Содержание

Введение........................................................................................................... 3

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда.......................................................................................................................... 5

1.1. Понятие, сущность и проблемы мотивации............................................ 5

1.2. Современные формы и методы управления мотивацией труда........... 13

1.3. Инновационные подходы в решении проблем мотивации и стимулировании труда.............................................................................................................. 21

Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования персонала на ЗАО «Эр-Лаф»      27

2.1. Организационная характеристика предприятия.................................. 27

2.2. Анализ управления мотивацией и стимулированием персонала в ЗАО «Эр-Лаф»........................................................................................................................ 29

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулировании труда в ЗАО «Эр-Лаф»....................................................................................................... 34

Заключение.................................................................................................... 40

Библиографический список........................................................................... 42

Приложения................................................................................................... 44

Введение

Актуальность настоящего исследования обусловлена экономическими и политическими преобразованиями, происходящими в стране. За последнее десятилетие в России количество предприятий различных форм собственности выросло, на порядок  соответственно  с течением времени перед новыми руководителями новых предприятий встала проблема управления кадрами. Это изменение обусловлено тем,  что руководитель всегда должен помнить,  что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла,  если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Проблема мотивации труда довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить, классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Объект исследования – трудовая деятельность персонала на предприятии ЗАО «ЭР-Лаф».

Предмет исследования – средства развития мотивации трудовой деятельности в управлении персоналом.

Целью исследования в работе является разработка и обоснование путей совершенствования системы мотивации и стимулирования труда в управлении.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

-    Дать понятие, определить сущность и проблемы мотивации;

-    Определить современные формы и методы управления мотивацией труда;

-    Рассмотреть инновационные подходы в решении проблем мотивации и стимулировании труда;

-    Дать организационную характеристику предприятия;

-    Провести анализ управления мотивацией и стимулированием персонала в ЗАО «Эр-Лаф»;

-    Предложить меры по совершенствованию мотивации персонала в ЗАО «Эр-Лаф».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах "Управление персоналом", "Служба кадров" и т.д.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда

1.1. Понятие, сущность и проблемы мотивации

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины, «мотивация» и «стимулирование»  как близкие по значению синонимы. Считается, что разница между ними незначительна,  а нюансы пусть «ловят» теоретики – у них больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная  для современных менеджеров-практиков традиция. В таком понимании зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Между «мотивацией» и «стимулированием» должна быть четкая граница, например у Мескона М.Х. в классическом труде «Основы менеджмента»: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность  направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению  особенно ярко проявляется на предприятиях услуг и торговли. Если еще учесть, то обстоятельство  что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.[7, с.32] Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива». Приведем четыре определения стимула. Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных. Стимул (лат. stimulus - стрекало  погонялка) – внешнее побуждение к действию,  толчок,  побудительная причина. Стимул - физический агент (раздражитель)  воздействующий на орган чувств (рецептор). Побудительная причина  толчок; заинтересованность в совершении чего-либо для развития.

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно,  в широком смысле  стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию  нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию  то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне.

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта  условий  ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.). Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или  мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому  как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека  персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека  персонала и т.п.

Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда в России показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Учитывая, что вопросы стимулирования в России имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими реалиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами менталитета, для решения прикладной задачи в рамках объекта исследования необходимо обратиться в первую очередь к изучению литературных источников отечественных авторов.

Сопоставление западных и отечественных подходов показало, что, несмотря на использование одинаковых теорий стимулирования труда, созданных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулировании труда в России и за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ мотивации в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности мотивации как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

Мотивация труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.

Рассмотрим понятие мотивации труда и ее сущность с учетом российской специфики. Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет мотивацию труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Аналогичное определение мотивации труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н., согласно которому мотивация труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. [14, с.49]

Хромовских Н.Т. определяют мотивацию труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. [17, с.68]

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рис.1.

Рис.1. Упрощенная модель стимулирования через потребности

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Рис. 2. Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

Поведение человека направляется ожиданием, оценкой предполагаемых результатов своих действий и их более отдаленных последствий. Значимость, которую субъект при этом приписывает следствиям, определяется присущими ему ценностными диспозициями, которые чаще всего обозначают словом «мотивы».

Понятие «мотив» в данном случае включает такие понятия, как потребность, побуждение, влечение, склонность, стремление и т. д. При всех различиях в оттенках значения этих терминов указывают на «динамический» момент направленности действия на определенные целевые состояния, которые независимо от их специфики всегда содержат в себе ценностный момент и которые субъект стремится достичь, какие бы разнообразные средства и пути к этому ни вели. При таком понимании можно предположить, что мотив задается таким целевым состоянием отношения «индивид—среда», которое само по себе (хотя бы в данный момент времени) желательнее или удовлетворитель­нее наличного состояния. Из этого весьма общего представления можно вывести ряд следствий об употреблении понятий «мотив» и «мотивация» при объяснении поведения или, по меньшей мере, вычленить некоторые основные проблемы психологического исследования мотивации. Если понимать мотив как желаемое целевое состояние в рамках отношения «индивид—среда», то, исходя из этого, можно наметить основные проблемы психологии мотивации.

1. Существует столько различных мотивов, сколько существует содержательно эквивалентных классов отношений   «индивид—среда».   Эти классы можно разграничить, основываясь на характерных целевых состояниях, стремление к которым часто наблюдается у людей. (Наряду с желаемыми целевыми состояниями мотивы в рамках некоторых отношений «индивид—среда» можно определить и через избегаемые состояния.) В данном случае мы имеем дело с проблемой содержательной классификации мотивов, составления их перечня.

2. Мотивы формируются в процессе индивидуального развития как относительно устойчивые оценочные диспозиции. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов путем целенаправленного вмешательства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

3. Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру и силе) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В данном случае перед нами встают проблемы измерения мотивов.

4. Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответству­ющего целевого состояния или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение. Такой мотив активируется, становится действенным. (Одновременно могут активироваться и другие мотивы, соподчиненные ему или находящиеся с ним в конфликте. Но ради простоты побочными мотивами мы пренебрежем.) В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, т. е. с пробле­мой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

5. Мотив остается действенным, т. е. участвует в мотивации поведения, до тех пор, пока либо не достигается целевое состояние соответствующего отношения «индивид—среда», либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо целевое состояние не перестанет угрожающе отдаляться, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим. Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

6. Побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Короче: мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом слу­чае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

7. Мотивация безусловно не является единым процессом, равномерно от начала и до конца пронизывающим поведенческий акт. Она, скорее, складывается из разнородных процессов, осуществляющих функцию саморегуляции на отдельных фазах поведенческого акта, прежде всего до и после выполнения действия. Так, вначале работает процесс взвешивания возможных исходов действия, оценивания их последствий. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой аналитической реконструкции мотивации через гипотетические промежуточные процессы саморегуляции, характеризующие отдельные фазы протекания действия.

8. Деятельность мотивирована, т. е. направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов—восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний), которыми психология мотивации не занимается, принимая их как данное. От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различ­ными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

Таковы восемь узловых проблем, распутать которые пытается психология мотивации. Как бы различно они ни выглядели, ни формулировались и ни вводились, как бы ни была запутана их история и к каким бы сильным расхождениям ни приводил теоретический поиск их решения в психологии, к этим восьми проблемам можно свести все усилия в данной области исследований.

1.2. Современные формы и методы управления мотивацией труда

Как показал анализ литературных источников, основные теории мотивации принято разделять на две группы:

1.       Содержательные теории мотивации;

2.       Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. В настоящей работе рассмотрим в краткой форме теории и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для развития современных концепций мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К. Алдерфер.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями:

1.       физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования;

2.       потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем);

3.       потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями);

4.       потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;

5.       потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [9, с.93]

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая) была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг, напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. При этом восприятие таких факторов будет как демотивирующих. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

К. Алдерфер объединил потребности человека в три группы:

-         потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») - физиологические и потребности в безопасности;

-         потребности взаимосвязей («В») - включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

-         потребность роста («Р») - побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с группами, выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности возможно не только снизу вверх, а и в обратном направлении. Движение вверх происходит, если удовлетворена потребность нижнего уровня. Движение вниз происходит, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий уровень Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. До сих пор базовые предпосылки теории Алдерфера являются спорными, однако полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать интереснейшие выводы. Первый вывод заключается в том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития - низший и высший, - которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует.

Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.

Второй вывод заключается в том, что под трудовой деятельностью понимается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность.

Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование - на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Это учение Выгодского Л.С. было продолжено в работах его учеников Леонтьева А.Н. и Ломова Б.Ф.. [10, с.57]

Отметим, что в основу всех рассмотренных выше теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека. Так в теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. Мак-Клелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта окружающей среды. Герцберг выявил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, которые ведут к развитию состояния удовлетворенности. Параллельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка 15 общих потребностей. Они не сводятся одна к другой и не взаимозаменяемы; каждая из них оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей [15, с.96].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации. Это теория ожиданий, теория справедливости и комплексная теория мотивации - модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом, в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом, рис.3.

 

Рис.3. Модель мотивации по теории В. Врума

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию стимулирования, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера представлена на рис.4.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм стимулирования. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

 

Рис.4. Модель стимулирования Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

1.3. Инновационные подходы в решении проблем мотивации и стимулировании труда

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

-         такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов;

-         все, состоящее из связанных друг с другом частей;

-         комплекс взаимодействующих компонентов;

-         множество связанных действующих элементов;

-         не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами;

-         набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами;

-         комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата. [16, с.48]

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:

-         система представляет собой совокупность элементов;

-         при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;

-         для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды. [14, с.62]

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис.5.

Рис.5. Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

-         создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

-         присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

-         признание, которое может быть личным и публичным;

-         постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

-         атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

-         продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

-         похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

-         одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

-         поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

-         порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести. [21, с.74]

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Глава 2. Анализ мотивации и стимулирования персонала на ЗАО «Эр-Лаф»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Кафе – предприятие общественного питания, основное назначенное приготовление и организация потребления широкого ассортимента высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков. Кафе организует обслуживание торжественных и официальных приёмов, совещаний, конференций; проводятся вечера отдыха с музыкальными и эстрадными исполнителями( для неорганизованного населения, молодёжи, тематические с приглашением гостей, объединяемых по интересам).

Кафе «Рёбрышковая» был открыт в январе 2001 года. Заведение существует на основе устава. Находится предприятие по адресу ш.Металлургов,70-б.

Юридический адрес: Сони Кривой 33

На фасаде имеет вывеску с названием в виде фирменного логотипа «Рёбрышковая»

Кафе работает с 12⁰⁰ без перерыва.

При входе в зал кафе находится гардероб, встречают гостей охрана и хостес которые встречают гостей.

Кафе имеет уютную обстановку, располагающую к отдыху. В зале 40 посадочных мест, оборудован четырехместными столиками с гигиеническим покрытием и полумягкими стульями. Барная стойка находится возле служебного входа на кухню, не далеко от бара сцена. В кафе используют фарфоровую, стеклянную сортовую столовую посуду и приборы из нержавеющей стали.

Кафе работает на полуфабрикатах и на сырье. Рассчитано на неоднородный контингент потребителей и расположен на городской магистрали металлургического района города.

Ассортимент реализуемой продукции представлены блюда в основном европейской кухни. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда разной степени сложности приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков, карта вин, коктейльная карта.

Направления деятельности - представляют собой услугу по изготовлению и реализации кулинарной продукции и покупных товаров в ассортименте разной степени сложности  приготовления, а также по созданию условий их потребления на предприятии.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 6.

 

Рис.6. Организационная структура ЗАО «Эр-Лаф»

Данная схема может носить название иерархической, т.к. характеризуется наличием линейно – функциональных связей, здесь фиксируются большое количество уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что здесь существует ярко выраженное разделение труда.

Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями; существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой должностью.

Минусами организационной структуры ЗАО «Эр-Лаф» являются: некоторая раздутость штата; многие отделы находятся не на своем месте; подчиненность многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не взаимодействует с генеральным директором, а фактически находится в его подчинении; видно, что существует дублирование функций подразделений.

2.2. Анализ управления мотивацией и стимулированием персонала в ЗАО «Эр-Лаф»

Основным документом, определяющим стимулирование заработной платы на предприятии является «Положение об оплате труда и премии» от 25.08.2004 г.

В организации устанавливаются следующие выплаты работникам за их труд (заработная плата):

­  должностной оклад;

­  премии по итогам работы, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Заработная плата выплачивается непосредственно работнику в месте выполнения им работы, 01 и 15 числа каждого месяца.

При совпадении дня выплаты с выходным или праздничным нерабочим днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

В ЗАО «ЭР-ЛАФ» порядок премирования следующий.

Списки на премирование составляются на основании представления руководителя структурного подразделения, в котором работает работник.

Приказ о премировании издает руководитель предприятия.

Руководитель предприятия имеет право вносить мотивированные изменения и дополнения в представленные для утверждения списки как по составу, так и по размеру премий с учетом мнения представительного органа (выбранного представителя) работников.

Премирование работников предприятия (за исключением премии за выполнение и перевыполнение норм) производится с учетом выполнения основного и дополнительных условий премирования, а также основных и дополнительных показателей премирования. Выполнение основного и дополнительных условий премирования учитывается нарастающим итогом с начала года.

Выполнение дополнительных условий премирования, как и основного, является обязательным.

Премия выплачивается только тем работникам, которые в отчетном месяце выполнили показатели премирования (установлены для каждого работника предприятия). В случаях, когда работнику установлены два основных показателя премирования, невыполнение одного из них влечет уменьшение размера премии. Работнику, не выполнившему в отчетном месяце оба основных показателя премирования, премия за этот месяц не выплачивается.

Дополнительные показатели премирования определяют только размер увеличения премии. Их невыполнение к уменьшению или невыплате премии не ведет.

При выполнении условий и показателей премирования работникам предприятия выплачивается премия в размере 10% от заработка работника.

В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь.

Материальная помощь выплачивается из собственных средств работодателя на основании приказа (распоряжения) руководства работодателя по личному заявлению работников.

Материальная помощь может выплачиваться в случае смерти близкого родственника: мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры.

Предоставление материальной помощи производится при представлении Работниками документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.

Премии, предусмотренные положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Для оплаты работы в выходные и праздничные нерабочие дни, сверхурочных работ, при выполнении работ различной квалификации, при совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника применяются соответствующие нормы трудового законодательства РФ.

Положение вступает в силу с момента его утверждения и действует бессрочно.

На анализируемом предприятии используется повременно – премиальная  система оплаты труда, которая рассчитывается исходя из отработанного времени плюс премия.

На наш взгляд такой вид оплаты труда совершенно не подходит для данного предприятия, он скорее подойдет для предприятия, где присутствует производственный процесс.

Основную часть заработанной платы составляет доля отработанного времени – это 90% от общей суммы зарплаты.

Премиальная часть заработанной платы составляет лишь 10% - это  мизерная доля в заработанной плате. Причем премиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельности. Повременная и премиальная часть заработной платы представлена на рисунке 7.

 

Рис. 7. Доля повременной и премиальной части заработанной платы

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что у работников и у управленцев нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это не сказывается. При разной усидчивости они получают одинаковую заработанную плату.

Исходя из рисунка 7 можно заключить, что система стимулирования на рассматриваемом  предприятии практически не развита.

Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера:

- доплата за сверх урочные;

- доплата за работу в праздники.

Ныне действующая система стимулирования является отчасти мотивационной, но данная система не сильно развита. Основным ее моментом является то, что при этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника.

Положительными моментами в стимулировании заработной платы, которыми персонал достаточно удовлетворен являются: выплата отпускных, сверхурочных, повышенная заработная плата в праздничные дни, нет задержек заработной платы, выплата происходит два раза в месяц

Негативными моментами в стимулировании труда, которыми недоволен персонал, являются следующие: фактически заработная плата не сильно изменяется от объема работы и перевыполнения плана, то есть на ЗАО «ЭР-ЛАФ» незначительная доля премиальных выплат, существует система штрафов.

Размер заработной платы большей части сотрудников определен положением и не зависит от объема работы.

При этом заработная плата генерального директора, заместителей директора и менеджера по продажам значительно зависит от объема выручки фирмы.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы стимулирования труда на ЗАО «Эр-Лаф».

Соотношение валового дохода, издержек обращения и заработанной платы представлена на рисунке 8.

Рис. 8. Соотношение показателей  заработной платы сотрудников ЗАО «Эр-Лаф» к валовому доходу

Исходя из рисунка 8, можно сделать вывод о том, что расходы на заработанную плату составляют сравнительно не большую долю от валового дохода предприятия, из этого можно сделать вывод, что у торгового предприятия есть резервы для увеличения заработанной платы

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от качества и количества проделанной работы.

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации и стимулировании труда в ЗАО «Эр-Лаф»

Система стимулирования работников в общем виде должна содержать дополнительные выплаты и премии. Заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

во-первых, исходя из описания трудовых функций на ЗАО «Эр-Лаф»  необходимо установить базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;

во-вторых, необходимо ввести дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров);

в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это необходимо дополнять ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным направлениям.

Можно предположить, что если на ЗАО «Эр-Лаф» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль фирмы.

Исходя из организационной структуры можно сказать, что разрабатывать систему стимулирования необходимо на двух уровнях.

Первый уровень – стимулирование высшего звена организационной структуры.

На ЗАО «Эр-Лаф»  к этому уровню можно отнести:

- генерального директора;

- заместителей директора;

- главного бухгалтера;

- менеджеров.

Оплата работников, руководящих должностей должна, осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Также необходимо вводить такой вид поощрения как премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый  объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то, как следствие этого работникам начисляется премия из фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом, если организация перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработанной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т.д.

Таким образом, каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая рядовым сотрудником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Заработанная плата управляющих ЗАО «Эр-Лаф»  должна состоять:

Таблица 1

Наименование заработанной платы управляющих

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная часть	35%
3	Премия из фонда директора	15%

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

1. Дополнительные выплаты наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

2. Отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности. Здесь предполагается ввести премиальную заработанную плату, переходящую от одного работника к другому. Суть ее будет заключаться в следующем: целый год один из работников управляющего звена получает двойную заработанную плату, на следующий год эта заработанная плата переходит к другому, на третий год к третьему и так далее. Получается у работника есть стимул, так как по истечению определенного времени, а в нашем случае это пять лет двойная заработанная плата к нему снова возвращается. Это создано не только для того, чтобы повысить эффективность работы менеджера, но и чтобы удержать работника на должности как можно дольше, т.е. нам необходимо создать такие условия, чтобы работник был заинтересован работать именно на данном предприятии.

Второй уровень – работники.

В этой группе можно отнести:

- администраторов;

- поваров;

- официантов.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

­    мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

­    удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

­    демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить предприятию большую прибыль необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (таблицу 2).

Таблица 2

Составные части заработанной платы сотрудников ЗАО «Эр-Лаф»

№	Наименование з/п	Доля в общей сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу лет	5%
4	Коллективные премии	15%
5	Премия из фонда директора	10%

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады персонала и могут достигать 15% прибавки к заработанной плате. В течение месяца происходит подсчет прибыли состава персонала, бригада, которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только один состав). Данный вид премии выплачивается каждому сотруднику бригады исходя из его заработной платы. В нашем случае надбавка в размере 15% начисляется по каждому сотруднику бригады, исходя из его должностного оклада.

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы по категориям персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования (см. таблицу 3).

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятия должно положительно сказаться на прибыли предприятия.

Таблица 3

Составные части заработанной платы

№	зарплата по категориям работников	зарплата до внедрения системы стимулирования	зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть -переменная часть	-основная часть 50% -переменная часть 40% -премии из фонда директора 10% -бонус наличностью за результаты работы 20 % -премиальная годовая з\п 100%
2	Работники: - медперсонал - лаборанты - администраторы	-основная часть	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10%

Исходя из данных можно прийти к выводу, что благодаря внедренной системе стимулирования труда качественно изменился состав заработанной платы, ее большая часть стала зависеть от личных результатов работников. Можно предположить, что благодаря созданной эффективной системы стимулирования труда прибыль предприятия существенно возрастет.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации  целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени  достижения   результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий,  теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование  дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Организационная структура ЗАО «Эр-Лаф» характеризуется наличием линейно – функциональных связей, здесь фиксируются большое количество уровней управления и перечень подразделений каждого уровня. Из схемы видно, что здесь существует ярко выраженное разделение труда.

Плюсами данной организационной структуры является: каждое подразделение в процессе своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями; существует четкое распределение функциональных обязанностей среди персонала организации; каждый работник подчиняется непосредственному начальнику; каждый сотрудник предприятия выполняет строго определенные функции, в соответствии с занимаемой должностью.

Минусами организационной структуры ЗАО «Эр-Лаф» являются: некоторая раздутость штата; многие отделы находятся не на своем месте; подчиненность многих отделов фактически не отражена в схеме (бухгалтерия функционально не взаимодействует с генеральным директором, а фактически находится в его подчинении; видно, что существует дублирование функций подразделений.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания моральных и материальных методов управления.

Библиографический список

1.       Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32.  - ст. 3301.

2.       Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3.       Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2008. - № 1. – С. 50-52.

4.       Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2009. № 4. С. 28-31.

5.       Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2008.- № 7. - Прил.: с. 44-47

6.       Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2009.- № 1. - С. 88-101.

7.       Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

8.       Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2009.- № 11. - С. 14-19.

9.       Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. -  №1

10.  Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2008. - №4. - С. 23-34

11.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.

12.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2005.

13.  Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31.

14.  Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

15.  Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174.

16.  Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2009.- № 3. - С. 41-44.

17.  Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2009.- № 12. - С. 87-92.

18.  Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2005.- 508 с.

19.  Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2007.- № 8. - С. 32-37.

20.  Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2008.- 224 с.

21.  Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2008.- № 2. - С. 66-70.

22.  Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41.

23.  Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2009.- № 5. - С. 63-66.

Приложение 1

Существующее положение об отделе персонала

1. Общие положения

1.1 Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «Эр-Лаф».

1.2 Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора ЗАО «Эр-Лаф».

1.3. Отдел подчиняется административному директору ЗАО «Эр-Лаф».

1.4. Структура и штаты отдела утверждаются административным директором по представлению начальника отдела.

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами по ЗАО «Эр-Лаф», устными и письменными распоряжениями административного директора и настоящим . положением.

2. Основные задачи отдела

2.1. Задачи старшего табельщика:

2.1.1. вести табель;

2.1.2.определять среднесписочную численность;

2.1.3. работать с табельщиками подразделений;

2.1.4.вести учет нарушителей трудовой дисциплины;

2.2. Задачи старшего инспектора по кадрам:

2.2.1.осуществлять прием на работу;

2.2.2. готовить приказы по кадрам;

2.2.3. оформлять пенсионные дела;

2.2.4. оформлять штатное расписание;

2.2.5. готовить списки на премии;

2.2.6. вести делопроизводство отдела;

2.2.7. вести подготовку дел к сдаче в архив;

2.2.8. оформлять больничные листки;

2.2.9. оформлять отпуска,

2.3. Задачи инженера по кадрам:

2.3.1. оформлять прием на работу;

2.3.2. делать записи в трудовую книжку;

2.3.3. заносить кадровые сведения в компьютер;

2.3.4. заполнять больничные листки;

2.3.5. оформлять переводы;

2.3.6. оформлять увольнения;

2.3.7. заносить сведения в компьютер.

2.4. Задачи инженера по подготовке кадров:

2.4.1. организовывать повышение квалификации руководящих работников;

2.4.2. организовывать практику, учебу работников.

2.5. Задачи инженера по разработке социальных программ:

2.5.1. собирать документы по детским компенсациям;

2.5.2. готовить документы для расчетной части;

2.5.3. готовить документы для оформления отпусков женщинам по уходу за ребенком;

2.5.4. вести списки очередников на получение жилья; 

2.5.5. вести договоры со страховой компанией, по медицинским полисам;

2.5.6. вести договоры с организациями;

2.5.7. принимать заявления на дошкольные учреждения;

2.5.8. составлять поздравительные адреса;

2.5.9. готовить приказы на поощрение;

2.5.10 составлять проекты приказов по льготам.

2.6. Задачи ведущего специалиста по подготовке кадров:

2.6.1. организовывать работу отдела кадров;

2.6.2. оформлять прием, переводы, увольнения работников;

2.6.3. выдавать направления на переговоры при приеме на работу;

2.6.4. оформлять отпуска, больничные листки;

2.6.5. вести личные дела специалистов.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции работников отдела персонала.

5. Права отдела

Отдел персонала имеет следующие права:

5.1. Объявлять набор кадров в резерв объединения.

5.2. Проводить собеседование со всеми работниками объединения.

5.3. Получать от всех работников, всех руководителей всю запрашиваемую информацию.

5.4. Осуществлять проверку исполнения обязанностей всех работающих.

5.5. Постоянно повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность отдела

Отдел несет ответственность за:                   

6.1. заполнение всех вакантных мест;

6.2. качественный подбор кадров;

6.3. эффективность кадровой политики;

6.4. качество выполнения своих функций и достижения задач;

6.5. соблюдение законодательства о трудовых отношениях.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы.

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции

Приложение 2

Предлагаемое положение об отделе персонала

1. Общие положения

1.1 Отдел персонала является самостоятельным структурным подразделением ЗАО «Эр-Лаф».

1.2 Отдел возглавляет начальник, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора ЗАО «Эр-Лаф».

1.3. Отдел подчиняется административному директору ЗАО «Эр-Лаф».

1.4. Структура и штаты отдела утверждаются административным директором по представлению начальника отдела.

1.5. В своей деятельности отдел руководствуется действующим законодательством, приказами по ЗАО «Эр-Лаф», устными и письменными распоряжениями административного директора и настоящим . положением.

2. Основные задачи отдела

2.1. Осуществлять эффективную кадровую политику, используя новейшие кадровые технологии.

2.2. Создать и поддерживать резерв по каждой должности, профессии.

2.3. Добиться, чтобы количество вакансий было минимальным или отсутствовало.

2.4. Подобрать в компанию лучших работников.

2.5. С помощью мотивации труда добиваться максимальной отдачи от каждого работника.

2.6. Участвовать в выработке финансовой, производственной, предпринимательской стратегии компании.

2.7. Управление дисциплинарными отношениями с целью обеспечения активного, результативного поведения всех работников.

2.8. Профориентация и социальная адаптация кадров.

2.9. Подготовка и переподготовка кадров.

2.10. Оформление трудовых правоотношений.

2.11. Изучение и оценка кадров.

2.12. Внутреннее перемещение кадров с целью обеспечения максимальной отдачи от каждого работника и максимального качества работы и продукции.

2.13. Повышение качества трудовой жизни.

2.14. Управление конфликтами, изменениями, стрессами, изучение и управление межличностными, групповыми отношениями.

2.15. С помощью подбора кадров обеспечение максимальной производительности труда, эффективности труда, эффективных направлений производственной деятельности.

2.16. С помощью подбора кадров обеспечение расширяющихся рынков сбыта.

2.17. Создание условий для развития творческих начал у всех работающих.

2.18. Создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции работников отдела персонала.

5. Права отдела

Отдел персонала имеет следующие права:

5.1. Объявлять набор кадров в резерв объединения.

5.2. Проводить собеседование со всеми работниками объединения.

5.3. Получать от всех работников, всех руководителей всю запрашиваемую информацию.

5.4. Осуществлять проверку исполнения обязанностей всех работающих.

5.5. Постоянно повышать квалификацию своих работников.

6. Ответственность отдела

Отдел несет ответственность за:                   

6.1. заполнение всех вакантных мест;

6.2. качественный подбор кадров;

6.3. эффективность кадровой политики;

6.4. качество выполнения своих функций и достижения задач;

6.5. соблюдение законодательства о трудовых отношениях.

3. Функции отдела

Для выполнения возложенных задач отдел персонала обеспечивает осуществление следующих функций:

3.1. Осуществление подбора кадров.

3.2. Оценка и осуществление перемещения и замены кадров.

3.3. Обеспечение необходимого уровня квалификации кадров.

4. Структура отдела

4.1. Структура отдела определяется начальником отдела персонала, исходя из необходимости выполнения функций кадровой службы.

4.2. Начальник отдела персонала самостоятельно определяет функции работников отдела персонала.

 Приложение 3

Предлагаемая должностная инструкция инженера по планированию и найму рабочей силы

1. Общая часть

1.1. Отдел  управления персоналом.

1.2. Инженер по планированию и найму рабочей силы.

1.3. Инженер по планированию и найму рабочей силы подчиняется начальнику отдела персонала и получает от него приказы и распоряжения.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела кадров, административного директора.

Их указания выполняет только в том случае, если они не противоречат указаниям непосредственного начальника

1.5. Исполнителя этой должности замещает______________

1.6. Исполнитель этой должности замещает ______________

1.7. Квалификация

1.7.1. Образование: высшее

1.7.2. Специальность: менеджмент организации

1.7.3. Минимальный рабочий стаж по специальности: 2 года

1.7.4. Продолжительность отпуска __________________

1.7.5. Вилка оклада ____________________________

1.7.6. Премирование составляет________ % от оклада в случае

достижения поставленных в плане задач.

2. Цели

Руководство ЗАО «Эр-Лаф» для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:

2.1. Планирование найма рабочей силы.

2.2. Ежедневный учет вакансий.

2.3. Формирование резерва.

2.4. Внешний и внутренний набор.

2.5. Отбор кадров.

2.6. Оформление трудовых договоров.

3. Функции

3.1. Учет вакансий по всем должностям и профессиям, ежедневное составление таблицы вакансий.

3.2. Учет потребности в кадрах в связи с расширением производства, изменениями технических, маркетинговых программ, сокращением, перепрофилированием производства, изменениями в организации труда и т. д.

3 3. Предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу, обращения к населению через газеты.

3.4. Обращение в бюро по трудоустройству, в агентства по трудоустройству.

3.5. Собеседование с лицами, подавшими заявления.

3.6. Зачисление и оформление человека в резерв.

3.7. Составление группы резерва по каждой профессии, должности, оформление резерва.

3.8. Информирование работников о имеющихся и будущих вакансиях.

3.9. Сбор заявлений о переводах и зачислении работников в резерв.

3.10. Сбор документов.

3.11. Анализ документов.

3.12. Проведение собеседований.

3.13. Использование, организация тестовых испытаний, организация деловых игр.

3.14. Изучение характеристик и информации о прежних местах работы.

3.15. Организация испытательных сроков.

3.16. Выбор вида и содержания трудового договора.

3.17. Заключение договора, уточнение его содержания.

3.18. Оформление изменений трудовых договоров (контрактов).

4. Информация

4.1. Для выполнения своих функций регулярно обменивается следующей информацией:

№ п/п	Получает информацию	№ п/п	Передает информацию
1.	От всех подразделений о вакансиях	1.	Во все структурные подразделения
2.	От бюро трудоустройства	2.
3.		3.
4.		4.

4.2. Для выполнения своих обязанностей регулярно обменивается информацией с редакцией газет, журналов, радио и т. п.

4.3. Для лучшей организации повседневной работы ведет следующие журналы, карточки и т. д.

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставляются следующие права:

5.1. Получать необходимую информацию о структурных подразделениях АО.

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.2.1. Выбор СМИ.

5.2.2. Объявление набора в резерв.

5.2.3. Выбор из резерва кандидата на должность.

6. Обязанности

6.1. Выполнять качественно и в сроки свои функции.

7. Ответственность

7.1. Несет ответственность за некачественное выполнение обязанностей, за неполное использование предоставленных прав.

8. Оценка деятельности

Работа оценивается по следующим показателям:

8.1. Количество вакансий.

8.2. Количество и качество кандидатов в резерве.

8.3. Своевременность оформления кандидатов.

8.4. Качество выбранных контрактов.

Должностную инструкцию                     Должностную инструкцию

составил______________                       утвердил_______________

Приложение 4

Предлагаемая Должностная инструкция старшего инженера по регулированию трудовых отношений

1. Общая часть

1.1. Отдел планирования и маркетинга персонала.

1.2. Ст. инженер по регулированию трудовых отношений.

1.3. Ст. инженер по регулированию трудовых отношений подчинен и получает приказы и рабочие распоряжения от начальника отдела.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела, административного директора. Эти указания выполняет, если они не противоречат указаниям непосредственного начальника.

1.5. Исполнителя этой должности замещает:

1.6. Исполнитель этой должности замещает:

1.7. Образование: высшее

1.8. Специальность:

1.9. Минимальный рабочий стаж по специальности:

1.10. Отпуск

1.11. Вилка оклада

1.12. Процент премии

2. Цели

Руководство компании для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:               

2.1. Изучение состояния дисциплины труда.

2.2. Изучение текучести кадров.

2.3. Оформление трудовых отношений.

3. Функции

3.1. Разработка предложений по снижению текучести кадров.

3.2. Изучений невыходов на работу.

3.3. Управление дисциплинарными отношениями.

3.4. Ведение табеля, работа с табельщиками.

3.5. Организация учета нарушений трудовой дисциплины

3.6. Оформление пенсионных дел

3.7. Подготовка дел к сдаче в архив

3.8. Организация учета различных проявлений инициативы

3.9. Подготовка списков на премии, награды

3.10. Занесение кадровой информации в компьютер

3.11. внесение записей в трудовые книжки

3.12. Ведение делопроизводства отдела

3.13. Оформление переводов, отпусков, больничных, листков

4. Информация

4.1. Для осуществления своих функций использует следующую информацию:

Получает информацию от всех подразделений о состоянии дисциплины, передает информацию

Для всех подразделений;

Для начальника отдела;

Для административного директора по текучести, дисциплине, заболеваемости;

Для генерального директора.

4.2. Для лучшей организации своей повседневной работы ведетследующие журналы, карточки и т. д.

4.3. Для выполнения своих обязанностей постоянно поддерживает отношения со следующими организациями:

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

5.1. получать информацию от любого руководителя по вопросам дисциплины, текучести кадров.

5.2. получать информацию от табельщиков структурных подразделений.

5.3. самостоятельно решать следующие вопросы:

5.3.1. организовывать и осуществлять работу по управлению дисциплинарными отношениями.

5.3.2. организовывать и осуществлять работу по управлению текучестью кадров.

6. Ответственность

6.1. Несет ответственность за выполнение плана работы, за неполное использование прав

6.2. Работа оценивается непосредственным руководителем на основе следующих показателей:

6.2.1. по авторитету в коллективе

6.2.2. по уровню трудовой дисциплины в работе и работе по ее стабильности

6.2.3. по уровню текучести и работе по ее стабилизации

 

Должностную инструкцию                     Должностную инструкцию

составил______________                       утвердил_______________

Подпись работника

Приложение 5

Предлагаемая должностная инструкция старшего инженера по подготовке кадров

1.1. Отдел планирования и маркетинга персонала.

1.2. Ст. инженер по подготовке кадров.

1.3. Ст. инженер по подготовке кадров подчинен и получает приказы, рабочие распоряжения от заместителя отдела.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от административного директора и начальника отдела персонала.

Их указания выполняет только в том случае, если они не противоречат указаниям непосредственного руководителя.

1.7. Исполнителя этой должности замещает

1.8. Исполнитель этой должности замещает

1.9. Образование: высшее

1.10. Специальность:

1.11. Минимальный рабочий стаж по специальности

1.12. Отпуск

1.13. Вилка оклада

1.14. Премия в размере

2. Цели

2.1. Организация подготовки и переподготовки кадров.

2.2. Поддержание высокого уровня квалификации работников.

2.3. Подготовка кадров для выдвижения новых проектов, обеспечения новых направлений деятельности.

3. Функции – обязанности

3.1. Разработка программ обучения и подготовки кадров.

3.2. Определение групп работников для обучения в образовательных учреждениях.

3.3. Определение групп работников для переподготовки.

3.4. Организация обучения при поступлении на работу.

3.5. Организация обучения при переводе на другую работу.

3.6. Организация обучения при поручении работнику новой работы.

3.7. Организация подготовки руководящих кадров.

3.8. Изучение рынка образовательных услуг и выбор образовательных учреждений.

4. Информация

4.1. Сотрудничает с работниками образовательных учреждений, руководителями структурных подразделений.

4.2. Осуществляет сотрудничество с образовательными учреждениями в целях организации обучения и переподготовки кадров.

4.3. Для лучшей организации работы ведет следующие журналы, накапливает и анализирует информацию.

5. Права        

Для выполнения возложенных обязанностей предоставляются следующие права:

5.1. Изучать рынок образовательных услуг, выявлять необходимую информацию.

5.2. Вести переговоры с образовательными учреждениями, со специалистами в целях организации обучения.

5.3. Планировать подготовку и переподготовку кадров по подразделениям.

5.4. Самостоятельно решает следующие вопросы:

5.4.1. Организует аттестацию кадров.

5.4.2. Определяет программу подготовки и переподготовки кадров.

5.4.3. Организует определение уровня квалификации.

6. Ответственность

6.1. Отвечает за выполнение своих функций, задач, плана работ, реализацию своих программ.                                 

6.2. Работа оценивается непосредственным руководителем на основе следующих показателей:

6.2.1. Степени квалификации кадров и ее соответствия решаемым задачам по всем подразделениям.

Должностную инструкцию                     Должностную инструкцию

составил______________                       утвердил_______________

Подпись работника

Приложение 6

Предлагаемая должностная инструкция ведущего инженера по изучению и оценке кадров

1. Общая часть

1.1. Отдел планирования и маркетинга персонала.

1.2. Ведущий инженер по изучению и оценке кадров.

1.3. Ведущий инженер по изучению и оценке кадров подчинен и получает приказы, рабочие указания от заместителя начальника отдела.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела кадров, административного директора.

Их указания выполняет в том случае, если они не противоречат указаниям заместителя начальника отдела.

1.5. Исполнителя этой должности замещает:

1.6. Исполнитель этой должности замещает:

1.7. Образование: высшее

1.8. Специальность

1.9. Минимальный рабочий стаж по специальности

1.10. Отпуск

1.11. Вилка оклада

1.12. Работнику устанавливается премия в размере от оклада.

2. Цели

Руководство для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:

2.1. Иметь информацию об оценке каждого работника.

2.2. Составлять ежемесячно уточненную таблицу оценки каждого работника для генерального и административного директора.

2.3. Давать предложения административному директору по перемещению кадров.

2.4. Иметь информацию об уровне конфликтности во всех подразделениях.

3. Функции – обязанности

3.1. Изучение конфликтов: внутриличностных, межличностных, межгрупповых: между личностью и группой, между линейным и штабным персоналом и т. д.

3.2. Координация работы по разрешению, предотвращению конфликтов.

3.3. Инвентаризация кадров, организация аттестации работников в целях определения работников, подлежащих замене.

3.4. Организация замены персонала.

3.5. Организация оценки персонала непосредственно руководителями, а также работниками отдела персонала не реже 2 раз в год,

3.6. Выдача работникам информации с оценкой их работы.

3.7. Организация и реализация программ – управление передвижением персонала.

3.8. Разработка и реализация программы – ротация руководителей низового звена на срок от 3 месяцев до одного года, .

4. Информация

4.1. Для достижения целей использует информацию, полученную от всех подразделений, от всех работающих.

4.2. Регулярно обменивается информацией с промышленными и научными организациями.

4.3. Для организации своей работы ведет следующие журналы, накапливает следующие виды информации:

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

5.1. Проводить опросы всех работающих.

5.2. Устанавливать деловые отношения с предприятиями и научными организациями.                 

5.3. Участвовать в научных конференциях, совещаниях, семинарах.

5.4. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.4.1. Определять программы исследований.          

5.4.2. Определять первоочередные проекты.

6. Ответственность

6.1. Несет ответственность за выполнение своих функций, задач, плана работы, проектов.

6.2. Работа оценивается непосредственным руководителем на основе следующих показателей:

6.2.1. Имеющейся оценки всех работников.

6.2.2. Качества оценки.

6.2.3. Своевременность предложений по перемещению персонала.

6.2.4. Эффективность программ по снижению конфликтнов в коллективе.

Должностную инструкцию                     Должностную инструкцию

составил______________                       утвердил_______________

Подпись работника

Приложение 7

Должностная инструкция инженера по повышению качества трудовой жизни

1. Общая часть

1.1. Отдел планирования и маркетинга персонала

1.2. Инженер по повышению качества трудовой жизни.

1.3. Инженер по повышению качества трудовой жизни подчинен и получает приказы и распоряжения от заместителя начальника отдела.

1.4. Дополнительные распоряжения может получить от начальника отдела персонала, административного директора, указания которых выполняет в том случае, если они не противоречат указаниям заместителя начальника отдела.

1.5. Исполнителя этой должности замещает

1.6. Исполнитель этой должности замещает

1.7. Образование: высшее

1.8. Специальность

1.9. Минимальный рабочий стаж по специальности

1.10. Вилка оклада

1.11. Премия составляет % от оклада.

2. Цели

Руководство акционерного общества для работника, занимающего рассматриваемую должность, выдвинуло следующие цели:

2.1. Своевременное оформление заявок работников.

3. Функции – обязанности

3.1. Оформление детей работников в дошкольные учреждения.

3.2. Оформление предоставления льгот в связи с материнством.

3.3. Оформление прав на жилье, жилищных обязательств.

3.4. Введение договоров со страховыми компаниями, оформление отношений по медицинским полисам.

3.5. Сбор документов для оформления компенсаций на детей.

3.6. Организация работы по обогащению содержания работы каждого работника.

4. Информация

4.1. Работник, занимающий эту должность, получает информацию от всех структурных подразделений, работников.

4.2. Поддерживает отношения с различными организациями для осуществления своих функций.

5. Права

Для выполнения возложенных обязанностей предоставлены следующие права:

5.1. Предлагать всем работникам предоставить документы и другую информацию для осуществления своих функций.

5.2. Самостоятельно решать следующие вопросы:

5.3. Вести переписку со следующими организациями:

6. Ответственность

6.1. Несет ответственность за выполнение своих функций обязанностей, достижение задач, выполнение плана работы.

6.2. Непосредственный руководитель оценивает работу на основе следующих показателей:

Должностную инструкцию                     Должностную инструкцию

составил______________                       утвердил_______________

Подпись работника