Содержание

1. Субординация в деловых отношениях. 3

2. Опишите правильность своего поведения по разрешению конфликта, который произошел за последний месяц с Вами. 9

Список литературы.. 13

1. Субординация в деловых отношениях

         Организация — это группа людей, ведущих себя опреде­ленным образом. Эти люди — не инструменты и не маши­ны. У них есть чувства, надежды, опасения. Они ощущают недомогание, голод, гнев, безысходность, счастье, грусть. Поведение людей обусловливается целым рядом воздей­ствий, которые восходят к моменту их рождения. Поведе­ние людей в организации есть результат всех этих воздей­ствий[1].

         Для объяснения поведения в организации важно выя­вить предпосылки, на основе которых служащие ведут себя определенным образом, т. е. те критерии или ориентиры, которые служащие используют для сведения множества возможностей к единственно реальному действию.

         Прежде чем индивидуум сможет рационально выбрать одно из нескольких направлений действия, он должен спро­сить самого себя: «В чем моя цель?» и «Какое из направле­ний лучше соответствует этой цели?» Оправдание любого выбора зависит, во-первых, от целей, которых нужно дос­тичь, и, во-вторых, от обоснованности конкретного образа действий, избранного для реализации этих целей.

         Новый служащий — это не чистый лист бумаги, на ко­тором организация может писать все, что пожелает. Обыч­но он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нор­мами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навы­кам. Существуют определенные пределы способности орга­низации направлять его поведение или воздействовать на него. По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать, состоит в ее сво­боде при отборе служащих; необходимо выбирать служащих, которые лучше подходят для кооперации при выпол­нении задач организации в силу тех черт, которые они при­несут с собой в организацию. То, что служащий делает, и те решения, которые он принимает, в значительной мере оп­ределяются типом личности, структурой характера и взгля­дами, заложенными в него до того, как он пришел в орга­низацию. Но если бы это было все, что можно сказать о человеческом поведении, то нам не нужны были бы специ­альные книги об управлении. Если бы эти воздействия из­вне полностью определяли поведение, то люди вели бы себя в организациях точно так же, как они ведут себя в любых других местах.

         Однако на самом деле индивидуумы, поставленные в организационные ситуации (т. е. принятые на работу), обя­зательно ведут себя иначе, чем, если бы они находились вне организации. Организационная система сама по себе начинает оказывать на них сильное воздействие, которое изме­няет и переориентирует тенденции их поведения.

         В той степени, в какой участие человека в организации оказывает на него психологическое, воздействие, мы обна­руживаем, что его поведение начинает приобретать следу­ющие характерные черты. Ценностные предпосылки (цели, задачи), на которых служащий основывает свои решения, как правило, представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает. Следо­вательно, поведение в организации характеризуется дроб­лением полной задачи организации на частичные задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных слу­жащих или групп служащих[2].

         Служащий склонен воспринимать воздействие, которое «на законных основаниях» оказывают на него другие чле­ны организации. Это общение может принимать форму приказов, передачи информации и советов, обучения. В очень значительной степени эти разнообразные формы об­щения могут быть намеренно организованы в определен­ную систему, позволяющую ввести служащего внутрь сфор­мированной среды воздействия организации. Примером таких запрограммированных воздействий могут быть офи­циальная субординация, разработка форм отчетов и инст­рукций по их подготовке, официальное учреждение должности «консультантов» и направление служащих для учас­тия в официально утвержденных программах обучения. По этой причине выявление и использование таких каналов воздействия всегда было одной из главных задач организа­ционного планирования. У служащего, как правило, фор­мируются устойчивые ожидания относительно его отноше­ний с другими людьми и того, как они поведут себя в конкретных обстоятельствах. Служащий склонен занимать вовсе не пассивную, а активную позицию по отношению к осуществлению целей организации. Он не просто призна­ет цели организации, решая те вопросы, которые перед ним ставят, или исполняет получаемые распоряжения, но в большей или меньшей степени проявляет инициативу, пы­таясь самостоятельно отыскать способы осуществления этих целей. Если же организации приходится направлять своих сотрудников на каждом шагу, если они останавлива­ются и ждут новых решений всякий раз, когда закончено выполнение какого-либо дела, если они посвящают работе лишь незначительную часть своих мыслей и каждодневных спонтанных усилий, то тогда основная масса организаци­онной энергии растрачивается впустую и уходит на преодо­ление их инерции. В организации энергия, обеспечивающая выполнение ее задач, должна исходить из самопроизволь­ного вклада служащих, активно работающих ради целей организации. Попытки руководителей организации снаб­дить ее энергией были бы столь же неэффективны, как если бы водитель вышел из автомобиля и толкал его вперед вме­сто того, чтобы завести двигатель.

         Желание сотрудников активно участвовать в осуществлении целей организации и отдавать ей всю свою энергию — вот что обычно понимают под высоким мораль­ным духом.

         Разделение труда в организации и наделение индивиду­умов и групп индивидуумов конкретными обязанностями ставят определенных служащих перед необходимостью тес­ного общения и взаимодействия с другими служащими. Подобные контакты и связи создают плодотворную почву для возникновения внеслужебных отношений и проявления лояльности в группе. Взгляды служащего на цели органи­зации и на власть, осуществляемую по отношению к нему, очень сильно зависят от взглядов людей, которые работают вместе с ним.

         Под формальной организацией понимается модель пове­дения и отношений, которая намеренно и на законных ос­нованиях планируется для членов организации. Законно на­значенный управляющий в свою очередь утверждает более детализированные структурные планы своей организации и назначает основных подчиненных на официальные власт­ные должности в ней.

         Почти всегда реальные стереотипы (модели) поведения и отношений членов организации слегка или весьма дале­ко отходят от формального плана организации. Действи­тельная модель может отличаться от формального плана по двум причинам:

         1 — формальный план может быть непол­ным, он может вообще не включать в себя модели поведе­ния в том виде, как они развиваются;

         2 — некоторые ком­поненты действительной модели поведения могут находиться в противоречии с планом.

         Под неформальной организацией понимается полная мо­дель реального поведения — действительный образ дей­ствий членов организации — насколько это реальное пове­дение не совпадает с формальным планом. Формальный план не только всегда дополняется неформально развива­ющимися моделями поведения, но, кроме того, реальная модель, почти всегда хотя бы отчасти ему противоречит. Отказ подчиниться законным приказам — как явный отказ, так и отказ со ссылкой на «непонимание» намерений — это распространенное явление почти в каждой организации. Столь же распространены попытки осуществлять властные полномочия сверх тех, что получены на законных основа­ниях. В экстремальных случаях мы можем обнаружить, что внутри организации существуют группировки, пытающие­ся перехватить власть у тех, кто ею формально наделен, и использовать эту власть либо для изменения целей органи­зации, либо для содействия членам группировки[3].

         Положение служащих в организации меняет поведение индивидуума, поскольку одни практические и ценностные предпосылки, лежащие в основе его выбора и его решения, сменяются на другие. В результате своего прихода в орга­низацию он работает во имя иных целей и руководствуется иными представлениями о том, как достичь этих целей, чем, если бы он находился в какой-то другой среде.

         Но служащий как индивидуум никоим образом не мари­онетка в руках организации. Его поведение управляется и управляемо только в довольно узких пределах. Широкий комплекс воздействий в прошлом и настоящем, кореня­щихся вне организации и, особенно вне ее формальных пла­нов, играет свою важную роль в определении реального по­ведения.

         Выбор, который индивидуум совершит в той или иной си­туации, складывается из:

         1) его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом;

         2) из конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения.

         В большинстве случаев первое более важно для определения его поведения, чем второе. Общественные нормы — это устоявшиеся стереотипы по­ведения, которые прививаются всем членам общества посред­ством одобрения или неодобрения со стороны сограждан.

         Между членами конкретной организации возникают дружеские отношения. Некоторые служащие регулярно вместе ходят обедать. Возникают устойчивые привязанности, проявля­ются соперничество и ревность, Все это может оказывать мощное воздействие на решение и поведение человека в разных ситуациях.

         К числу факторов, которые воздействуют на поведение служащих, относятся знания и информация о том, что де­лают или будут делать другие члены организации.

         Под объективностью понимается степень, до которой по­ведение управляется требованиями реальной ситуации, а не желанием индивидуума выразить себя. Когда начальник проявляет свои чувства тем, что «орет» на сотрудника, такое поведение правильнее понимать как выражение психологи­ческих потребностей этого начальника, чем как разумный метод улучшения результатов работы сотрудника. «Объектив­ный» человек — это человек, способный подходить к ситуа­циям рационально потому, что он относительно свободен от невротических и психопатических побуждений.

         Неадаптивное, или необъективное, поведение часто явля­ется результатом фрустрации. Люди, находящиеся в состоя­нии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких ир­рациональных способов. Они могут стать агрессивными вплоть до физического насилия. Они могут опуститься до инфантильной реакции. (Все эти реакции не способствуют активной сопричастности к делам организации.) Они могут упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать предлагаемые им изменения, даже самые ра­зумные. Наконец, они могут «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа[4].

         Под склонностью к доминированию понимается стрем­ление брать на себя инициативу в межличностных отноше­ниях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситу­ации, равно как и в зависимости от свойств человека. Ад­министратор может быть склонен к доминированию в сво­их отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей. Крайние проявления доми­нирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.

         Честолюбивый человек постоянно озабочен своим ста­тусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доми­нированию, но он крайне чувствителен к изменениям ран­га, жалованья или других признаков своего статуса.

         Люди также существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, т. е. склон­ности быстро приходить к решениям и твердо стоять на од­нажды принятых решениях. Склонность всячески оттяги­вать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.

         Под социальностью понимается восприимчивость инди­видуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосред­ственно общается[5]. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. Синонимом социальности в том значении, в каком этот термин употреблен здесь, была бы «склонность к приспо­соблению», или «конформизм». На служащих с низкой сте­пенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег.

2. Опишите правильность своего поведения по разрешению конфликта, который произошел за последний месяц с Вами

         Конфликты разного рода пронизывают не только всю историю человечества и историю отдельных народов, но и жизнь каждого конкретного человека. Если говорить о самом общем определении конфликта, то его можно было бы дать следующим образом: конфликт представляет собой столкновение интересов различных групп, сообществ людей, отдельных индивидуумов. При этом само по себе столкновение интересов должно быть осознано обеими сторонами конфликта: люди, действующие лица, участники общественных движений, в самом развитии конфликта начинают понимать его содержание, приобщаются к тем целям, которые выдвигают конфликтующие стороны и воспринимают их как свои собственные.

         Конфликт может быть вызван существенными причинами, затрагивающими сами основы существования соответствующих конфликтующих групп, но он может быть и иллюзорным, воображаемым конфликтом, когда люди полагают, что их интересы несовместимы и взаимоисключают друг друга, а «на самом деле» можно не обострять конфликт, жить в мире и согласии.

         Действия в конфликте; где необходимо предвидеть и собственные поступки, и поступки противоположной сто­роны, получили название «рефлексивных игр». Главная их задача — смоделировать рассуждения, ход мыслей и веро­ятных поступков противоположной стороны.

         Конфликт, который нами описывается произошел в производственном кооперативе «Сибирячка» между рабочими двух цехов и руководством.

         Причины конфликта: наличие противоречий между рабочими цехов и руководством предприятия по поводу длительности рабочего дня и рабочей недели и оплаты за сверхурочные часы.

         Объект конфликта: длительность рабочего дня и оплата за него.

         Стороны конфликта: рабочие цеха №1 и цеха №2 с одной стороны и руководство предприятия с другой стороны.

         Конфликтная ситуация: возникла при приказе руководства о 12 – часовом рабочем дне и одним выходным.

         Осознание конфликтной ситуации: вторая неделя работы по 12 часов и отказ руководства оплачивать сверхурочные по специальным тарифам.

         Тип конфликта: межгрупповой конфликт (группа рабочих и администрация в лице непосредственного руководителя производственной частью и руководством      организации в целом).

         Направленность конфликта: вертикальный конфликт (в конфликте участвуют рабочие и руководство).

         По значению для коллектива: трудно определить значимость конфликта для коллектива, так как он носит черты и позитивного, и негативного значения.          Положительное воздействие конфликта заключается в следующем:

-       он способствовал разрядке и отодвинул на второй план конфликтные ситуации в коллективе рабочих цехов;

-       способствовал сплоченности коллектива рабочих цехов;

-       обратил внимание руководства на недовольство рабочих.

         Отрицательное воздействие конфликта проявилось в следующем:

-       подрыв доверия со стороны рабочих и со стороны руководства предприятием;

-       рост потерь, затрат, агрессии (простой цехов значительно снизил производительность продукции, рабочие понесли потери в заработной плате за сверхурочные часы, увеличилось количество брака, выросла озлобленность рабочих по отношению к руководству);

-       угроза интересам сторон (рабочие хотят получать заработную плату за положенное количество отработанных часов, руководство не хочет потерять возможность прибыли).        

         Рефлексивные игры, которые мы пытались использовать в процессе разрешения конфликта,  включают ряд приемов:

1)       рефлексивное управление — попытка субъекта передать противнику основания для при­нятия такого решения, которое было бы выгодно данному субъекту;

2)       рефлексивный прогноз — попытка прогнози­ровать поведение противоположной конфликтующей сто­роны;

3)       рефлексивная защита — заблаговременная подго­товка варианта разрешения конфликта менее выгодного, но не вполне проигрышного.

         Однако наш опыт показывает, что ни один человек не блещет в конфликтных ситуациях. Трудно сказать почему, но конфликт способствует проявлению худ­ших черт из тех, которыми мы обладаем. Поэтому нельзя сказать, что наше поведение в данном конфликте носило правильный характер, хотя и были попытки разработать решения, которые отвечали бы не только нашим интересам, но и интересам противоположной стороны.

         Жить в мире и согласии – это замечательно, но все-таки совсем без всяких конфликтов было бы, наверное, несколько скучновато. Конфликты, по крайней мере, вносят в нашу жизнь  некую «перчинку», которая позволяет лучше ощущать прелесть мира и согласия. Но, конечно, желательно, чтобы горечь такой «перчинки» не стала отравой. А для этого необходимо знать, что делать с конфликтом, чтобы он не портил нашу жизнь.

         Исхо­дя из задачи примирения интересов сторон, нами было найдено и предложено несколько взаимовыгодных вариантов. Успеха мож­но достичь, если отделять поиск варианта от этапа оценки, расширять круг вариантов, искать взаимную выгоду, предла­гать такие варианты, которые сторонам легче было бы принять, а не создавать про­блем и неудобств.

         Мы настаивали на том, чтобы предлагаемые условия основывались на нормах, справедливых критериях и не зави­сели бы от воли каждой из сторон, так как упрямство и неприступ­ность здесь не могут быть достаточными аргументами.

         На стадии обсуждения было выяснено, есть ли у кого-то ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Так бывает, если стороны не настроены на конструк­тивный диалог и стремятся делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды.

         Решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны при­знали различие во мнениях и были готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех.

Список литературы

1.     Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

2.     Ковальчук А.С. Основы имиджелогии и делового общения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

3.     Крысько В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС, 2001.

4.     Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

5.     Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

---

[1] Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-157.

[2] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-311.

[3] Столяренко Л.Д. Основы психологии. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

[4] Ковальчук А.С. Основы имиджелогии и делового общения. – Ростов-на-Дону: Феникс, с.-181.

[5] Крысько В.Г. Социальная психология. – М.: ВЛАДОС, 2001.