НГУ осуществляет строительство в установленном законодательством порядке, в том числе с привлечением внебюджетных и заемных средств.

Воспитательные задачи НГУ, вытекающие из гуманистического характера образования, приоритета общечеловеческих и нравственных ценностей, реализуются в совместной образовательной, научной, производственной, общественной и иной деятельности обучающихся и работников.

В НГУ не допускается создание и деятельность организационных структур политических партий, общественно-политических и религиозных движений и организаций (объединений).

2. Анализ внешней среды НГУ

2.1.PEST-анализ

В настоящее время основным рыночным сегментом, обеспечивающим спрос на услуги высших образовательных учреждений в среднесрочной перспективе, являются выпускники средних школ. Спрос имеет ярко выраженную региональную локализацию, т. е. большинство абитуриентов - жители Новосибирска и Новосибирской Области, и большинство выпускников востребованы региональным рынком труда.

Стабилизация структуры потребителей услуг высшего образования идет на фоне негативных демографических процессов. С середины 80-х гг. прошлого столетия в Новосибирской области наблюдается устойчивая тенденция снижения рождаемости, что сказывается на численности потенциального контингента выпускников. Таким образом, абсолютное количество потенциальных потребителей имеет устойчивую тенденцию к снижению.

Основными качественными тенденциями спросовых параметров в настоящее время являются:

·        постепенная стабилизация спроса на экономические, юридические, управленческие специальности;

·        переориентация спроса на технические, математические, гуманитарные, естественнонаучные специальности, имеющие четко выраженную прикладную направленность;

·        по-прежнему достаточно вялый спрос на педагогические специальности;

·        переориентация спроса на качественную, а не формальную сторону образовательного процесса (рост реального престижа дипломов с отличием, участия в научных конференциях, научных студенческих публикаций);

·        восстановление и рост рейтинга базовых государственных высших учебных заведений (несмотря на сворачивание спроса на экономические специальности по Новосибирску в целом, количество студентов на экономическом факультете НГУ в последние три года устойчиво растет);

·        формирование качественно нового спроса на систему непрерывного специализированного среднего (лицей), довузовского среднеспециального (колледж), вузовского, а также дополнительного, послевузовского, образования на базе единого университетского комплекса;

·        формирование устойчивого спроса на услуги высшего образования в небольших городах и сельской местности Новосибирской области. Уровень доходов таких потребителей не позволяет им обеспечивать обучение и проживание в крупных городах в период обучения. Однако при приближении услуги к местам потребления платежеспособность оказывается достаточной для формирования рентабельных групп вне расположения вуза.

Основными потребительскими субъектами, создающими спрос на услуги высших учебных заведений, являются государство как главный и основной заказчик по базовым образовательным услугам; выпускники средних школ; выпускники средних специальных заведений; специалисты, уже имеющие высшее профессиональное образование другого профиля; коммерческие и некоммерческие организации и органы государственной власти, приобретающие образовательные услуги для своих сотрудников.

Конкурентная среда

Структура рынка услуг высшего образования со стороны предложения может быть охарактеризована в настоящее время как в целом сформировавшаяся. Лидирующую роль продолжают занимать государственные вузы, которые сумели сохранить свои позиции как по масштабам, так и по качеству предлагаемых продуктов. По различным оценкам, их доля по основному виду услуг - первому высшему образованию - составляет от 60 % (по экономическим специальностям) до 100 % (по медицинским). Сохранилась и их традиционная отраслевая специализация. Несмотря на то, что многие вузы открыли у себя новые конъюнктурные специальности, сферы применения знаний их выпускников остались достаточно дифференцированными. Иначе говоря, по большинству базовых специальностей на рынке Новосибирской области конкуренция между традиционными отраслевыми лидерами либо отсутствует, либо носит косвенный характер. Однако по отдельным специальностям возможны прямые противостояния, ведущие к переделу рынка. Особенностью образовательных услуг этой категории вузов является традиционно высокий уровень качества в конкретном, базовом, смысле. Однако в расширенном смысле большие масштабы приема и обучения студентов снижают внимание к индивидуальным потребностям.

Следующей категорией участников рынка являются негосударственные коммерческие вузы, созданные в 90-е гг. на базе или при участии государственных вузов и постепенно приобретшие самостоятельность, а также филиалы государственных вузов. Они предлагают только платные услуги по конъюнктурным специальностям и имеют достаточно гибкий механизм ценообразования. Все они обладают необходимым формальным статусом (лицензии, аккредитации и т. п.), а некоторые сформировали неплохую учебно-методическую и материальную базу и собственный профессорско-преподавательский состав, как при участии материнской компании, так и самостоятельно. По востребованным направлениям их доля доходит до 30 %. Эти вузы способны быстро реагировать на конъюнктуру и первыми вводить перспективные специальности, не представленные на рынке, но не способны длительное время удерживать лидерство. Чувствительность к конъюнктуре заставляет их снижать планку отбора абитуриентов и смягчать требования в период обучения. В результате их рейтинг у потребителей и работодателей намного отстает от рейтинга государственных вузов. Все приведенные обстоятельства ориентируют такие вузы на определенный сегмент потребителей - абитуриентов, которые не могут по уровню знаний претендовать на бюджетные места государственных вузов, а по уровню доходов - оплачивать свою учебу в них по договорной форме. Основным инструментом конкурентной борьбы здесь является ценовая стратегия "следования за лидером". В то же время небольшим вузам с прозрачной организационной структурой и умеренными масштабами деятельности удается более внимательно относиться к индивидуальным способностям и потребностям обучающихся, формировать партнерские отношения "преподаватель - студент", создавать дружескую атмосферу с элементами воспитательного воздействия и контроля.

Третий тип участников рынка - самостоятельно возникшие на волне конъюнктурного подъема независимые частные коммерческие вузы. В большинстве своем их возникновение носило спекулятивный характер, не имело под собой достаточной материальной и учебно-методической базы. На данный момент их доля составляет менее 10 % и имеет тенденцию к сокращению. Основным инструментом конкуренции является ценовой демпинг при минимально удовлетворительном качестве. В данном случае под ним понимается выдача диплома государственного образца и отсрочка от службы в армии. Их существование на рынке достаточно непродолжительно, и выживание возможно лишь при слияниях или поглощениях.

В целом характер конкуренции, складывающийся на рынке образовательных услуг Новосибирской области, тяготеет к типу монополистической конкуренции как по качественной, так и по ценовой структуре предложения.

Однако основной тенденцией развития конкуренции на среднесрочную перспективу станет дальнейшее укрепление позиций государственных вузов при расширении предлагаемых специальностей по первому высшему образованию и новых форм довузовского и послевузовского профессионального образования. В то же время дифференциация и индивидуализация предпочтений потребителей, повышение требований к дополнительным параметрам образовательных услуг ведет к формированию небольших, четко локализованных сегментов, где более эффективными могут оказаться небольшие коммерческие вузы.

Государственное регулирование

В настоящее время можно говорить о преодолении кризиса государственного регулирования сферы образования и формировании целенаправленной долгосрочной образовательной политики, приоритеты в которой на среднесрочную перспективу отдаются государственным учебным заведениям. Кроме того, государственные структуры-потребители образовательных услуг гласно или негласно воспринимают государственные вузы как безальтернативный кадровый источник.

Финансовая поддержка образовательной политики еще не соответствует реальным потребностям и целям. Однако предоставленные государственными вузами услуги приема абитуриентов на основе самофинансирования, а также расширение других рыночных возможностей позволили во многом снять остроту проблемы. Однако недостаточность государственного финансирования неконъюнктурных специальностей приводит к потере материально-технического, научного и учебно-методического потенциала важных в социальном или научном аспектах направлений, что в перспективе обернется утратой государственного статуса и рыночных позиций.

Матрица PEST

Продолжение таблицы

2.2. Анализ отрасли

На начало 2005/2006 учебного года в области функционировало 16 самостоятельных и 11 филиалов государственных высших учебных заведений, в том числе 6 академий и 9 университетов.

В 2005 году в государственные высшие учебные заведения было принято 38,6 тыс. студентов, что на 0,2 тыс. (0,5%) студентов больше, чем в 2004 году. На дневные отделения было принято 18,9 тыс. человек (49%), на вечерние – 1,6 тыс. (4%), на заочные – 18,1 тыс. студентов (47%).

В высших учебных заведениях обучаются 157,2 тыс. студентов (на 0,8 тыс. или на 0,5% больше, чем на начало 2004/2005 учебного года), из них 80,4 тыс. студентов (51%) - на дневных отделениях, 5,8 тыс. (4%) - на вечерних, 71 тыс. (45%) - на заочных.

Из общего количества студентов 95 тыс. (60%) – женщины.

С полным возмещением затрат на обучение на всех отделениях государственных высших учебных заведений обучаются 97,6 тыс. человек или 62,1%. По сравнению с 2004/2005 учебным годом численность обучающихся с полным возмещением затрат на обучение увеличилась на 1,6 тыс. студентов. Более36% студентов дневного отделения (29,2 тыс.) получали стипендии или другие выплаты за счет стипендиального фонда.

В 2005 году было выпущено 29,5 тыс. специалистов. По сравнению с 2004 годом число выпускников увеличилось на 2,6 тыс. человек (на 9,7%). Из общего выпуска специалистов государственных вузов диплом бакалавра получили 2,5 тыс. (9%), диплом специалиста с высшим образованием – 26,3 тыс. (89%), диплом магистра – 0,6 тыс. (2%).

Нуждались в общежитиях 24 тыс. студентов, 19,7 тыс. (82%) проживали в них.

Численность преподавателей в государственных вузах составила 7,1 тыс. человек. Кроме того, 3,2 тыс. преподавателей работали на условиях штатного совместительства. Из общей численности штатных преподавателей 11% - доктора наук, 43% - кандидаты наук.

Вузы на карте г. Новосибирска представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Карта Вузов г. Новосибирска

Из рис. 1. видно, что НГУ находится далеко от центра города, однако это нисколько не умаляет его конкурентных преимуществ перед другими Вузами. Так, по данным Новосибирского облкомстата, в 15-ти самостоятельных и семи филиалах государственных высших учебных заведений области обучаются 132,7 тысячи студентов.

Это почти на 24 процента больше, чем в 2003 году. Половина студентов - очники, чуть более 46 процентов учатся на заочном отделении. На вечерние приходится всего три процента. Что касается восьми негосударственных вузов, то в них учатся 6,9 тысячи студентов.

2.3. Карты стратегических групп

Карты стратегических групп будем строить по следующим данным (табл.1):

Таблица 1

Сравнительные характеристики основных Вузов г. Новосибирска

В табл. 1 приведены Вузы, которые могут конкурировать между собой по каким-либо характеристикам (Вузы, дающие узкие специальности типа медицины, связи, педагогики в анализе не  учитывались).

Карты стратегических групп представлены на рис. 2 и рис. 3.

Из построенных карт видно, что:

НГУ лидирует по цене обучения, по удобству расположения уступает всем Вузам.

3. Анализ внутренней среды НГУ методом SNW-анализа

Стратегический SNW-анализ внутренней среды НГУ представлен в табл. 2.

Таблица 2

SNW-анализ для НГУ

Как видно из табл. 2 стратегия НГУ на рынке образовательных услуг г. Новосибирска достаточно сильная. Этому способствует известное имя Университета, которое знают как в Сибири, так и за ее пределами.

Организационную культуру Университета нельзя назвать сильной. Уровень преподавательского состава в основном, давно сложился. Преподаватели используют уже выработанные приемы взаимодействия, технологии обучения, которые имеют как свои положительные, так и отрицательные стороны. Так, к примеру, преподаватели «старой закалки» в новых условиях рыночной экономики не всегда могут понять и адекватно отреагировать на платность образования.

Общее финансовое положение Университета в настоящее время можно назвать достаточно стабильным. Это происходит как из-за влияния конкурентоспособности образовательных услуг, так и вследствие относительно стабильного уровня государственного финансирования.

Внутренняя система финансового планирования Вуза также эффективна. Структура затрат рассчитывается адекватно и обоснованно.

Недостаточное использование маркетинговых технологий для продвижения продукта на рынке образовательных услуг делают недостаточно эффективной систему реализации продукции.

В Вузе активно используются и внедряются информационные технологии. Уровень образовательных технологий на настоящий момент также отвечает требованиям Высшей Школы.

Основными проблемами НГУ  являются:

v  Качество материальной базы (аудиторный фонд);

v  Стратегия маркетинга;

v  Неразвитая корпоративная культура;

Профессионализм ключевых специалистов, уровень эффективности управления Вузом достаточно высоки. Однако необходимо использовать весь потенциал Вуза для удержания конкурентных позиций на рынке образовательных услуг г. Новосибирска, где далеко не последнюю роль играет маркетинговая концепция развития Вуза. Внедрение эффективной маркетинговой стратегии позволит в конечном итоге укрепить положение Вуза в рассматриваемой отрасли.

4. Стратегические карты-паутины

Стратегическая карта-паутина, отражающие уровень основных стратегических  характеристик по 100-балльной шкале оценок приведена на рис. 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта –паутина НГУ

5. SWOT-анализ

Схему SWOT-анализа для обоснования маркетинговой стратегии Новосибирского государственного университета рассмотрим в табл. 3.

Таблица 3

SWOT-анализ

Продолжение табл. 3

6 Матрица  роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

В НГУ обучение проходит по следующим направлениям

v  Экономическое

v  Педагогическое

v  Техническое

v  Международные отношения, иностранные языки

v  Гуманитарное (в т.ч. журналистика)

При помощи матрицы БКГ оценим потенциал предлагаемых услуг (рис. 4).

Таким образом, продукт с наибольшим потенциалом – ЭП типа «Б»

Обучение по экономическим и гуманитарным  направлениям приносит высокую, стабильную прибыль, денежные оттоки примерно нулевые, это является хорошей базой инвестиций для роста.

Стратегия: инвестиции роста

Обучение по педагогическому направлению имеет низкую, нестабильную прибыль, возможной стратегией здесь может быть ликвидация подразделения, либо «сбор урожая».

Техническое направление также менее конкурентоспособно из всех представленных. В основном все технические специальности пользуются спросом в Новосибирском Государственном Техническом Университете. Возможной стратегией здесь может являться анализ направления, прикладывание усилий с целью стимулирования спроса на данное направление.

Наиболее перспективными и успешными направлениями являются международные отношения, иностранные языки, гуманитарное (в т.ч. журналистика). Здесь важно не потерять лидирующих позиций на рынке.

7. Факторы привлекательности отрасли и конкурентных позиций бизнеса

Для анализа факторов привлекательности отрасли составим табл. 4.

Таблица 4

Факторы привлекательности отрасли и конкурентных позиций бизнеса

Продолжение таблицы 4

На рис. 5 представлен подход к формированию стратегии развития НГУ с точки зрения равновесия.

Рисунок 5. Подход к формированию стратегии развития НГУ с точки зрения равновесия.

Таким образом, видно, что стратегия развития НГУ должна базироваться на сдерживании таких факторов, как неудачные продажи услуг, реклама конкурентов, и поддерживать такие факторы, как имидж на рынке, уровень рыночных продаж, политику ценообразования.

8. Ключевые факторы успеха НГУ

Ключевые факторы успеха определяются как способы, которыми организация в будущем могла бы участвовать в конкурентной борьбе.2

Ключевые факторы успеха НГУ представлены в табл. 5.

Таблица 5

Ключевые факторы успеха НГУ

9. Основы формирования стратегии НГУ

Основа формирования стратегии НГУ на рынке представлена в табл. 6.

Таблица 6

Основа формирования стратегии НГУ на рынке

Все разработанные для предприятия стратегии отвечают существующим проблемам и поставленным целям.

Заключение

Таким образом, внешняя среда предприятия включает микросреду и макросреду. Микросреда предприятия — это те субъекты, с которыми предприятие постоянно и непосредственно взаимодействует: это покупатели, поставщики, конкуренты, партнеры, контактные аудитории (спонсоры, средства массовой информации, консультанты, банки) и государственные органы. Взаимоотношения между предприятием и субъектами микросреды равноправные — как они могут оказывать влияние на предприятие, так и предприятие может оказывать влияние на них.

Макросреда предприятия — это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность. К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социально-культурные, природные, экологические и международные факторы. У макросреды есть две важные особенности: она оказывает влияние не только на предприятие, но и на микросреду: конкурентов, партнеров, клиентов; предприятие само не можете повлиять на макросреду.

В практической части работы исследована внешняя среда Новосибирского Государственного Университета. Разработанная стратегия для ВУЗа с учетом выявленных факторов, влияющих на деятельность заведения предполагает разработку маркетинговой подсистемы университета.

Генеральной целью функционирования Новосибирского Государственного университета как государственного учреждения на рынке образовательных услуг является формирование эффективного устойчивого механизма непрерывного развития качества высшей профессиональной подготовки молодых специалистов при учете интересов государства и общественных групп. Основными принципами деятельности НГУ провозглашаются: приоритет государственных и общественных интересов; безусловное содействие в реализации и совершенствовании государственной образовательной политики; эффективное коммуникативное взаимодействие со всеми потребительскими сегментами рынка образовательных услуг и взаимовыгодное партнерство со всеми заинтересованными лицами, государственными структурами, общественными и коммерческими организациями; ориентация на международные стандарты качества высшего образования во всех областях и движение к национальному и международному признанию диплома НГУ; содействие развитию научно-исследовательской деятельности как необходимой базы для совершенствования качества образовательных услуг, а также самостоятельного направления на рынке интеллектуальных продуктов; постоянное обновление организационной структуры управления университетом и повышение эффективности внутренних процессов; горизонтальная и вертикальная диверсификация предлагаемых направлений, форм, методов и условий получения высшего образования; обеспечение возможностей непрерывного профессионального образования на всех стадиях жизненного цикла специалиста; разумное использование дополнительных финансовых источников развития материальной, научной и учебно-методической базы университета; внимание к проблемам воспитательной работы в студенческой среде; жесткая борьба с проявлениями аморального, неэтичного или криминального поведения в университетской среде.

Основными инструментами реализации указанных принципов признаются: репутация как главная интегрированная характеристика качества образовательных услуг и конкурентоспособности Новосибирского государственного университета; профессионализм и мотивированность профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала как решающий фактор внутренней эффективности функционирования; динамичная и адаптивная организационная структура управления как важное условие быстрой адаптации к внешней среде; стабильная материальная и финансовая база как основа обеспечения долгосрочной рыночной устойчивости.

Основной целью маркетинговой деятельности Новосибирского государственного университета на рынке образовательных услуг является достижение устойчивого долгосрочного равновесия между потребностями и интересами всех потребительских групп, государства и общества в целом путем формирования комплексной системы непрерывного профессионального образования, соответствующей самым высоким национальным и международным стандартам.

Основным целевым географическим сегментом деятельности НГУ на среднесрочный период является Новосибирская область. Целевыми потребительскими группами для университета признаются все индивидуальные и коллективные потребители, заинтересованные в получении высшего и дополнительного профессионального образования, основанного на фундаментальных научных знаниях. Отраслевыми сегментами, на которые в первую очередь ориентирует свою деятельность университет, являются сферы образования, науки, культуры, политики, журналистики, управления бизнес-процессами, государственного и муниципального управления, социального управления, психологии, информационных технологий, природопользования и т. п.

Базовым продуктом деятельности университета остается подготовка специалистов высшего образования. В последние годы университет постоянно расширял ассортимент базового продукта, открывая новые специальности. Однако дальнейшее, необоснованное увеличение количества специальностей может оказаться неэффективным, особенно в плане усиления конкурентного противостояния между факультетами.

Для обеспечения четкого отличительного образа НГУ на региональном рынке стратегия диверсификации ассортимента образовательных услуг должна быть ориентирована на подготовку специалистов для сфер деятельности, связанных с производством интеллектуальных продуктов, а не материальных процессов. С целью адаптации к международным стандартам высшего образования необходимо развивать двухуровневую систему высшего образования на базе программ бакалавриата и магистратуры. Документальное оформление и лицензирование этих программ для НГУ осуществлено в 2001 г.

Предполагается расширять перечень услуг по всем специальностям, формирующим комплексную систему непрерывного профессионального образования. С этой целью университет планирует развивать специальное образование на базе специализированных структурных подразделений; высшее образование на базе среднего специального и второе высшее по обычной и ускоренной форме; подготовку научных кадров в аспирантуре и докторантуре; все формы дополнительного профессионального образования (повышение квалификации, переподготовка, семинары по обмену опытом, тренинги).

В сложившихся социально-экономических условиях университет считает необходимым тактическим направлением деятельности развитие и укрепление филиальной сети.

Важным элементом расширенного восприятия качества образовательных услуг является возобновление и развитие деятельности, способствующей поиску вакансий и трудоустройству выпускников в соответствии с их квалификацией.

С целью обеспечения долгосрочных фундаментальных условий качества образовательных услуг, повышения их содержательности и актуальности университет считает целесообразным осуществлять рыночное продвижение продуктов научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности.

Основным принципом стратегии качества по всем видам образовательных услуг является стремление к доминирующему региональному лидерству в отраслях специализации с постепенным выходом на конкурентный уровень ведущих национальных классических университетов.

В долгосрочном аспекте основой функционирования государственного университета является бюджетное финансирование. Ценовая стратегия университета по всем видам образовательных услуг не ориентирована на получение и максимизацию прибыли. Основным принципом ценообразования признается формирование ценовой политики, обеспечивающей покрытие прямых и косвенных издержек на производство и развитие образовательных и интеллектуальных продуктов высочайшего качества.

Для поддержания ценовой конкурентоспособности необходим дифференцированный и гибкий подход к ценообразованию на различных сегментах, для различных видов услуг и специальностей. В то же время политика ценообразования, осуществляемая различными структурными подразделениями университета, должна быть четко скоординирована во избежание внутренней конкурентной борьбы.

Основной целью стратегии продвижения университета является формирование неповторимого отличительного образа ведущего государственного вуза, предоставляющего широкие возможности бесплатного и платного классического профессионального образования высокого уровня.

Созданию благоприятного образа государственного университета способствует проведение некоммерческих пропагандистских мероприятий (Дни открытых дверей, Дни факультетов, встречи выпускников, презентации в школах и колледжах, общественные акции и мероприятия и др). Для достижения тактических целей в краткосрочном периоде должны использоваться возможности коммерческого продвижения (реклама). Однако здесь следует соблюдать требования этичности, неагрессивности, отсутствия любых недостоверных сведений.

В период до 2007 г. маркетинговая деятельность должна стать важнейшей функциональной составляющей системы функционирования университета наряду с учебным процессом, научными исследованиями, кадровым и материально-финансовым обеспечением.

К компетенции маркетинговой подсистемы университета должны быть отнесены следующие функциональные направления: рыночные исследования всех форм и видов, изучение и понимание поведения потребителей образовательных услуг; разработка и постоянное обновление стратегических и тактических маркетинговых планов; разработка и планирование новых видов образовательных услуг; разработка общей политики ценообразования на платные услуги, координация ценообразования структурных подразделений университета; организация и планирование сбытовой политики в области образовательных услуг и интеллектуальных продуктов; организация, планирование и координация мероприятий по продвижению благоприятного образа результатов деятельности Университета; обеспечение социальной этичности и социальной ответственности работы всех структурных подразделений и университета в целом.

В организационной структуре университета необходимо создать постоянно действующую службу маркетинга, подчиненную непосредственно ректору, в компетенцию которой должны быть отнесены все вышеперечисленные функции.

Список литературы

1. Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,  2002, - 1280 с.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : человек, организация, процесс: 2-е изд.. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 1999.

4. Виханский О.С. Стратегическое  управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1999.

5. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 1998. – 207 с.

6. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 1992. – 207 с.

7. Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 1999.

8. Менеджмент  организации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 1999

9. Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг //  Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2003. - с. 15-19

10. Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 1999.

11. Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2001

12. Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2002.

13. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001.

2 Чередникова Л. Е., Паршукова С. А., Петухова С. В. Стратегический менеджмент. Методические указания по выполнению курсовой работы. – Новосибирск; 2005. – с. 6.