прибыли
может рассчитываться как по конкретным заказам, так и по вложению в прибыль от
каждого вида доходов с учетом зоны его «получения». Подобная информация
необходима в коммерческой деятельности для принятия решений о заключении
контрактов с учетом прибыльности продукции на том или ином рынке сбыта. Данный
отчет концентрирует внимание на любых колебаниях затрат и доходов посредством
проведения сравнений с прошлым периодом.
В любом случае внимание управленческого звена должно
быть сконцентрировано на определенных доходах. В этих условиях задача
управленческого учета - подготовить необходимую почву для исследовательской
работы по изучению основных экономических факторов, оказывающих влияние на
вклады в получение чистого дохода.
Новая форма контроля предпринимательских сегментов может
быть обеспечена посредством отчета об относительном вкладе управления по
производству. Отчет дает возможность оценить вклад каждого центра затрат в
общую прибыль организации. Предложенная форма отчета может быть использована
как основа для материального стимулирования работников конкретных структурных
подразделений. Она также показывает вклад каждого производственного центра в совокупное
возмещение постоянных затрат и степень влияния на чистый доход организации.
Таким образом, основные функции управленческого учета
производственного сектора заключаются в том, чтобы постоянно держать
руководство организации в курсе дел относительно финансового положения по всем
деловым операциям. Для проведения полной оценки успеха на основе управленческой
отчетности система представления таких объектов должна быть быстрой и
эффективной. Если управленческий учет в целом обеспечивает наличие инструментов,
с помощью которых осуществляется процесс управления, то внутренняя отчетность
является формой подачи его результатов. При этом конечная цель управленческого
учета состоит в предоставлении данных для составления экономических заключений
и для рассмотрения обстоятельств, лежащих в основе принятия управленческих
решений. Именно внутренняя управленческая отчетность способствует достижению
этой цели.
2.3. Возможность и перспективы внедрения системы управленческого учета
на современном предприятии
Практика консалтинга показывает, что большинство крупных
и средних компаний в своей деятельности применяют те или иные элементы системы
управленческого учета. По нашим оценкам, значительное влияние на
"глубину" решения данной проблемы оказывает уровень бизнес-культуры
руководства предприятия и ведущих менеджеров. Существенным препятствием
зачастую является невозможность определить основные цели и задачи системы
управленческого учета со стороны руководства компании. В связи с этим в
последнее время получило распространение отнесение управленческого учета к
компетенции службы финансового директора. Очевидно, что сосредоточенность в
управлении на финансовых показателях способна уже сама по себе дать мощный
импульс развитию предприятия. Однако возможности управленческого учета этим
далеко не ограничиваются.
Для достижения предприятием устойчивого делового успеха
важно также решить ряд других задач, направленных на перспективу. Практически
каждое предприятие заинтересовано в повышении качества продукции и услуг,
расширении клиентской базы и развитии взаимоотношений с клиентами, повышении
отдачи от маркетинговых мероприятий и т.д. Перечисленные направления
деятельности соответствующих подразделений предприятия первоначально могут
иметь различные единицы измерения, и их трудно оценить только на основе
финансовых показателей.
Безусловно, что постановка на предприятии расширенного
управленческого учета сопряжена с затратами ресурсов, однако положительный
результат может превзойти первоначальные ожидания. В этой связи перед предприятием,
намеренным в целях повышения эффективности пойти по пути управленческих реформ,
встает задача правильной расстановки приоритетов. При ее решении универсальных
рецептов не существует, поскольку приоритеты и этапы постановки расширенного
управленческого учета должны четко соотноситься со стратегическими целями
развития предприятия. В данной ситуации возникает вопрос: решать ли проблему
силами собственных специалистов или пригласить внешнюю команду.
Предстоящие нововведения могут носить эволюционный или
революционный характер. Практика показывает, что, несмотря на большие сроки,
эволюционный путь предпочтительнее. По оценкам ряда экспертов, так называемый
эффект диффузии бизнес-культуры между подразделениями способствует преодолению
возможных барьеров, гармоничной интеграции этапа адаптации и обучения
специалистов в общую стратегию изменений в компании.
Заключение
В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны
следующие выводы.
В современных условиях управление рассматривается как
система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и
взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на
финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве
объекта управления.
Управленческая деятельность администрации и персонала
любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных
управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, -
это часть управленческих информационных систем. В США и Великобритании управленческие
информационные системы получили широкое распространение. Их цель состоит в том,
чтобы обеспечить все уровни управления необходимой для принятия решений
информацией.
Наиболее сложной функцией управленческого учета является
функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с
решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия,
формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики,
капиталовложений. Также необходимо решить, как реагировать на отклонения от
составленного плана производства. К таким отклонениям относятся: недостаток
рабочей силы, материалов, кратковременное падение спроса, избыточные расходы на
программу капиталовложений. Однако основной задачей управленческого учета
остается контроль исполнения сметы (бюджета) внутри предприятия.
Объединенные бухгалтерские информационные системы
обеспечивают информацией и финансовый, и управленческий учет. Вместе с тем
управленческая отчетность часто использует формы финансовой отчетности и дополнительно
включает анализ функционирования предприятия. Управленческий и финансовый учет
в некоторых областях как бы перекрещиваются, в результате чего образовалась
особая отрасль бухгалтерского учета - производственный учет. Одной из основных
задач этого учета является аккумуляция затрат по производственным участкам.
Данные о затратах служат основанием для оценки запасов (имущества), которая
является важнейшим элементом финансовой отчетности.
Управленческий учет - новое явление, возникшее после
Второй мировой войны. Он представлял собой систему, основанную только на
производственном учете, сущность которой заключалась в определении затрат для
целей калькулирования себестоимости продукции и управления расходами на рабочую
силу и материалы, а также управления накладными расходами.
Список литературы
1. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский
управленческий учёт: Учеб. Для вузов.- М.:.:Юристъ,2003.-618с.
2. Лаврова
И.А. Управленческий учет.-М.:Бератор-Пресс,2003.- 176с.
3. Рянский
А.С. Адаптация плана счетов бухгалтерского учета для нужд управленческого
учета. // Главбух.-2004.- № 4.-(76-79).
4. Управленческий
и производственный учет:Учеб.пособие: Пер. с англ.-М.:ЮНИТИ,2002.-341с. ISBN 5-238-00332-3: 167.00
5. Бухгалтерский
управленческий учет: Учеб. вузов/Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.-М.:Инфра-368с.
6. Управленческий
и производственный учет: Учеб. вузов пер. с англ.-М.:ЮНИТИ.2002.-1071с.
7. Воропаева
О.В. Организация системы управленческого учета на предприятии: Учеб. пособие для вузов/УрСЭИ
АТиСО.-Челя6инск:УрСЭИ.-128с.
8. Николаева С.А. Управленческий учет. Пособие для подготовки к
квалификационному экзамену на аттестат профессионального бухгалтера. -
"ИПБ-БИНФА", 2002 г.
9. Управленческий учет по сегментам деятельности предприятия (А.Х. Раметов,
"Бухгалтерский учет", N 20, октябрь 2000 г.)
10.
О содержании
управленческого учета (М.З. Пизенгольц, "Бухгалтерский учет", N 19,
октябрь 2000 г.)
11.
Цели и задачи
управленческого учета (Г.И. Пашигорева, О.С. Савченко, "Бухгалтерский
учет", N 19, октябрь 2000 г.)
12.
Современные тенденции
управленческого учета (Н.В. Валебникова, И.П. Василевич, "Бухгалтерский
учет", N 18, сентябрь 2000 г.)
13.
Управленческий учет: миф
или реальность? (Я.В. Соколов, "Бухгалтерский учет", N 18, сентябрь
2000 г.)
14.
Построение системы счетов
управленческого учета (Н.Д. Врублевский, "Бухгалтерский учет", N 17,
сентябрь 2000 г.)
15.
Организация управленческого
учета по центрам ответственности и местам формирования затрат (В.Б. Ивашкевич,
"Бухгалтерский учет", N 5, март 2000 г.)
16.
Вопросы организации
управленческого (производственного) учета и калькулирования себестоимости
отдельных видов продукции (работ, услуг) в отрасли связи (Н.Л. Серобаба,
"Новое в бухгалтерском учете и отчетности", NN 9-11, май, июнь 2002
г.)
17.
Оплата труда в 2001 году
как центр затрат в управленческом учете организации (В.Ю. Балыков, "Новое
в бухгалтерском учете и отчетности", N 23, декабрь 2000 г.)
18.
Управленческий учет по
формуле "три в одном" (Г.Ю.Касьянова, "Российский налоговый
курьер" N 8, август 1999 г.)
19.
Развитие предприятия: грани
управленческого учета (Ю. Александров, "Финансовая газета", N 49,
декабрь 2003 г.)
20.
Информационная функция
управленческого учета (В. Бурцев, "Финансовая газета. Региональный
выпуск", N 41, октябрь 2003 г.)