Модель перехода муниципального образовательного учреждения в новый статус: муниципальной автономной некоммерческой организации (МАНО) или автономного учреждения (АУ)

Томск 2005

Оглавление

I.      Вступление

1.      Специфика моделирования перехода к новому статусу, Л.М. Долгова

II.      Визитка школы «Эврика-развитие», Л.М. Долгова

III.      Аналитические материалы, подготовленные на переходе к новому статусу

1.      Результаты работы образовательного учреждения, Л.М. Долгова.

2.      Анализ финансирования образовательного процесса инновационной школы, Н.Н. Карлик.

3.      Анализ внутренних и внешних ресурсов школы «Эврика-развитие», Н.В. Муха.

4.      Маркетинговый аспект трансформации учреждения в организацию, С.А. Малыгина.

5.      Клиент в фокусе, Н.В. Муха.

6.      Аналитический комментарий к семинару «Проблемы перехода от образовательного учреждения к муниципальной некоммерческой образовательной организации», Л.М. Долгова.

7.      Сравнительный анализ нормативных правовых основ деятельности Государственных (муниципальных) автономных некоммерческих организаций и автономных учреждений, С.А. Урсу.

8.      Обобщение аналитических материалов, Л.М. Долгова.

IV.      Вариативные программы перехода ОУ к новому статусу

1.      Программа эксперимента по переходу в Автономное учреждение, Н.В. Муха.

2.      Возможный сценарий перехода к новому статусу через создание некоммерческой организации, Н.Н. Карлик.

3.      Программа организационно-управленческой деятельности на переходе к муниципальной автономной некоммерческой образовательной организации (МАНО), Л.М. Долгова.

V.      Обобщение модели перехода муниципального образовательного учреждения к новому статусу, Л.М. Долгова

VI.      Приложение

1.Работа с клиентом, Н.В. Муха

2.Основы маркетинга образовательных услуг, С.А. Малыгина.

I. Вступление

Специфика моделирования перехода к новому статусу

Л.М. Долгова

            Создание модели перехода муниципального общеобразовательного учреждения к новому статусу оказалось поисковой задачей, с большим количеством «неизвестных», поэтому мы решили провести исследование  возможностей и специфики перехода нашей школы к новому статусу методом кейса. Этот метод предполагает использование в одном контексте разных материалов: нормативных документов, мнений людей, аналитических и реферативных статей, необходимых для более полного описания ситуации принятия решения о переходе и модельного описания реализации решения.

            Предложение государства в виде проектов Законов о новых статусах общеобразовательной школы, - это фактически предложение образовательным учреждениям большей рыночной свободы и образовательной самостоятельности. Возможность выбирать статус обозначает, что изменилась государственная политика. Теперь и государство понимает, что для его эффективного существования ему необходимо учитывать интересы разных групп своих граждан, различных по социально-экономической и территориальной специфике, предоставить им возможность получать различные по содержанию образовательные услуги, не требовать одинаковых результатов от всех образовательных учреждений.

            А что такая свобода означает для школы? Возможность конкретнее очертить свои образовательные цели (миссию), соотнести её с имеющими ресурсами (кадровыми, технологическими и т. д.), просчитать экономическую выгоду своей работы, и только тогда принимать решение о той нормативно- правовой форме, в которой предпочтительней существовать.

Подход к моделированию

            Описывая модель перехода к новому статусу, важно выделить «переход» к новому состоянию как 1-ый этап: анализ наличной ситуации, сбор материала для принятия решения, работа с коллективом; за которым последует 2-ой этап: создание автономного учреждения.

Сам переход нужно рассматривать как шаг развития учреждения. Для описания этого процесса можно использовать известную схему «шага развития»: где есть прошлое состояние структуры (в форме учреждения), будущее состояние (в форме организации или автономного учреждения), но нет прямого перехода из прежнего состояния в качественно новое состояние. Здесь необходимо выделить настоящее - собственно переход в новое состояние, который происходит через осознание результатов, достигнутых учреждением, а так же выработку форм и норм организационной культуры, апробацию содержания, новых структур и функционала будущей структуры.

            Выработку новых форм существования организации продуктивнее построить в пробно-поисковом режиме: вводя новое содержание событийно, а не нормативно, т. е. обнажая и обсуждая с сотрудниками и родителями смысл нововведений, проектируя новые функциональные структуры, открыто анализируя результаты со всеми субъектами образовательного процесса, доводя новые формы жизни до норм.

Структура и последовательность моделирования перехода.

            Начальным этапом работы по моделированию процесса перехода к новому состоянию является анализ предыдущего этапа работы учреждения на рынке образовательных услуг. Это сделано в нашем исследовании в разных формах: таких, как визитка школы, как аналитические материалы о разных сторонах жизнедеятельности школы с позиции разных субъектов административной команды, действий по переходу.

            Во-первых, в визитке на языке фактов и статистики описана история появления концепции школы индивидуализации, новых форм работы с детьми и родителями, новых структур и механизмов управления, достижений учащихся и педагогов. Из этого материала видно, что школа, существуя в статусе муниципального образовательного учреждения, обладала интенцией к экономической самостоятельности и открытостью к потребностям родителей и учащихся;

            Во-вторых, модель перехода к новому статусу должна строиться с опорой на те результаты, которые производит образовательное учреждение, так как именно результаты задают горизонты развития организации. При этом, рассматривая ситуацию автономизации от учредителя, необходимо развивать сеть услуг и делать результаты их получения привлекательными для большего числа горожан. Но основная трудность в описании результатов заключается в том, чтобы придать им большее социальное звучание, ведь даже родители говорят о своих ожиданиях от школы на языке учебных достижений.

            В-третьих, важнейшим этапом для построения адекватной стратегии перехода стал анализ внутренних ресурсов школы: сильных сторон организации, позволяющий достигать позитивные результаты, и слабых сторон организации, которые должны быть откорректированы в процессе подготовки - перехода, иначе они значительно усилят риски следующего шага. Анализ финансово-экономической стороны деятельности школы, её кадрового потенциала, технологической оснащённости, системы информационной поддержки, PR школы, материально-технической оснащённости выявил ряд проблем, без решения которых переход к новому статусу станет для школы не улучшением, а ухудшением ситуации функционирования.

            Не менее важным оказался и анализ внешней ситуации на уровне политических и экономических условий существования школы в городе и регионе: обозначился круг потенциальных партнёров из сферы высшей школы в инновационном пространстве города.

            В-четвёртых, была проделана серьёзная работа по изучению нормативно-правовой базы двух проектируемых статусов: документы изучались индивидуально, обсуждались в семинарском режиме с административной командой школы, с представителями учредителя в виде групповых интервью с аналитическими комментариями, анализа Законов, составления совместной экспериментальной программы. Оформление сравнительной таблицы двух Законопроектов и описание всей нормативной базы по автономным некоммерческим структурам позволили чётко представить рамки, в которых будет существовать учреждение в будущем.

            В-пятых, на основе полученного материала мы смогли сформулировать, какие возможности есть у нашей организации для перехода в новое и обозначить проблемы и дефициты, которые делают переход рискованным и могут ухудшить состояние учреждения, и никак не привести к преимуществам на рынке услуг.

            Именно эти полученные материалы позволили обозначить основания для Программы перехода через описание основных процессов, которые необходимо специально поддерживать или инициировать на этапе собственно перехода, а так же составить подробный план действий на 2-ом этапе, этапе создания структуры нового типа.

II. Визитка школы «Эврика-развитие»

Л.М. Долгова

            Муниципальная общеобразовательная школа «Эврика-развитие» учреждена в 1991 году как альтернативная школа, осваивающая новые системы и технологии обучения. Инициатором создания школы был клуб педагогов и родителей «Перемена», лидером которого стала Татьяна Ковалёва, учитель математики, затем научный руководитель школы, ныне доктор педагогических наук.

            Школа была 14 лет расположена на территории томского Академгородка, в арендуемом у научного института здании, в 2005 г. ей передали в оперативное управление муниципальное типовое помещение.

            В школе учатся дети из всех районов города. В нетиповых помещениях наполняемость классов была не более 15 человек, поэтому общая численность учащихся в последние годы около 150 человек (65% из них – мальчики, они преобладают во все учебные годы). За время своего существования школа сделала 8 выпусков учащихся, 11% выпускников "Эврики" – медалисты. Ежегодно 90-95% выпускников школы поступают в ВУЗы, остальные – в учреждения среднего профессионального образования.

            В целом, выпускники школы отличаются высокой профессиональной активностью и инициативностью. Среди наших выпускников есть лауреаты регионального конкурса PR – проектов "Хрустальный апельсин", победитель областного конкурса  журналистов «Акулы пера», потанинские и оксфордские стипендиаты 2005 года. Среди учащихся школы три лауреата премии Губернатора области в сфере науки и образования, один лауреат премии мэра г. Томска в сфере науки и образования, 14 победителей олимпиад, проходящих  в рамках Сибирской молодежной Ассамблеи "Возможности поколения и индивидуальные шансы". Мы гордимся победителями городских олимпиад «Развивающих практик»: с 2001 года школа занимает 1-ое место в общекомандном зачёте, более 50 учащихся за это время стали победителями и призёрами олимпиад.

            Основной социальной группой родителей являются  специалисты и обслуживающий персонал различных профилей, работающие в частных и акционерных предприятиях (40%). Вторая по представленности группа родителей - предприниматели (21%). Родители, работающие  в государственных и муниципальных учреждениях (научные сотрудники, преподаватели, инженеры, врачи, учителя, работники культуры) составляют 18% от числа родителей. Оставшаяся часть - рабочие и домохозяйки.

            В настоящий момент в школе работает 20 педагогов (в том числе 4мужчин), 35% имеют высшую квалификационную категорию. Средний возраст педагогов – 36 лет.

С момента своего возникновения школа ориентируется на предоставление основных и дополнительных образовательных услуг (по заказу родителей) на основе гуманитарных педагогических технологий. Так, заказ родителей на интеллектуальное развитие ребёнка побудил коллектив к  получению учителями второго высшего педагогического образования по системе «Развивающего обучения Эльконина-Давыдова», что  позволило открыть классы, работающие по этой системе. Заказ родителей на создание равных образовательных возможностей и коррекцию учебной готовности стал причиной поиска педагогической системы, ориентированной на смыслообразование в процессе учения. В связи с этим с 1993 года началась реализация проекта по организации классов Свободной педагогики (на основании педагогических идей Л.Н. Толстого).

            Одновременно в 1991 году была развернута экспериментальная работа по внедрению принципиально новой системы педагогической поддержки детей – тьюторства.

С 1992 года школа активно ищет средства расширения учебного пространства, разрабатывает принципы организации образовательного пространства и образовательных событий. С 1994 года реализуется проект Старшей школы, в котором основное внимание уделено созданию условий для реализации индивидуальных образовательных программ.

С 1996 года существует проект Подростковой школы, ориентированный на проектную деятельность, осознанный выбор и творческую активность подростка.

            В 1997 году была создана концепция школы, основная идея которой заключается в создании в общеобразовательной школе условий для построения индивидуальной образовательной траектории школьника. Индивидуализация образования обеспечивает учащемуся возможность формирования собственных образовательных смыслов и целей.

            Ключевым в концепции является понятие  «индивидуальная образовательная программа» (ИОП). Она создаётся учеником с помощью тьютора на основе педагогических условий, созданных в школе, а также использования ресурсов территории и сетевых связей и отражает персональный выбор учащимся способов образования, различных форм и методов обучения, видов учебно-образовательной деятельности.

         Для реализации процесса индивидуализации была разработана и  введена такая образовательная услуга как тьюторское сопровождение ИОП. На сегодняшний день тьюторская система является достаточно гибкой структурой педагогического сопровождения  индивидуальной образовательной программы ученика. В школе разработаны программы тьюторов начальной, подростковой и старшей школы.

            Заказ на индивидуализацию образовательной позиции исходит не столько от государства и культуры, сколько от самого человека, его индивидуальных представлений о самореализации.

            Новые цели школы связаны с преодолением отчуждения ученика от содержания образования, с развитием индивидуальной способности к инициативному учебному действию, с поддержкой личной активности учащегося в работе над предметным материалом, в формировании самостоятельности во всех сферах жизни, с взрослением на каждой школьной ступени. Для реализации этих целей созданы такие услуги как тьюторство (в разнообразных вариантах под заказ родителей), углубленные учебные программы, развивающие программы, клубы, детские объединения, консультации логопедов и психологов. Для обеспечения услуг школа заключает Договора на дополнительные платные образовательные услуги с родителями, создана инфраструктура для работы с внебюджетные средства.

            Ориентация на инновационное развитие привело к формированию особого типа образовательного учреждения, ориентированного на инициативность педагогов, демократизацию управления, зарабатывание внебюджетных средств за счёт дополнительных платных образовательных услуг. Качественно школа отличается от других типов школ субъективизацией образовательного пространства; рефлексивным отношением учителей и тьюторов к собственной работе; особым типом профессионально-педагогической коммуникации, направленной на взаимопонимание и партнерский диалог с учащимися и родителями.

В школе организованы новые структуры, создающие условия для выполнения концепции индивидуализации образования:

·         психолого-педагогическая служба школы. В её функции входит: мониторинг психологического развития учащихся; анализ конфликтных ситуаций; консультирование педагогов и родителей;

·         тьюторский Совет, на котором  тьюторы классов обсуждают программы образовательного сопровождения учащихся;

·          новой структурой, обеспечивающей индивидуализацию  учебного процесса, является малый педсовет ступени или класса. Он объединяет педагогов, тьюторов, психолога, для анализа результатов учебной работы, в том числе по индивидуальным учебным планам и программам;

·         Совет школы, состоящий из педагогов и родителей, который позволяет принимать совместные решения по ключевым вопросам жизнедеятельности;

·         Попечительский совет, состоящий из родителей, имеющих профессиональный опыт руководства, а также из известных людей города, не являющихся родителями. Он помогает  в построении конструктивного диалога с учредителем (муниципалитетом), а также областными органами власти.

      Школа имеет несколько статусов, важнейшие из которых: Школа-лаборатория развивающего обучения (с 1995г.), Федеральная экспериментальная площадка (ФЭП) Министерства Образования и науки РФ по теме «обеспечение качества современного образования средствами ИОП» (с 1997года); ФЭП реализует в качестве услуги для работников образования  Программу повышения квалификации «Обеспечение уровня общего образования средствами индивидуальных образовательных программ» (с2001 г.); С 2000 года на базе школы в рамках Центра повышения квалификации «Эврика-профессионал» свою квалификацию повысили более 1000 педагогов и управленцев из Сибири, Урала, Приморья, республик Удмуртия и Саха (Якутия).

            Школа - муниципальная экспериментальная площадка (с 2003 года) по трём направлениям: «безотметочная система оценивания в начальной школе», «проектная деятельность на подростковой ступени», «многопрофильная старшая школа». С 2004 года школа – ресурсная площадка Регионального Центра Развития Образования  Томской области по теме «Предпрофильная подготовка и профильное обучение».

            Традицией школы является организация городских и региональных образовательных событий как услуг для детей и молодёжи: ежегодных городских олимпиад развивающих практик, Сибирской молодежные ассамблеи "Возможности поколения и индивидуальные шансы", а так же для педагогов Всероссийских тьюторских конференций "Открытое образование и региональное развитие".

            Директор школы "Эврика-развитие" Долгова Л.М. является председателем Томской региональной Ассоциации инновационного образования (ТРОО АИО). С2003 года одним из приоритетных направлений для "Эврики" совместно с Ассоциацией является реализация сетевых  проектов, таких как "Естественно-математический межшкольный профиль как модель формирования молодежного резерва научных кадров ТНЦ», областная олимпиада «Компетентное решение ", городской турнир по дебатам.

            На протяжении всей своей истории школа, имея статусе муниципального образовательного учреждения, постоянно стремится расширить границы своего существования за счёт сети услуг по индивидуализации и повышению качества образования и претендует на создание организации, предоставляющей комплекс инновационных услуг для учащихся и педагогов города и региона.

III.Аналитическая материалы, подготовленные на переходе к новому статусу

1.      Результаты работы образовательного учреждения

Л. М. Долгова

            Результаты заключаются в качестве предоставляемых учреждением образовательных услуг, основных и дополнительных.

            С услугами по индивидуализации образования наша школа выходит на рынок, привлекает новых клиентов, но измерить качество образовательных услуг, адекватно описать его очень сложно, как и вообще качество услуг в социокультурной сфере, так как у образовательных услуг нет эталона качества и невозможно определить стандарт процессов и результатов оказания услуг.

            Как отмечают теоретики экономических методов управления в области образования и культуры: во-первых, определение качества услуг происходит в коммуникации с клиентом (заказчиком и потребителем), а во-вторых, условия оказания образовательных услуг очень сильно влияют на представление об уровне качества услуги.

            Поэтому в нашем опыте очень важную роль играют разные способы и формы обсуждения дополнительных образовательных услуг, предоставляемых учащимся и их родителям, с ними самими, а также вовлечение заказчиков в те открытые места, где можно увидеть презентацию умений учащихся, подготовленные ими творческие продукты, где отмечаются достижения, полученные в результате потребления услуг. Например, подробная характеристика услуги и условий её предоставления обсуждается на Совете школы, на собраниях родителей, вплоть до деталей с тьютором. В этом же русле анализа результатов идёт заполнение родителями и детьми анкет, в которых администрация интересуется мнением заказчиков и потребителей услуг, организация фокус-групп для родителей по обсуждению ожидаемых результатов образования на разных ступенях, встречи с выпускниками, обсуждения специфики результатов работы школы с педагогами. На основе такой работы составлен мониторинг образовательной деятельности школы, написано эссе о специфике результатов школы с точки зрения разных субъектов образовательного процесса.

            Но есть ещё одна сторона в проблеме результативности сферы образовательных услуг: это их «натурализация», сведение к продаже знаний и способностей. Преодолеть такой натурализм в понимании образовательных услуг, с одной стороны, и абстрактность, с другой, нам помогла точка зрения нашего консультанта по маркетингу, который считает, что «образование позволяет человеку приобретать разнообразные жизненные шансы[1]». Шанс понимается здесь, как внутренняя возможность совершить что-либо, зависящая от самого человека. Так, школа с углубленным изучением предметов даёт больше шансов при поступлении в ВУЗ, а обычная школа рядом с домом шанс сохранения здоровья и защиты от перегрузок.

            Мы организовывали обсуждение результатов своей работы на экспертных семинарах по подготовке Программы развития школы в связи с её переездом, на семинарах по разработке образовательных моделей ступеней, на итоговом педсовете, обсуждали их с представителями инновационного сектора высшей школы. Эта работа позволила придать нашим услугам по индивидуализации образования (в частности тьюторской услуги на разных ступенях) социальную интерпретацию, связанную с шансами на успешность, самостоятельность, экономию времени. А услуги, заключающиеся в обучении по инновационным развивающим технологиям, ведут к таким результатам, как формирование универсальных компетентностей, гарантии побед на интеллектуальных соревнованиях.

            Обобщая полученные материалы, мы выделили группы результатов относительно разных субъектов образовательного пространства.

Внутренние результаты

Результаты для учащихся

Для всех учащихся:

·         высокое качество  учебных умений (компетентностей), которое формируется на основе развивающих программ, предполагающих понимание и анализ способов работы, и на основе ориентации педагогов и учащихся на проектно-продуктные формы результатов обучения;

·         инициативность в ситуациях неопределённости, которая складывается  в образовательном пространстве школы, где возможна проба своих сил, исследование и соотнесение личных амбиций и внешних ресурсов (совместно с тьютором), необходимое для активного поиска средств превращения пробы в результат;

Для старшеклассников и выпускников:

·         мобильность на рынке труда, благодаря умению капитализировать имеющийся ресурс;

·         гарантия успешности в Вузе, основанная на  понимании собственных перспектив и средств достижения личных результатов;

·         самостоятельность при обучении по индивидуальной программе как проявление способности принимать решения;

·         высокие достижения на конкурсах и олимпиадах посредством умения «отслаивать» от себя компетентности, достижения в продуктной форме;

·         эффективное юношеское взросление, так как формируется «свой», собственный опыт достижения значимых результатов, что отражается в освоении профильных программ, активном участии в образовательных событиях;

Для учащихся подростковой школы:

·         умение учиться, стремление к завершенному продуктному действию в виде проекта, исследования, авторской работы и т. п.;

·         высокий уровень коммуникативной компетентности: умение вести учебный диалог, спорить, презентировать результаты работы;

·         эффективное участие в групповой и командной работе за счёт использования этих форм работы в основном и дополнительном образовании;

Для учащихся начальной школы:

·         желание учиться, оно формируется за счёт того, что педагог (тьютор) поддерживает детские инициативы;

·         персональный учебный опыт благодаря использованию педагогом пробно-поискового взаимодействия с ребёнком;

·         опыт соучастия в общих делах;

·         оценочная самостоятельность, так как в начальной школе нет отметки, а есть работа с ребёнком по качественной самооценке;

Результаты для родителей:

·         экономия времени и сил благодаря своевременной информированности со стороны тьютора, эффективной включенности ребёнка в школьную жизни;

·         возможность открытого конструктивного диалога с администрацией и педагогическим коллективом по поводу заказа на образовательные услуги;

·         рост родительской компетентности через совместный с тьютором анализ взросления ребёнка, его учебных успехов, через участие в консультациях и тренингах;

·         укрепление общности семьи, благодаря участию в совместных с детьми делах и образовательных событиях;

·         снижение тревоги за будущее своего ребёнка, благодаря активному участию в его настоящем, в ресурсном обеспечении его успехов.

Результаты для педагогов:

·         умение относиться к детям и родителям как к потребителям образовательных услуг, - обсуждать качество услуг, конструктивно реагировать на просьбы и критику;

·         высокое качество владения современными образовательными технологиями и методиками;

·         наличие опыта повышения квалификации и консультирования коллег из других ОУ;

·         возможность проявлять собственные профессиональные инициативы, воплощать их в инновационные программы и проекты в школе и с сетевыми партнёрами;

·         влиять на условия и систему оплаты труда;

            Обозначенное поле результатов отражает качественные изменения людей. Поэтому в первую очередь эти результаты подтверждаются материалами достижений в портфолио, динамикой индивидуальных результатов, успешностью на следующих ступенях образования, феноменологическими описаниями впечатлений и переживаний, и только отчасти отражаются в отметках и рейтингах.

Внешние результаты

Результаты работы учреждения для города и городской системы образования:

·         инновационное  влияние на образовательную политику города и региона через участие в программах развития образования;

·         содержательная и нормативная разработка разных аспектов педагогического обеспечения проектов: по профильному обучению, предшкольной ступени, компетентностному подходу, индивидуализации образования;

·         инициативное проведение в городе образовательных событий, конференций, распространяющих новые гуманитарные технологии, в том числе технологию индивидуализации;

·         создание ТРОО «Ассоциация инновационного образования» (1997 г.), влияющей на образовательную политику на законодательном уровне, организовавшей сетевое взаимодействие инновационных школ;

·         повышение квалификации педагогов, знакомство с новыми технологиями: программа ПК «Обеспечение уровня общего образования средствами индивидуальных образовательных программ», система развивающего обучения (Эльконина-Давыдова), проектная деятельность;

·         консультирование образовательных учреждений по возможностям их инновационного развития;

·         привлечение дополнительных средств в городскую систему образования благодаря массовому интересу к региональным мероприятиям школы и Программе ПК;

Результаты для инновационного сообщества города (научно-внедренческого комплекса):

            Обсуждая результаты работы инновационной школы с представителями инновационного высшего образования (в том числе бизнес-образования) и науки, мы обнаружили, что они говорят с сожалением о дефиците таких качеств у своих абитуриентов и студентов, как инициативность, умение действовать в ситуации неопределённости, работать в команде. Обсуждение разрыва между их представлениями о том, что даёт выпускнику школа, и нашими описаниями результатов инновационной школы побудило нас к созданию совместной программы, которая включает:

·         создание образовательной карты города с описанием качественных результатов разных школ;

·          сетевую организацию образовательных событий;

·         разработку программ повышения квалификации для преподавателей по технологиям формирования универсальных компетентностей.

2.      Анализ финансирования образовательного процесса инновационной школы.

Н. Н. Карлик

Проблемы бюджетного финансирования общеобразовательного учреждения

Существующий порядок финансирования бюджетных учреждений, в частности МОУ, имеет ряд недостатков. Во-первых, бюджетное финансирование осуществляется по смете доходов и расходов, что не стимулирует сокращение издержек. Как пример: ОУ заинтересовано в раздувании штата сотрудников, увеличению площади занимаемых помещений и увеличении класс - комплектов – поскольку именно эти параметры служат основными критериями при оценке финансовых потребностей ОУ. Во-вторых, финансируется сам факт существования организации, нисколько не связанный с результатами её деятельности.

Несмотря на то, что школа «Эврика-развитие» официально является федеральной экспериментальной площадкой, в её финансировании из бюджета это отражено чисто формальным образом. Например, за прошедший год на инновационную деятельность из бюджета было выделено порядка 0.3%. Поэтому всю инновационную деятельность школа вынуждена осуществлять за счёт внебюджетных средств и, по сути, перекладывать финансирование инновационной деятельности на плечи учеников и их родителей. Так в бюджетном финансировании не предусмотрены статьи расходов на проведение семинаров, научно-практических конференций на базе школы, командировок педагогов на курсы повышения квалификации, выездные семинары и конференции, которые являются неотъемлемой частью инновационной работы. Стопроцентное недофинансирование этих статей приводит к превышению лимита бюджетных обязательств.

   Финансирование по смете расходов и доходов не позволяет школе оптимизировать свою штатную структуру. В связи с этим (ввиду формальной малокомплектности) администрация школы вынуждена оплачивать труд высококвалифицированных педагогов (учителя высшей категории) из внебюджетных источников. Часть базовых предметов, в виду инновационного характера работы, переводится в разряд дополнительных платных услуг (индивидуальная и групповая работа на основных учебных предметах). Например: деление классов на группы при изучении иностранных языков и информатики допускается при численности класса свыше 25 человек. Средняя численность класса в нашей школе - менее 25 человек. Несмотря на это, класс делится на подгруппы. В результате этого имеем дефицит оплаты 21 часа в неделю или 1.2 ставки из-за несоответствия формальным критериям. В результате работы по экспериментальной программе имеем дефицит оплаты 18 часов в неделю или 1 ставки при дифференциации по русскому языку и алгебре. Помимо этого есть ещё элективные курсы, дефицит оплаты по которым составляет 16 часов в неделю или 0.9 ставки. Таким образом: имеем недофинансирование из бюджета в размере 3.1 ставки или около 21% по штату.

   Бюджетное финансирование оплаты труда педагогов привязано к ЕТС и весьма косвенно связано с реальными результатами труда каждого конкретного педагога. В результате Администрация имеет ограниченные возможности по материальному стимулированию сотрудников.

   Помимо всего прочего смета расходов рассчитывается как средняя величина по результатам последних трёх – пяти лет и учитывает минимально необходимые затраты на обеспечение деятельности школы, без какого-либо учёта инфляции, роста тарифов и т.п., что могло привести к превышению лимита бюджетных обязательств на 25% в течение 2005 года. Кроме того, получаемые из бюджета средства строго привязаны постатейно, что не позволяет в случае необходимости использовать образовавшийся излишек средств по одной из бюджетных статей для покрытия дефицита средств по другой бюджетной статье без дополнительных согласований.

   В настоящий момент поступающие из бюджета средства позволяют покрыть не более 70% реальных затрат на содержание школы. Сюда включены: заработная плата педагогического коллектива и обслуживающего персонала (согласно штатному  расписанию); оплата коммунальных услуг и услуг связи; минимальное обеспечение учебным оборудованием; учебные расходы. Как видно, в этом финансировании никак не отражено содержание и качество образовательной программы, бюджет финансирует «количественные» показатели школы, для которых на сегодняшний день разработаны более-менее адекватные методики оценки.

Проблема внебюджетного финансирования общеобразовательного учреждения

Поступающие внебюджетные средства организация вынуждена вначале перечислить в бюджет, и лишь только потом эти средства вернутся обратно. Причём порядок их расходования будет подобен порядку расходования бюджетных средств. Т.е. школа лишена права по собственному усмотрению тратить самостоятельно заработанные средства и, фактически, никак не заинтересована в поисках дополнительных источников доходов.

   Для финансирования содержательной части образовательной программы школа вынуждена прибегнуть к внебюджетному финансированию. На сегодняшний день используется два основных способа финансирования содержательной части образовательной программы. Первый: оказание дополнительных платных образовательных услуг, сверх базовой программы, по Договору на предоставление дополнительных образовательных платных услуг. Структура себестоимости дополнительной платной образовательной услуги следующая: 6% от суммы – отчисления в Департамент Образования; от оставшейся суммы 35% - накладные расходы (данная цифра может варьироваться); 65%-ФОТ педагога. В нашей школе стоимость образовательной услуги рассчитывается из посылки сделать данную услугу максимально доступной. При этом педагог, работающий по дополнительному курсу, заинтересован в привлечении максимального количества учащихся, поскольку его заработная плата напрямую зависит от количества учеников (наглядный пример подушевого финансирования). Возможен другой вариант расчета стоимости дополнительного курса: определяется размер оплаты труда педагога, занятого в данном курсе, производится обсчёт полной стоимости курса, с учётом всех отчислений и накладных расходов. После этого данный курс предлагается учащимся и их родителям. Исходя из количества желающих воспользоваться данным курсом, рассчитывается стоимость курса для одного человека. Обе методики имеют как свои очевидные достоинства, так и недостатки.

   Второй способ внебюджетного финансирования – заключение Договоров сотрудничества между школой и родителями для обеспечения условий реализации образовательной программ. В Договоре оговаривается оплата услуг, которые необходимы для реализации этой программы, но не финансируются (или финансируются в неполном объёме) из бюджета. Кроме того, в Договоре оговаривается, что школа предоставляет следующие услуги для обеспечения учебного процесса: информационно-методическое обеспечение; транспортное обеспечение; охрана безопасности учащихся и школьного имущества; питьевой режим; оборудование школьного пространства; рекламно-информационное обеспечение, согласно сметы.

   В структуре финансирования школы внебюджетные поступления составляют 30% от общего объёма. Из них 20% общего объёма финансирования приходится на дополнительные платные образовательные услуги и 10% на договора сотрудничества.

   Из вышеприведённого анализа видно, что существующий на сегодняшний день порядок финансирования инновационной школы ничем не отличается от порядка финансирования типичной общеобразовательной школы. Финансирование инновационной деятельности в основном осуществляется за счёт внебюджетных поступлений.

Анализ перспектив перехода общеобразовательного учреждения в Автономное учреждение с точки зрения экономических проблем и финансирования.

Рассмотрим плюсы и минусы перехода от муниципального общеобразовательного учреждения к автономному учреждению.

   К плюсам следует отнести:

1)                 Возможность открытия собственного счёта в банке. Право полностью распоряжаться всеми поступающими средствами для оперативного решения текущих вопросов. Уход от казначейской системы исполнения бюджета учреждения. Собственник имущества автономного учреждения не имеет права получать доход от деятельности учреждения.

2)                 Приобретаемое в результате деятельности движимое имущество (оборудование, материалы, программное обеспечение и т.п.) является собственностью автономного учреждения за исключением особо ценного движимого имущества, переданного учредителем, либо приобретённого за счёт целевых средств, выделенных собственником.

3)                 Автономное учреждение в праве самостоятельно устанавливать расценки на оказываемые услуги.

4)                 Порядок и размер оплаты труда, штатная структура устанавливаются автономным учреждением самостоятельно. Размер оплаты труда работника автономного учреждения устанавливается не ниже минимального размера оплаты труда. Штатная структура автономного учреждения оптимизируется таким образом, чтобы степень загруженности каждого сотрудника не превышала норм, установленных ТК РФ. Таким образом, автономное учреждение может привлекать к работе необходимое ей количество высококвалифицированных специалистов на нужное для выполнения работы время.

5)                 Возможность программно-целевого финансирования, как одного из источников дополнительного поступления госбюджетных средств.

К минусам следует отнести:

1)                 При реорганизации из муниципального общеобразовательного учреждения  в автономное учреждение бюджетное финансирование будет получаться только по результатам конкурса на оказание образовательных услуг (в виде муниципального заказа или по нормативно-подушевому финансированию), либо в виде грантов по целевым программам, согласно Бюджетному Кодексу РФ.

2)                 В случае перехода на нормативно-подушевое финансирование, наша школа, ввиду её формальной «малокомплектности» потеряет существенную часть бюджета.

3)                 По всем своим обязательствам автономное учреждение несёт полную ответственность всем своим имуществом (за исключением недвижимости и особо ценного движимого имущества). Ранее МОУ и Учредитель несли субсидарную ответственность.

   При переходе к автономному учреждению, как отмечалось выше, возможны три варианта получения бюджетного финансирования.

   Первый вариант – нормативно-подушевое финансирование. Когда размеры финансирования определяются умножением расчётного норматива на оказание образовательных услуг для данного региона на количество оказанных услуг. Т.е. школа будет заинтересована в максимальном увеличении количества учеников.

   Второй вариант – оказание образовательных услуг в рамках муниципального (государственного) заказа. В данном варианте школа участвует в конкурсе на предоставление образовательных услуг. Если она выигрывает конкурс, то муниципалитет заключает со школой договор, по которому школа обязуется предоставить определённый «пакет» образовательных услуг в рамках федерального образовательного стандарта.

   Третий вариант (наиболее интересный с точки зрения инновационной экспериментальной школы) – программно-целевое финансирование. В данном случае средства выделяются на конкретную программу. Программно-целевое финансирование интересно тем, что школа может в инициативном порядке разработать и предоставить собственный образовательный проект как на региональном, так и на федеральном уровне. И при этом школа может участвовать сразу в нескольких региональных или федеральных программах, получая бюджетное финансирование по каждой из них.

3 Анализ внутренних и внешних ресурсов школы «Эврика-развитие»

Анализ внутренних ресурсов

Н. В. Муха

4.Маркетинговый аспект трансформации учреждения в организацию.

С. А. Малыгина

            В одном из интервью директор школы Л.М. Долгова, отвечая на вопрос «с чего начался маркетинг в школе «Эврика», - сказала, что место маркетингу в школьном пространстве появилось в момент осознания наличия сильных конкурентов на Томском рынке образовательных услуг.

            На протяжении нескольких лет шел постоянный поиск эффективных форм использования маркетинговых технологий, применимых в ситуации средней школы. Прежде всего это относится к области маркетинговых коммуникаций и в меньшей степени к маркетинговым исследованиям. Школой предпринимались попытки создания, так .называемого, «паблисити». Паблисити - (англ. публичность, гласность) - это неличностное стимулирование спроса на товар, услугу или деятельность посредством публикаций или получение благоприятных презентаций на радио, телевидении или на сцене, которые не оплачиваются определенным спонсором. Это публичность, гласность, известность, популярность, реклама.

            Пробовали наладить сотрудничество со СМИ, активно использовать информационное пространство Internet, выстраивать коммуникации с общественными организациями города и партнерские отношения с другими образовательными учреждениями, как средней школ, так и высшей школы. В части маркетинговых исследований акцент ставился на проведение опросов в форме анкетирования и работу с фокус-гуппами. Исследование разного рода проблем ставили перед необходимостью расширения  и методов исследования и исследуемого социального поля. По мере накопления эмпирического опыта становилась понятной ценность его теоретического осмысления. Семинар по вопросам образовательного маркетинга с привлечением специалистов стал адекватной формой анализа накопившихся проблем и поиска путей их преодоления. К основным из них можно отнести:

1)      отсутствие комплексной, продуманной стратегии развития, отвечающей сегодняшним потребностям учреждения;

2)      недостаточное финансирование, и постоянный поиск внебюджетных средств для финансирования рекламы, поскольку смета расходов муниципального общеобразовательного учреждения не предполагает расходов на маркетинговую деятельность;

3)      отсутствие в штатном расписании муниципального общеобразовательного учреждения специалистов - маркетологов.

4)      недостаточная степень ответственности педагогического состава за качество оказываемых услуг.

            В целом, использование элементов образовательного маркетинга для «Эврики» имело и значительные положительные результаты, и отрицательные эффекты. Наибольший негативный эффект принесли действия, построенные на противопоставлении учреждения социокультурной среде (это и неумение говорить на социальном языке, и иллюзия некоторого превосходства над остальными представителями образовательного сообщества и др.) «Победами» стали появление своего постоянного клиента, разделяющего те образовательные ценности, которые характерны для школы; стабильные партнерские отношения, построенные на долгосрочной основе с некоторыми общественными организациями, властными структурами и отдельными людьми, являющиеся продуктивными для обеих сторон. И, безусловно, появление некоторого маркетингового опыта.

            Экспертиза специалистов – маркетологов маркетинговой деятельности «Эврики» стала важным шагом на пути переоценки его роли и значения для дальнейшего развития школы и в конечном итоге способствовала пониманию необходимости реализации профессионального подхода к маркетинговой деятельности.

            Сегодня большинство образовательных учреждений приходят к выводу о целесообразности применения маркетинговых ресурсов в силу изменившихся общественных отношений, невзирая на то, осуществляет коллектив предпринимательскую деятельность или нет, независимо от того, финансирует его деятельность государство или другие субъекты. Особую актуальность приобретает практическое применение маркетинга в условиях институциональной и содержательной трансформации учреждения в форму организации, атрибутом которой является  ориентация на рынки услуг и товаров.

5.      Клиент в фокусе

Н. В. Муха

            Все мы смогли в последнее время почувствовать на себе, что многие организации, работающие на рынке услуг, стали уделять больше внимания обслуживанию клиентов как средству достижения конкурентного преимущества.

            В ситуации рынка образовательных услуг, где разные организации предлагают общий набор услуг, и не имеют возможности конкурировать в цене[2], выделить свои услуги продукты на фоне конкурентов можно только за счет «непревзойденной заботы о клиенте»[3].

            Исследования показали[4], что организации, ориентированные на клиента, имеют ряд преимуществ перед другими. Помещение клиента в фокус своей работы позволяет организациям:

§  выделиться на фоне конкурентов;

§  усилить привлекательность своего имиджа в глазах клиентов;

§  свести к минимуму чувствительность к изменению цен;

§  повысить степень удовлетворенности и удержания клиентов;

§  обрести максимальное количество сторонников организации, которые пропагандируют ее услуги;

§  поднять свою репутацию;

§  улучшить отношение сотрудников к делу;

§  повысить степень удовлетворенности и удержания сотрудников;

§  повысить качество труда;

§  побудить сотрудников к участию;

§  снискать себе репутацию организации, которая проявляет заботу и ориентирует свою деятельность на интересы клиентов;

§  непрерывно улучшать работу организации.

            Когда данный список преимуществ был предложен на одном из семинаров[5] членам коллектива для осмысления и перевода эти «ожидаемых от наших преобразований результатов» в задачи на ближайшую перспективу работы, оказалось, что некоторые из пунктов являются актуальными для школы на сегодняшний день в любом ее статусе. Проанализировав результаты короткого опроса, (смотри. Таблицу 1), мы видим, что члены коллектива (среди которых как тьюторы, так и учителя и администраторы) считают необходимым обратить внимание в первую очередь на выделение школы на фоне конкурентов. Повышение качества труда и улучшение отношения сотрудников к делу были названы и как необходимые условия успешности преобразований, и как ожидаемые от этих преобразований результаты. Также важным оказался блок имиджевых «задач-перспектив» (куда входят вопросы репутации школы и привлекательности ее имиджа). Не остались без внимания пункты, говорящие об удержания клиентов и сотрудников и побуждению сотрудников к участию в развитии и преуспевании школы. Ценовые вопросы не вызвали огромного интереса – может быть, из-за отдаленности педагогов от их решения, а может быть от того, что это не главное условие и приоритет. Также в том, как распределились приоритеты, видна установка людей на конкретные действия в данном направлении, поскольку наиболее идеологически сформулированный пункт получил наименьший рейтинг («непрерывно улучшать работу организации»).

            Таблица 1.

            Итак, фокусируя свою деятельность на работе с детьми и семьями как клиентами нашей организации, оказывающей образовательные услуги, мы должны учитывать ряд факторов, выделенные опытными в этом вопросе компаниями. Первый блок факторов связан с поведением и ожиданиями клиентов, второй – с удержанием клиентов, и третий – с введением в управленческую действительность понятия «внутренний клиент».

            Поведение и ожидания клиентов

            Современный потребитель может быть характеризован как человек опытный и хорошо информированный. Он предъявляет высокие требования к услугам, которые хочет получить, он надеется иметь более широкий выбор и не позволит навязать себе ненужную услугу или манипулировать собой.

            Все в руках потребителей, а не производителей услуг. Этот сдвиг парадигмы еще не вполне осознан большинством организаций. Единичные школы могут похвастаться тем, что имеют достоверные сведения о потребительских предпочтениях, что фиксируют историю отношений с ключевыми клиентами. Осмелимся предположить, что по-прежнему, несмотря на распространение практики оказания дополнительных услуг, в штате образовательных учреждений в составе административной команды нет менеджера, ответственного за полное удовлетворение потребителя.

            «Сущность менеджмента в сфере услуг в том, чтобы тратить время на клиентов. Директор компании Cisco Systems Джон Чамберс проводит 80% своего времени в беседах с потребителями и требует, чтобы каждый руководитель проводил как минимум 50% времени лицом к лицу с клиентами. Возможно, это самый дешевый и эффективный тренинг из тех, что можно пройти по управлению взаимоотношениями с клиентами»[6].

            Клиенто-ориентированный менеджмент заставляет по-другому взглянуть на услуги в целом, их содержание и состав, поскольку, «нравится это традиционным компаниям или нет, многие потребители захотят:

§  проверить то, что вы им собираетесь продать, еще до собственно намерения совершить покупку;

§  разобрать ваше предложение на части и купить его по кусочкам; скомпоновать и перекомпоновать ваш товар по собственному вкусу;

§  преобразовать ваш товар в то, что понравится им еще больше;

§  скопировать товар и поделиться им с друзьями;

§  сообщить ваше предложение другим людям;

§  стать соавтором вашего произведения, внося изменения»[7].

6. Аналитический комментарий к семинару «Проблемы перехода от образовательного учреждения к муниципальной некоммерческой образовательной организации»

Л. М. Долгова

            Семинар состоялся в Департаменте образования администрации г. Томска по инициативе ТРОО «Ассоциация инновационного образования».

Со стороны ОУ присутствовали представители инновационных школ, которые ищут пути, как снять противоречия между стремлением к активной работе с клиентами по предоставлению образовательных услуг и все уменьшающейся свободой в использовании средств, получаемых от работы с дополнительными услугами.

В ответ на первый вопрос ведущей: «Какие вы видите проблемы функционирования ОУ при оказании дополнительных услуг? участники  выделили четыре проблемы:

Во-первых, неэффективность существующей системы оплаты труда в ОУ, которая не стимулирует качество работы педагогов, не стимулирует молодых педагогов оставаться в школе;

Во-вторых, это разрыв между государственным заказом, который сводится к выполнению государственного стандарта, и заказом семьи и самого учащегося к содержанию образования, к индивидуализированным условиям получения образования, к нестандартным результатам, связанным с изменением рынка труда. Нормы учреждения не способствуют отношению к родителям и детям, как к клиентам, то есть более открытому и ответственному отношению к ним;

В-третьих, невозможность самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами: это недостаточная свобода в распоряжении бюджетной частью финансирования, которой распоряжается учредитель, а также недостаточная свобода в распоряжении внебюджетными средствами из-за системы казначейского исполнения в соответствии с Бюджетным Кодексом РФ.

В-четвертых, согласно письму Министерства Финансов о реформировании бюджетной сферы все внебюджетные средства будут (в скором времени) зачисляться в отраслевой бюджет и перераспределяться учредителем по мере необходимости между учреждениями. Эта серьезная угроза, исходящая от федерального законодательства. Таким образом, анализ финансовых проблем в деятельности образовательных учреждений показал, что статус учреждения не способствует развитию сети дополнительных услуг и реализации образовательных программ. И это ограничение федерального уровня.

Анализируя плюсы и минусы, возможности и ограничения нового статуса – муниципальная автономной некоммерческий организации – мы выявили достоинства (плюсы) новой нормативно-правовой формы:

Во-первых, самостоятельное открытие счета в коммерческом банке для внебюджетных средств, что делает распоряжение ими более свободным и мобильным;

Во-вторых, гарантированное бюджетное финансирование через муниципальный заказ на основе подушевого финансирования («количественное финансирование») или на основе программно-целевого подхода («качественное финансирование»). То есть муниципалитет, учредитель, заказывает  организации образовательные услуги, через заключение с ней договора;

В-третьих, большая свобода руководителя в распоряжении бюджетными средствами, так как все сэкономленные средства остаются в организации, что позволит увеличить фонд заработной платы, привлечь высококвалифицированные кадры (или повысить квалификацию работников). Эти средства могут пойти на улучшение имиджа организации, что привлечет новых клиентов, а это приведет к росту подушевого финансирования; вообще, большая свобода в определении уровня зарплаты, в стимулирующем характере оплаты;

В-четвертых, демократичность управления, которая заключается в выборе руководителя коллективом, ответственность руководителя перед коллективом;

В-пятых, более адресное и качественное удовлетворение потребностей семьи, учащегося в дополнительных образовательных услугах;

В-шестых, недвижимое имущество будет передано организации в оперативное управление, а движимое имущество, переданное организации и приобретенное организацией, будет собственностью организации.

К серьезным минусам, ограничивающим возможность появления образовательных организаций, относятся:

Во-первых, противоречия проекта федерального закона «О государственных (муниципальных) автономных некоммерческих организациях (ГМАНО)» с Гражданским кодексом (ГК): в разделе «Создание организаций», статья 6, предусматривается, что учредителем ГМАНО может быть федерация, субъект федерации или муниципальное образование, а согласно ГК муниципальное образование может быть учредителем только такой формы юридического лица, как учреждение. То есть для того, чтобы и муниципалитет мог стать учредителем МАНО, нужно внести поправки в Гражданский кодекс. А преобразованию учреждения в организацию на муниципальном уровне ГК не мешает, зато этому противоречит «Закон о некоммерческих организациях», который не позволяет муниципалитетам учреждать другие типы юридических лиц, кроме учреждения;

Обсуждение возможных сценариев перехода учреждения в муниципальную некоммерческую образовательную организацию показало на основе анализа Тюменского опыта, что один из вариантов – это, вопреки несостыковкам в действующем  законодательстве, принятие решения на уровне главы администрации области о реорганизации ОУ в МАНО. Учредителем муниципальных образовательных организаций в Тюмени выступил муниципалитет, а субъект Федерации обеспечил финансирование МАНО через субвенцию, переданную муниципалитету. Таким образом, образовательные учреждения получили подушевое финансирование (ученик – час, дето-час). При этом учредитель там жестко контролирует МАНО в расходовании бюджетных средств. Представители учредителя доминируют в Попечительских советах, директор снимается с должности только с согласия учредителя. Но цель такой реорганизации – дать больше свободы образовательным учреждениям, повысить качество и доступность услуг (в данном случае в дошкольном образовании). Результатом таких преобразований стало повышение зарплаты сотрудников МАНО за счет разумного использования ставок и сокращения лишнего состава. и этом в регионе выстраивается система стимулирования качества работы педагогов.

В конце коллективного интервью по инициативе представителей инновационных школ было сформулировано предложение о создании экспериментальной программы перехода к муниципальным автономным некоммерческим организациям. Заместитель директора Департамента образования предложил провести экспертизу такой программы на возможность ее исполнения.

Выводы, сделанные участниками  обсуждения проблематики перехода к муниципальной некоммерческой образовательной организации, следующие:

1.       Необходимы поправки в Федеральные законы: согласование Гражданского кодекса РФ с Законом «О некоммерческих организациях» и законом «О государственных (муниципальных) автономных некоммерческих образовательных организациях»;

2.       Возможны прецеденты перехода от ОУ к МАНО и при действующей законодательной базе на уровне постановления главы  субъекта Федерации;

3.       Экономисты Департамента образования и управленцы инновационных школ отметили несколько преимуществ МАНО по сравнению с ОУ при работе на рынке образовательных услуг;

4.       Результатом совместной работы стало намерение создать экспериментальную программу по разработке и апробации инновационными школами основных моментов перехода к статусу МАНО.

7.Сравнительный анализ нормативных  правовых основ деятельности Государственных (муниципальных) автономных некоммерческих организаций и автономных учреждений

С. А. Урсу

            Государственные (муниципальные) образовательные учреждения, желающие повысить свою финансовую, правовую, экономическую, политическую, организационно-управленческую и другую самостоятельность, имеют в настоящий момент две альтернативы реорганизации. Они могут стать государственными (муниципальными) автономными  некоммерческими организациями (ГМАНО) или стать автономными учреждениями (АУ). И тот и другой тип некоммерческой организации (НКО) предложен для заинтересованных образовательных учреждений в соответствующих проектах законов, внесенных Правительством РФ в Государственную Думу РФ. Но прежде чем рассмотреть их различия, кратко охарактеризуем их и других НКО нормативную правовую базу более высокого, рамочного уровня.

            В Конституции РФ деятельность НКО регулируется статьями 13, ч.4 и 5; 14, ч.2; 30, ч.1,2; 36, ч.1; 57. В Гражданском кодексе РФ их деятельность регулируется ст. 50 («Коммерческие и некоммерческие организации»), 116 («Потребительский кооператив»), 117 («Общественные и религиозные организации (объединения)»), 118 («Фонды»), 119 («Изменения Устава и ликвидация Фонда»), 120 («Учреждения»), 121 («Объединение юридических лиц (ассоциации и союзы), 122 («Учредительные документы ассоциаций и союзов»), 123 («Права и обязанности членов ассоциаций и союзов»).

            Закон РФ «О некоммерческих организациях» (декабрь 1995 г.) уже непосредственнее регулируют деятельность ГМАНО и АУ. Так, в нем указываются такие виды НКО как учреждение (статья 9) и автономная некоммерческая организация (статья 10). Автономное учреждение – это один из видов учреждения. Государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация – один из видов автономной некоммерческой организации.

            ГМАНО и АУ в разработанных о них законопроектах имеют много общего:

·         Они созданы в целях осуществления предусмотренных законодательством РФ функций государства (муниципальных образований) в области науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта;

·         Они являются юридическими лицами со всеми вытекающими из этого статуса правами и обязанностями;

·         У них есть как основные, так и дополнительные виды деятельности, исчерпывающим образом отраженные в их уставах. Также их деятельность должна гарантировать права граждан на получение бесплатной медицинской помощи и бесплатного образования. Члены попечительских (наблюдательных) Советов АУ и ГМАНО могут пользоваться их услугами только на равных условиях с другими гражданами;

·         Создание ГМАНО и АУ должно иметь официальные обоснования – профессиональные, социально-экономические, финансовые, правовые и др.

·         У них только один учредитель – орган государственной власти (федеральный или субъекта РФ) или орган местного самоуправления;

·         Руководители ГМАНО и АУ, их заместители не имеют права входить в наблюдательные (попечительские) Советы ГМАНО и АУ;

·         Учредитель принимает решение о назначении попечительского (наблюдательного) Совета и о прекращении его полномочий;

·         Оба законопроекта детально регулируют совершение ГМАНО И АУ крупных сделок, порядок совершения крупных сделок и последствий его нарушения, сделки с заинтересованностью, порядок совершения сделок с заинтересованностью и последствий его нарушения;

·         У ГМАНО и АУ одинаковый порядок реорганизации и ликвидации.

Вместе с тем между ГМАНО и АУ есть немало различий (см. таблицу ниже). Законопроект об АУ появился фактически как законопроект о менее либеральном ГМАНО. АУ в целом больше, чем ГМАНО походит на обычное государственное (муниципальное) учреждение – во взаимоотношениях с учредителем, с наблюдательным Советом, в имущественных вопросах и др.

Какой проект и когда окончательно победит в «верхах» – пока неизвестно. Тем важнее самоопределяться по отношению к тому или иному проекту, чтобы еще можно было хоть как-то повлиять на исход борьбы в верхах.

Различия между государственной (муниципальной) автономной некоммерческой организацией и автономным учреждением

8. Обобщение аналитических материалов

Л. М. Долгова

            Возможности перехода

            В результате аналитической работы найдены те моменты в деятельности школы, которые способствуют  возможности перехода:

·         в учреждении существует длительный опыт оказания услуг и учащимся, и родителям, и педагогам других учреждений (по повышению квалификации);

·          в результате предоставления дополнительных услуг по индивидуализации образования повышается успешность учащихся;

·         разработана нормативная база для оформления услуг;

·         существуют пробные схемы оплаты труда педагогов с учётом качества оказания услуги;

·         обсуждается экспериментальная программа по отработке перехода к автономной образовательной организации с Департаментом образования города.

            Проблемы перехода

            Проблемный анализ сделан на основе аналитических материалов работников школы и разных субъектов образовательного процесса в городе для того, чтобы выделить всё поле дефицитов, которое необходимо системно преодолевать при переходе к другому статусу, и которое требует выработки средств решения.

1.      Школа не является в целом клиенто-ориентироавнной структурой: не разработана миссия организации, ориентированной на клиента, сотрудники не оснащены коммуникативными техниками работы с заказчиками, нет системы стимулирования труда на основе качественного оказания услуг в целом.

2.      В учреждении нет системы управления качеством услуг: бюджетное финансирование осуществляется по количественным результатам (объёму площадей, количеству учащихся, количеству классов); ри подушевом финансировании школы с малой наполняемостью произойдёт значительное сокращение бюджетных средств.

3.      Нет систематического маркетинга услуг: штатных единиц и специалистов, которые отвечают за организацию этой работы (информирование в СМИ, брендменеджмент); нет стабильных средств на изучение рынка и изготовление информационных материалов.

4.      Существует постоянный дефицит средств на инновационную деятельность: не закладываются  в бюджет средства на оплату инициатив, дополнительной экспериментальной работы, на повышение квалификации, организацию конференций и семинаров.

5.      Не привлекателен материально-технический уровень учреждения: недостаточна оснащённость компьютерной техникой, оргтехникой, оборудованием для практической работы.

6.      Нет стабильного Попечительского совета, в его составе мало авторитетных граждан города, заинтересованных в инновационных результатах образования.

7.      Городская образовательная политика консервативна: нет заказа учредителя на инновационно ориентированную интеллектуальную элиту на уровне выпускников школ; единственным показателем результативности работы учреждения является ЕГЭ.

8.      Отсутствие у учредителя и распорядителя позитивных представлений о переходе муниципальных учреждений в статус организаций или автономных учреждений; противоречия в нормативной правовой базе по этому вопросу.

9.      Слабо развита инновационная составляющая в работе ВУЗов города, приём в ВУЗы осуществляется по количественным, а не по качественным (например, показатели компетентности) результатам абитуриентов.

10.   Нет официально сформированной законодательной базы ГМАНО (АУ) на федеральном уровне;

            Задачи управления школой на переходе к новому статусу

Необходимо инициировать следующие процессы:

1.      Выработку чётких представлений о миссии организации (автономного учреждения) и тех результатах, на которые будет направлена  работа;

2.      Обновление Попечительского совета в связи с перспективами перехода;

3.      Разработку форм обратной связи в диалоге педагогов с пользователями и заказчиками услуг по индивидуализации образования;

4.      Анализ социальных и образовательных результатов, которые производит школа, и которые могут быть достигнуты школой в статусе автономного учреждения или МАНО;

5.      Увеличение Интереса коллектива к правовой стороне и финансово-экономической перспективе нового статуса.

6.      Анализ управленческой командой сильных и слабых сторон учреждения с точки зрения финансово-экономической деятельности, организации и продвижения услуг, кадрового обеспечения, поиск точек роста и проблемных зон.

7.   Создание системы стимулирования качества педагогической работы.

8.   Обновление образовательной программы школы.

9.   Создание программы профессионального развития педагогической команды по тематике маркетингового подхода в управлении школой.

10. Создание условий для получения административной командой второго образования по менеджменту в сфере образования.

11. Маркетинговые исследования рынка образовательных услуг в городе, разработка стратегии маркетинга.

IV Вариативные программы перехода ОУ к новому статусу

1. Программа эксперимента по переходу в Автономное учреждение

Н. В. Муха

Приложение 1