Содержание
Введение____________________________________________________ 3
1. Конфликты в организации__________________________________ 5
1.1. Виды конфликтов и причины их
возникновения____________ 5
1.2. Последствия конфликта в
организации___________________ 13
2. Пути разрешения конфликтов в
организации_________________ 15
2.1. Предупреждение конфликтов в
организации______________ 15
2.2. Стратегия поведения в
конфликтной ситуации_____________ 21
Заключение_________________________________________________ 29
Литература________________________________________________ 30
Введение
История человеческой цивилизации насыщена различного рода
конфликтами. Одни конфликты охватывали целые континенты и десятки (стран и
народов, другие вовлекали большие и малые социальные общности, третьи
происходили между отдельными людьми. С древнейших времен люди пытаются решить
возникающие противоречия и мечтают о бесконфликтном обществе. Возникновение
государственности тоже можно рассматривать как стремление создать универсальный
механизм для предотвращения и разрешения конфликтов. В древнейших законах
хеттского царя Хаммурапи (1792—1750 гг. до н. э.) содержатся десятки способов
разрешения конфликтных ситуаций. По преданию, царь Соломон (965—928 гг. до н. э.)
прославился благодаря мудрости и умению избегать и разрешать конфликты.
На протяжении веков лучшие умы человечества создавали
теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в
реальную жизнь. И по сегодняшний день данная проблема остается достаточно
актуально, но к великому сожалению, в истории все заканчивалось неудачей и
порождало еще более ожесточенные конфликты.
Сегодня конфликты — повседневная реальность. Целью данной
работы является провести обзор существующих видов конфликтов и поведения в
сложившихся конфликтных ситуациях. Ведь для эффективного решения возникающих
проблем каждому человеку необходимо усвоить определенный минимум теоретических
знаний и практических навыков поведения в конфликтных ситуациях.
Первая глава посвящена конфликту как таковому, его сущности,
видам и последствиям в организации — основная ячейка в структуре современного
общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные,
финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы
образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.),
а конфликт, назревший в организации — столкновение субъектов совместной
деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или
межорганизационном пространстве.
Трудовой коллектив — формальная (формализованная) общность
людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей
(производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания и т. д.). При этом
формальные параметры коллектива (структура, количественный и качественный
состав, отношения власти и субординации, вертикальные и горизонтальные связи,
нормы и правила поведения и т. п.) задаются спецификой и параметрами самой
организации. Во второй главе раскрыты правила поведения, методы управления
конфликтами и их специфические особенности, предупреждение конфликтных
ситуаций.
В третьей главе идет речь о социально-трудовых конфликтах,
как о борьбе различных социальных групп за экономические (материальные)
ресурсы, в основе которой лежит понятие «справедливость», определяемое как
соотношение вложенного труда и полученного вознаграждения.
Раскрытие всех вышеизложенных вопросов, которые являются
задачами предложенной работы, несмотря на общепринятое утверждение сегодняшних
теоретиков управления, что полное отсутствие внутри организации конфликта-
условие не только невозможное, но и нежелательное, позволит иметь полное
представление о грамотном и своевременном предупреждении конфликтов на основе
теоретических трудов менеджеров, психологов и философов и на опыте российской и
западной практики.
1. Конфликты в организации
1.1. Виды конфликтов и причины их возникновения
Организация — сложная система с множеством элементов,
многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации.
Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. Например, горизонтальные,
вертикальные, трудовые, бытовые, межгрупповые, межличностные, ролевые,
позиционные, открытые, закрытые, конструктивные, деструктивные и др.
Причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия,
связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах
деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на
объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные
недостатки организации (плохая организация труда, слабая
материально-техническая база, недостатки финансирования и т. п.) В основе
субъективных причин — субъективные особенности и состояния членов организации.
Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих,
обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы
параллельно, несколько систем (подсистем) отношений. Например: 1)
организационно-технологическая; 2) социально-экономическая; 3)
административно-управленческая; 4) внеформальная; 5) социально-психологическая;
6) социально-культурная.
Следовательно, члены трудового коллектива взаимодействуют
сразу в нескольких системах отношений. Поэтому возникающие в организации
конфликты можно также квалифицировать по типу функциональных систем.
1. .Организационно-технологические конфликты
«Самая главная функция формальной организации, по мнению А.
И. Пригожина, заключается в соединении людей со средствами, целями
общественного труда». Одним из важнейших механизмов такого соединения (наряду с
системой мотивации труда) является система формальных отношений и норм.
Параметры этой системы зависят от многих факторов. Например, режим работы
организации, технология производства, структура управления, качество и
количество рабочей силы, состояние машин и оборудования, наличие сырья и
материалов, состояние спроса и предложения на производимую продукцию и т. д.
Организационно-технологические конфликты в организации
возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных
организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации
ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение
режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и
материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых
средств для соблюдения техники безопасности и правил личной гигиены и т. д.). С
другой — в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы,
опоздания, нарушение графика работы, несоблюдение технологических норм, простой
или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники
безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.).
Наиболее характерными для организационно-технологической
системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено
противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций. Например,
одна часть работников (подразделений, групп) заинтересована в инновационных
изменениях в организации, а другая — отстаивает существующие производственные
отношения. Позиционные конфликты возникают из-за несогласованности требований,
выданных исполнителю представителями различных служб. К позиционным относятся
также конфликты, причины которых обусловлены функциональной взаимозависимостью
индивидов и групп друг от друга.
Причиной конфликта в организационно-технологической системе
также может стать несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда
возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности,
функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами,
правами и властными полномочиями.
Итак, можно сделать вывод, что одной из важных причин
возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов
является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как
объективные, так и субъективные основания. Объективные — могут быть «заложены»
в самой функциональной структуре организации и ее системе управления (например,
структурные противоречия между функцией и дисфункцией), а субъективные — «привносятся»
членами организации (как управляемыми, так и управляющими).[1]
2. Конфликт в социально-экономической системе организации
Экономическая система трудовой организации является основным
механизмом совмещения общеорганизационных целей с"целями каждого члена.
Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего,
преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические.
Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и
отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато
возникновением конфликтов.
Рассмотрим некоторые из причин таких конфликтов.
1. Задержка и невыплата зарплаты за произведенный труд.
2. Увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате
труда.
3. Низкие заработки, не обеспечивающие удовлетворение
жизненно важных потребностей членов организации и их семей.
4. Несовершенная система стимулирования. Несправедливое
распределение материальных благ и фондов оплаты труда.
5. Явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации
в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение
социально-экономических условий членов трудового коллектива.
6. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между
подразделениями.
7. Дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между
фондом развития и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения
результатов труда)
Из вышеперечисленных причин, вызывающих конфликты в
экономической сфере, последняя (п. 7) имеет принципиальное значение для
понимания главного противоречия между руководителями организации
(работодателями, собственниками, администрацией государственных предприятий) и
наемными работниками. Последние стремятся к тому, чтобы получаемая в ходе
трудовой деятельности прибыль максимально использовалась в целях распределения
и потребления, а работодатели заинтересованы в увеличении фонда накопления
(возможно, собственной прибыли) и расширении (реконструкции) производства.
3. Конфликты в административно-управленческой системе
Административно-управленческая система организации, по сути,
является одним из важнейших механизмов управления конфликтами, как внутренними
(между управляющими и управляемыми внутри организации, подразделениями,
группами, индивидами и т. д.), так и внешними (между производителями и
потребителями, поставщиками сырья и заказчиками и пр.). Возникновение,
разрешение и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от
методов управления организацией. Существуют два основных типа управления:
авторитарный и демократический. Первый тип предполагает жесткую формализацию
всех производственных отношений, второй — дает больше простора для
самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на местах». Тип
управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров,
структуры строения, технологического процесса и пр.), социокультурных
особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.
Управление социальными организациями — достаточно
противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать
их появление. Непосредственно с функционированием
административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:
1. Внутренние конфликты в административно-управленческом
аппарате.
2. Конфликты между центральной администрацией и руководителями
отдельных подразделений (отдельных работников). .
3. Конфликты между администрацией и профсоюзами.
4. Конфликты между администрацией и основной массой
работников. Они могут быть вызваны следующими причинами:
• экономические причины (перечислены выше);
• организационно-технологические причины (перечислены выше);
• невыполнение руководством своих обещаний;
• сокрытие от работников реального состояния дел в
организации и планов на будущее;
• реконструкция организации (введение инноваций) без учета
интереса работников;
• увольнение работников без основания и учета их интересов;
• нарушение трудового законодательства со стороны
администрации.
4. Конфликты, связанные с функционированием внеформалъной
организации
Внеформальная организация является одной из разновидностей
самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и
деятельности людей в производственных организациях. Специфика внеформальной
организации состоит в том, что она содержит признаки как формальной, так и
неформальной организаций.
С одной стороны, она возникает по поводу производственных
отношений (например, производства или реализации продукции), т. е. выполняет
(дополняет) функции формальной организации, с другой стороны, спонтанность
возникновения и относительная добровольность членства в внеформальной
организации сближает ее по ряду признаков с неформальной организацией.
А. И. Пригожий выделяет три источника возникновения
внефор-мальных организаций.
1) Функциональная недостаточность формальной организации и
ее субъективная деформация. Дело в том, что самая подробная детализация
производственных отношений не в состоянии охватить всего разнообразия
возникающих в организации проблем. Иногда проблемы появляются из-за
некомпетентности, халатности и т. д. отдельных сотрудников или групп.
Внеформальная организация своими, отличными от формальных, способами в
определенной степени компенсирует недостатки формальной организации (например,
начальник цеха, минуя главного инженера, решает возникающие проблемы
непосредственно с директором; зав. склада, минуя отдел снабжения, получает от
поставщика необходимые детали).
2) Социальная интеграция работников, происходящая в
результате совпадения формальных задач организации. Например, выполнение
плановых задач гарантирует высокие заработки и другие виды стимулирования.
Заинтересованные работники находят внеформальные способы повышения
производительности труда.
3) Разделение функции и личности. Организация наделяет
личность определенной функцией (ролью). Но личность всегда стремится сохранить
относительную автономность по отношению к своей роли. Тем самым она получает
дополнительные возможности и в выполнении своих функциональных обязанностей и в
достижении личных целей, в том числе через внеформальную организацию.
Роль внеформальной организации по отношению к трудовым
конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, внеформальные связи и
отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с
другой — сами порождают разного рода конфликты. Например:
• конфликты в самой внеформальной организации между ее
членами;
• конфликты между внеформальной организацией и отдельными
членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;
• конфликты между формальными и неформальными методами
управления и решения проблем;
• конфликты формальных и неформальных интересов;
• ролевые конфликты, связанные с выполнением индивидом
формальных функций и его ролью во внеформальной организации.
Внеформальная организация в определенных условиях может
стать серьезным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом.
Но дезорганизующая роль внеформальной организации обычно является не причиной,
а следствием дисфункций в самой социальной организации.
5. Конфликты в организации, связанные с функционированием
социально-психологической системы отношений
Взаимодействия людей в организации не исчерпываются
формальными и внеформальными отношениями. В любой социальной организации
спонтанно образуется система неформальных (социально-психологических) связей и
отношений. Они не регламентируются извне и образуются не по поводу трудовой
деятельности, хотя и возникают на основе служебных контактов (в ходе совместной
деятельности, совместного отдыха, по пути на работу и т. д.). Неформальные
отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей.
Потребность в общении и есть главная причина возникновения неформальных
отношений. Основой объединения людей в неформальной организации являются
взаимный интерес, а основным принципом членства —свобода выбора.
Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению
к неформальной группе условия. Например, возникающие трудности и напряжения
внутри организации, ощущение угрозы индивиду или группе, стремление людей
заручиться поддержкой друг друга. Большое значение для объединения людей имеют
также личные качества и их взаимные восприятия (симпатии, антипатии, совпадение
взглядов, мнений, ценностных ориентацией и т. п.).[2]
Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию
людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других
неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение.
Социально-психологическая организация имеет сложную
структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в
неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации,
лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых
становится обязательным для всех членов группы.
В формальной системе отношений человек является, прежде
всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих
целей организации. В неформальной — человек выступает как личность, со своими
личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной
организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами
людей и их личными и групповыми интересами. Назовем некоторые из этих
конфликтов:
• конфликты целей, ценностей,
интересов (на всех уровнях неформальной системы);
• ролевые конфликты, связанные с
нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;
• конфликты, вызванные нарушением
групповых норм;
• конфликты доминирования и
лидерства;
• межличностные
социально-психологические (эмоциональные) конфликты;
• конфликты между подгруппами в
отдельной группе;
• межгрупповые конфликты;
• конфликты между формальной и неформальной
организациями на различных уровнях.
Неформальные отношения (нормы, ценности, правила поведения,
система субординации, лидерство и т. д.) — механизм регуляции людей в
производственной и непроизводственной сферах. Неформальная организация — мощная
сила, способная навязывать свои «правила игры» формальным структурам, а при
определенных условиях и доминировать в организации, сводя на нет усилия
руководства. Поэтому источник возникновения и возможные способы разрешения
многих конфликтов, возникающих в различных сферах трудовой организации, могут
находиться в социально-психологической системе.
1.2. Последствия конфликта в организации
В зависимости от характера конфликтной ситуации, стратегии
поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт
в организации может иметь как негативные, так и позитивные последствия.
К негативным последствиям можно отнести следующие:
1. Усиление напряженности в отношениях между оппонентами,
рост враждебности, ухудшение социального самочувствия.
2. Ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими
сторонами.
3. Уменьшение деловых контактов вопреки функциональной
необходимости, предельная формализация общения, рост группового и
индивидуального эгоизма.
4. Падение мотивации к труду вследствие негативного
настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем;
снижение производительности труда и рост текучести кадров.
5. Отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение
конфликта и ликвидацию его последствий.
6. Бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию;
субъективные переживания и стрессы.
Чрезмерное обострение конфликтных разногласий и длительное
противоборство сторон может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.
К позитивным последствиям конфликта можно отнести следующие:
1. Адаптация и социализация членов организации. 2. Снятие внутреннего
напряжения и стабилизация обстановки. 3. Выявление и закрепление новой
расстановки сил в организации. 4. Выявление скрытых недостатков и просчетов. 5.
Радикальное решение назревших организационных и технологических проблем, поиск
неординарных решений. 6. Активизация информационных процессов. 7. Групповое
сплочение для решения общих проблем, рост самосознания, чувства собственного
достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.
Даже поверхностный взгляд на перечисленные выше
позитивные и негативные последствия конфликта позволяют сделать вывод, что одни
и те же виды конфликтов, в зависимости от их развития и разрешения, дают
диаметрально противоположные результаты.
2. Пути разрешения конфликтов в организации
2.1. Предупреждение конфликтов в организации
Все виды конфликтов, возникающие в различных системах
трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений,
конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в
организации являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в общую
«копилку» свои неудовлетворенности, создавая интегральный коэффициент
социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов
в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут
выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные
показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя
факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной
напряженности.
A=(x1+x2...x)/n=0,7,
где: К — коэффициент социальной напряженности;
х1 — фактор экономического кризиса (процент
неудовлетворенности);
х2 — фактор заработанной платы (процент
неудовлетворенности);
х — другие факторы;
п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность
более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.
Значение К=0,7 соответствует неудовлетворенности более чем
70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной
напряженности в трудовом коллективе.
Диагностика уровня социальной напряженности позволяет
выявить основной комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени
обостренности, определить возможность принятия необходимых решений и выработать
рекомендации по урегулированию возникающих проблем.
Используя «График оценки организационного конфликта»,
предложенный А. И. Пригожиным, можно отслеживать динамику развития социальной
напряженности (рис. 1).
Рис. 1. График оценки организационного конфликта.
Где К1, К2,..Кn — показатели социальной
напряженности; К2 — критическая точка, за которой напряженность идет
на спад.
Методом экспериментальной оценки можно определить степень
неудовлетворенности в организации. Используя этот метод в трудовых коллективах
Запорожья, исследователи выявили следующее состояние отношений2:
• неудовлетворенность не превышает 20% — удовлетворенное
состояние отношений;
• неудовлетворенность находится от 20 до 40% — неустойчивое
состояние отношений;
• от 40 до 70% — предкризисное состояние отношений;
• от 70 до 100% — кризисное состояние отношений.
Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и
методом обычного наблюдения. Возможны следующие способы проявления «зреющего»
конфликта.
• стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);
• увеличение числа неявок на работу;
• снижение производительности труда;
• увеличение числа локальных конфликтов;
• повышенный эмоционально-психологический фон;
• массовые увольнения по собственному желанию;
• распространение слухов;
• коллективное невыполнение указаний руководства;
• стихийные митинги и забастовки;
• рост эмоциональной напряженности.
Выявление источников социальной напряженности и разрешение
конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает затраты и уменьшает
возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов
может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический
мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации,
выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя
посреднические функции.
Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на
ранней стадии развития, то в дальнейшем возможно применение следующих методов
управления конфликтом:
• уход от конфликта;
• компромисс;
• сотрудничество;
• силовое решение.
Важнейшим условием успешного разрешения организационных
конфликтов является правовое обеспечение. Оно основывается на различных
правовых (законодательных) актах (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений
руководства организации). Наличие соответствующей правовой базы дает
возможность институционализировать конфликт и в значительной степени влиять т
ход его развития.
Одним из основных правовых документов, регламентирующм
отношения «рабочий — наниматель» является Закон «О порядке разрешения
коллективных трудовых споров», а для отдельной организации — Коллективный
договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты
урегулирования трудовых споров и конфликтов. Для локальных конфликтов правовой
базой могут служить Устав организации и другие правовые акты, определяющие
систему норм и правил для всех ее членов. На уровне социально-психологической
системы отношений роль неофициальной правовой базы выполняют неформальные нормы
и правила, а роль посредника или арбитра — неформальные лидеры.
Джон Бертон выделяет три идеальные категории конфликтных
явлений: споры, конфликты, проблемы управления и предлагает методы их
разрешения Данная классификация и методы могут быть использованы и для
определения и разрешения конфликтных ситуаций в организации.
Трудовые споры, как правило, не затрагивают базовых
социальных потребностей человека и могут быть решены в процессе переговоров
методом компромисса.
В основе конфликта, по мнению Д. Бертона, лежат столкновения
базовых социальных потребностей человека. Поэтому для их урегулирования он
предлагает «проблемно ориентированные аналитические методы (анализ и
определение проблемы, анализ мотивации, потребностей и взаимоотношений
участников, поиск взаимопонимания, альтернатив удовлетворения потребностей и
выбор решения».[3]
Проблемы управления могут быть решены в процессе проведения
дискуссий и выбора альтернагив. Для решения этих проблем можно также
воспользоваться услугами «внешних» специалистов в области управления.
Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях
рынка и конкуренции, организации необходимо постоянно изменяться и
совершенствоваться. При этом каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены
в организационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции и
др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы определенного числа ее
членов и станут источником конфликтов. Их предупреждение и урегулирование во
многом зависит от методов управления организацией.
Силовые методы решения проблем наиболее характерны для
авторитарного управления. Их применение может быть оправдано только в
экстремальных условиях, когда ситуация выходит из-под контроля и требуется
немедленное принятие соответствующих решений.
В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не
устраняют источников противоречий и не снимают напряженности в отношениях.
Причинами повышенной напряженности и конфликтных ситуаций
(особенно в условиях реформирования организации) могут быть:
• недостаточная информированность членов организации;
• ложная или искаженная информация, слухи;
• неопределенность, неуверенность в перспективе;
• ограничения в коммуникациях и т. д.
Многие исследователи считают, что будущее в управлении
организациями принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который
предполагает:
• вовлеченность и сопричастность всех членов в дела
организации;
• максимально возможное делегирование полномочий сверху
вниз;
• свободу циркуляции технической, экономической и социальной
информации;
• всемерное развитие коммуникаций.
Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе
реформирования организации или уменьшить их негативные последствия, руководству
организации необходимо подготовить и провести целый комплекс соответствующих
мероприятий. Например, таких как:
• разработать детальный план реформирования организации;
• оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и
возможных перспективах;
• организовать открытое обсуждение плана реформирования
организации;
• организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест;
• содействовать в трудоустройстве работников, которым
предстоит увольнение;
• предусмотреть выплату компенсаций увольняемым работникам;
• согласовать свои действия с профсоюзами.
Если возникшие противоречия не удается разрешить в рамках
организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в
примирительную комиссию или трудовой арбитраж, создание которых предусмотрено
Законом «О порядке разрешения коллективных трудовых споров».
Одним из эффективных методов регулирования трудовых отношений
и разрешения социальных конфликтов, нашедшем широкое применение в европейских
странах, является развитие системы социального партнерства. Этот метод
предполагает взаимные уступки, компромисс и использование переговоров как
основного средства для достижения взаимоприемлемых соглашений. Социальное
партнерство может формироваться в рамках одной организации, а в дальнейшем
постепенно развиваться как система отношений между большими социальными
группами. Но для широкого внедрения такой системы отношений необходимы, как
минимум, следующие условия:
• стабильная правовая база и соответствующие социальные
гарантии для всех членов общества;
• определенный уровень конфликтологической культуры и добрая
воля потенциальных партнеров.
2.2. Стратегия поведения в конфликтной ситуации
Поскольку в реальной жизни не так просто выяснить истинную
причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения, то целесообразно
ознакомиться с разработанной К. У. Томасом и Р.Х. Килменном стратегией
поведения в конфликтной ситуации и осознанно выбрать определенную стратегию
поведения в зависимости от обстоятельств. Исследователи указывают на пять
основных стилей поведения при конфликте:
• конкуренция или соперничество;
• сотрудничество;
• компромисс;
• приспособление;
• игнорирование или уклонение.
Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они,
определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы,
действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя
совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то
получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и
выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для
каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.
Сетка Томаса—Килменна
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному
использованию того или иного стиля в зависимости от конкретных ситуаций и
характера личности человека.
Стиль конкуренции или соперничества
Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной
ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к
одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных
интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы,
игнорируя интересы другой стороны. Его может использовать человек, обладающий
сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если
вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход
конфликта очень важен для вас:
1) обладаете достаточной властью и авторитетом и вам
представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
2) чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего
терять;
3) должны принять непопулярное решение и у вас достаточно
полномочий для выбора этого шага;
4) взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими
авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что эта стратегия редко
приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не
поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать
его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от
сотрудничества.
Этот стиль не может быть использован в близких, личных
отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не
может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к
неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать
этот стиль в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка
зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника и вы не
имеете достаточных аргументов, чтобы доказать ее.
Сотрудничество
Сотрудничество — наиболее трудный из всех Сотрудничество
стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных
ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих
сторон решение и делаете из оппонентов партнеров. Он означает поиск путей для
вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к
удовлетворению нужд всех. Такой подход ведет к успеху в делах и личной жизни.
Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фразы:
«Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте
посмотрим, как мы оба можем получить то, что хотим», «Я пришел к вам, чтобы
решить нашу проблему».
Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить,
какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем ваши
разногласия компенсируют друг друга.
Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более
склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе
стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.
Однако такой стиль требует умения объяснить свои решения,
выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих
факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль
можно использовать в следующих случаях:
1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает
компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
2) основная цель — приобретение совместного опыта работы;
стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые
отношения с конфликтной стороной;
4) необходима интеграция точек зрения и усиление личностной
вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса
Стиль компромисса находится в середине сетки Томаса —
Килменна. Суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать
разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает
стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так
как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, когда
обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания
невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то
же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на
решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который
можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания,
следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы
согласиться».
Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении
переговоров, чтобы каждый участник их чего-то добился, помня при этом, что делится
какая-то конечная величина и что в процессе ее раздела нужды всех участников не
могут быть полностью удовлетворены
Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона
может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной
или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не
будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также
учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других
возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным
исходом конфликтной ситуации.
В конечном счете стиль компромисса при разрешении конфликта
можно использовать в следующих ситуациях:
1) обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и
обладают одинаковой властью;
2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не
слишком большое значение;
3) возможно временное решение, так как нет времени для
выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались
неэффективными;
4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все
потерять. [4]
Стиль уклонения
Стиль уклонения реализуется обычно, если конфликт не
затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для
сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не
сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на
развитии конфликта либо просто сторона не желает тратить время и силы на ее
решение. Этот стиль рекомендуется также использовать в тех случаях, когда одна
из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает,
что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим,
когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая
сторона может использовать стиль уклонения, если она
1) считает, что источник разногласий тривиален и несуществен
по сравнению с другими более важными задачами;
2) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в
свою пользу;
3) обладает малой властью для решения проблемы желательным
для нее способом;
4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить
дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
5) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как
открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
6) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
7) решение проблемы может ухудшить ваше здоровье;
8) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения
общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т. п.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от
проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или
отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как
за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею,
когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее, или это
не те взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать.
Стиль приспособления
Стиль приспособления означает, что вы действуете
совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные
интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей
обстановки. Томас и Килменн считают, что иногда это — единственный способ
разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого
человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания
— более сильными. В таком случае вы жертвуете ? собственными интересами в
пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих
интересов. Вы просто должны как бы отставить их на некоторое время, а потом, в
более благоприятной обстановке, вернуться к' их удовлетворению за счет уступок
со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.
Стиль приспособления может быть применим в следующих
наиболее характерных ситуациях:
1) важнейшая задача — восстановление спокойствия и
стабильности, а не разрешение конфликта;
2) предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно
волнует случившееся;
3) вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с
другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
4) вы осознаете, что правда на вашей стороне;
5) вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов
победить.
Точно также, как ни один стиль руководства не может быть
эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных
стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо
научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или
иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Для этого желательно определить
наиболее характерный для вас стиль разрешения конфликтов на основе теста К.
Томаса «Ваш способ реагирования в конфликте».
Этот тест поможет определить, какой из стилей вы используете
чаще, какой — реже. Оптимальным поведением в конфликтных ситуациях считается
такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в
интервале от пяти до семи баллов по тесту К. Томаса.
Однако, чтобы определить, какой стиль наиболее удобен и
лучше всего для вас с точки зрения комфортности, заполните приводимую ниже
таблицу. Отвечая на вопросы, постарайтесь записать первый ответ, который пришел
вам в голову, поскольку он наиболее правилен, ибо соответствует
непосредственной и интуитивной реакции, и не задумывайтесь над тем, какой
подход было бы правильно применить в тех ситуациях, с которыми сталкивались в
последнее время. Это позволит вам в дальнейшем корректировать свой стиль
поведения и определить, насколько комфортно себя чувствуете, применяя
предпочитаемый стиль, и что можно получить, развивая свои способности в использовании
других стилей.
Заключение
Несмотря на то, что взаимоотношения с другими людьми должны
способствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Каждый здравомыслящий
человек должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы
ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла
вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.
Для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении
различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных
схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому.
Подводя итог, повторюсь, что для реализации своих планов и
целей, не вызывая отрицательной реакции у окружающих, необходимо правильно
использовать язык, на котором вы изъясняетесь: говорить четко, конкретно и не
повторяться, стараться, чтобы речь была актуальна, динамична, линейна,
субъективна. Уверенность, артистизм, дружелюбие, искренность, обаяние
говорящего, а также его объективность и заинтересованность лишь улучшат
сложившуюся ситуацию, даже если она находится в стадии краха.
В то же время можно использовать конфликт как источник
жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.
Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный
материал, если в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело
к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать
больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих
обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет
принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. Данные советы
помогут в практической деятельности по продуктивному и творческому разрешению
конфликтных ситуациях.
Литература
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт. - Новосибирск,
1998.
Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. Американский менеджмент
на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 1991.
Князева М. Н. Конфликт. - //ЭКО, 1998, №2
Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М., 1999.
Психология и этика делового общения. /Под ред. В.Н.
Лавриненко. - М., 2000.
[1] Бородкин Ф. М., Коряк Н. М.
Внимание: конфликт. - Новосибирск, 1998.
[2] Козырев Г.И. Введение в
конфликтологию. - М., 1999.
[3] Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К.
Американский менеджмент на пороге ХХI века. - М.: Экономика, 1991.
[4] Князева М. Н. Конфликт. - //ЭКО,
1998, №2