Организация торговли и информационные системы

Предисловие. Задачи, выполняемые в торговых фирмах

Предисловие

Организация торговли и информационные системы

В чем заключается и как организована деятельность работников торговых предприятий?

Как торговые фирмы координируют деятельность сотрудников?

Какие системы используются в розничной торговле для контроля товарных и информационных потоков?

Как повлияли технологические нововведения 1990-х гг. на деятельность розничных торговцев?

Современная розничная торговля — дело весьма сложное. Многие американские торговые фирмы расширяют свою деятельность, выходят на новые рынки, открывают множество магазинов, порой по всему земному шару. Организация деятельности работников и контроль за товаром и работой торговых предприятий становится все более сложной задачей.

В этой главе рассказывается о том, как организованы розничные торговцы, как они координируют деятельность сотрудников, как разрабатываются системы контроля товарных (от поставщика к магазину) и информационных (от кассовых терминалов к магазину, распределительным центрам и далее к поставщикам) потоков. В гл. 12 мы рассмотрим конкретные приемы управления человеческими ресурсами, включая отбор, прием на работу, обучение, наблюдение, оценку и оплату труда работников.

Задачи, выполняемые в торговых фирмах

Организационная структура фирмы определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение между ними обязанностей и ответственности. Для того чтобы построить организационную структуру, необходимо прежде всего определить задачи, которые предстоит решать компании. На рис.

Задачи торговой компании подразделяются на четыре категории: стратегический менеджмент, управление товаром, управление магазинами и административный менеджмент, или операции. За надлежащее выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры. Например, решения по стратегии розничной торговли (мы рассказывали о ней в гл. 5) принимают в основном руководители высшего звена: исполнительный директор, президент, вице-президенты и (в акционерных обществах) совет директоров, представляющий интересы акционеров.

Ответственность за исполнение стратегических планов, задачи по закупкам товаров и управлению магазинами возлагаются на оперативных менеджеров, принимающих решения, от которых напрямую зависят показатели деятельности фирмы.

Административные менеджеры занимаются составлением планов, разработкой различных процедур и предоставлением информации в помощь оперативным менеджерам. Административную поддержку обеспечивают специалисты по управлению персоналом, финансам, бухгалтерскому учету, информационным системам управления, рекламе и маркетинговым исследованиям.

Организация торговли и информационные системы

Организационные структуры торговых фирм.

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

Организационная структура должна соответствовать стратегии фирмы. Например, компании Circuit City и Price/Costco, ориентирующиеся на чувствительных к ценам потребителей, всецело заняты завоеванием ценовых конкурентных преимуществ. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация является очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей невелики.

С другой стороны, потребители, приобретающие самую модную одежду, не столь чувствительны к цене, а их вкусы — сугубо индивидуальны. Розничные торговцы, ориентирующиеся на подобных привередливых покупателей, как правило, имеют большой штат сотрудников. Большинство решений в данном случае принимается на уровне магазина. В таких децентрализованных структурах затраты на персонал выше, но они позволяют повысить объем продаж благодаря тому, что предложение товаров и услуг соответствует потребностям конкретных локальных рынков.

Кроме того, организационные структуры торговых фирм варьируются в зависимости от типа и размера самой компании. Структура компании, управляющей одним-единственным магазином, не имеет ничего общего с организацией общенациональной торговой сети.

Организация небольших магазинов

В небольших магазинах c неглубоким ассортиментом весь штат порой состоит из владельца-менеджера-продавца в одном лице, который по мере роста объема продаж нанимает дополнительных работников. В небольших фирмах процесс контроля и координации действий сотрудников не вызывает особых затруднений. Владелец, он же менеджер, просто назначает задачи каждому работнику и следит за тем, чтобы они выполнялись надлежащим образом. Сотрудников немного, поэтому специализация практически отсутствует. Каждый должен уметь выполнять широкий спектр обязанностей, а владелец отвечает за управление всеми задачами сразу.

Рис. 6.1. Организационная структура небольших розничных компаний

С ростом объема продаж возрастает потребность в специализации управленческой деятельности, и тогда владелец нанимает помощников. Типичное в таком случае разделение обязанностей по управлению магазином и управлению товаром представлено на рис. 6.2. Выполнение стратегических задач остается за владельцем фирмы. Менеджер магазина может выполнять и иные задачи, кроме перечисленных в п. 3 рис. 6.2, в частности отвечать за распределение товаров и за управление персоналом. Задачи финансового контроля владелец обычно возлагает на специализированную фирму или приглашает бухгалтера.

Организация региональных сетей универмагов

В отличие от небольших торговцев управление торговыми сетями носит довольно сложный характер. Менеджерам приходится контролировать объекты, географически находящиеся на порядочном удалении друг от друга. Мы расскажем об организации крупного торговца с большим числом отделений на примере компании Rich’s (региональная сеть универмагов со штаб-квартирой в Атланте, штат Джорджия).

Американские универмаги традиционно являлись семейными предприятиями, что предопределило особенности их организации — руководящие должности распределялись в соответствии с пожеланиями занятых в бизнесе членов семьи. Однако в 1930-х гг. большинство универмагов перешло на более рациональную организационную структуру, в которой работники объединяются по сферам деятельности: стратегической, управлению товаром, управлению магазинами и управлению персоналом.

На рис. 6.2 изображена структура компании Rich’s. У основной массы региональных сетей универмагов организационная структура выглядит почти так же: вице-президенты *, ответственные за конкретные товары, магазины и административные задачи, подчиняются председателю правления и президенту фирмы. Большинство менеджеров и работников подразделений работают в магазинах, разбросанных по всему географическому региону, в котором могут быть один-два распределительных центра. Руководители высшего звена (старшие менеджеры) и работники товарного отдела, отдела кадров и маркетинга работают в штаб-квартире фирмы. Товарный отдел. Товарный отдел отвечает за закупки товаров, предназначенных для продажи, и контроль за тем, чтобы их качество, стиль, ассортимент и цены соответствовали стратегии фирмы (см. гл. 8–10). На рис. 6.3 представлена детальная структура товарного отдела Rich’s. Каждый вице-президент отвечает за конкретные категории товаров и подчиняется непосредственно председателю (члену совета директоров) — руководителю, ответственному за все, связанное с товаром, операции. Ключевыми менеджерами товарного отдела являются специалисты по закупкам. Каждый из них отвечает за свою товарную категорию, например одежду для девочек размеров от 7 до 14 или товары для грудных детей. У специалиста по закупкам могут быть один-два помощника, находящихся либо в его подчинении, либо на том же уровне организационной структуры. Специалисты по закупкам отбирают товары и устанавливают на них цены. Они определяют, что будет храниться и продаваться в каждом магазине, и несут ответственность за прибыли и убытки, связанные с их деятельностью. Торговый отдел. Торговый отдел отвечает за деятельность магазинов, включая продажу товаров и предоставление сервисных услуг. За каждый магазин отвечает менеджер, или управляющий. На рис. 6.4 изображена организационная структура магазина Rich’s. Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь, старшие менеджеры по сбыту, менеджеры по сбыту и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу отделов, в которых продаются кухонные принадлежности и утварь, подарки и фарфор, в то время как старший менеджер отвечает за работу всех расположенных на одном из этажей магазина отделов. Как видно из рис. 6.4, в каждом магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды, например размещение в магазине небольшого ресторана или салона-парикмахерской.

Рис. 6.2. Структура компании Rich’s

Рис. 6.3. Детальная структура товарного отдела Rich’s

Рис. 6.4. Организация магазина компании Rich’s

Административные отделы. Обязанности административных отделов компании Rich’s — отделов маркетинга, кадров, операционного и финансового представлены в табл. 6.1.

Централизованное или децентрализованное принятие решений?

Federated Department Stores, Inc. — торговая корпорация, владеющая несколькими региональными сетями универмагов, такими как Burdines, Rich’s, The Bon Marche, Bloomingdale’s и Macy, — представляет собой пример децентрализованной организации, в которой многие решения принимаются на уровне региональных компаний, а не корпоративными менеджерами. Уровень централизации демонстрирует, в какой степени принятие решений в фирме делегировано корпоративным менеджерам, а не географически разбросанным региональным, районным менеджерам и управляющим магазинами.

Таблица 6.1 Обязанности административных отделов торговой компании

Отдел маркетинга

Разработка маркетинговой стратегии, управление рекламой и специальными мероприятиями по продвижению и стимулированию сбыта.

Рекламный отдел

Создание и размещение рекламных объявлений в газетах, на радио и телевидении, разработка и распределение почтовых каталогов, проведение маркетинговых исследований.

Отдел стимулирования сбыта

Планирование и проведение специальных мероприятий, таких как организация визита в магазин Элизабет Тейлор для стимулирования продаж духов Passion.

Отдел планирования магазина

Разработка и дизайн оконных и внутренних витрин. Образцы для витрин рассылаются в магазины, где их устанавливают местные работники.

Отдел кадров

Планирование персонала и разработка кадровой политики. Отбирает, нанимает и обучает состоящих в штате руководителей и стажеров. Устанавливает и управляет процедурами работы персонала. Определяет виды материального поощрения различных работников и ведет переговоры с фирмами, обеспечивающими различные элементы поощрения (путевки и т. д.). Разрабатывает программы оплаты труда работников. Оценивает деятельность работников и занимается вопросами планирования карьеры. Прием на работу, обучение, оценка и контроль деятельности работников низшего уровня происходит непосредственно в магазинах (см. гл. 12).

Операционный отдел

Занимается программами предотвращения потерь, физическим перемещением товаров от поставщиков к магазинам и специальными услугами, предоставляемыми в некоторых магазинах (например, ресторанами и парикмахерскими).

Отдел предотвращения потерь

Минимизация товарных потерь, включая планировку магазина, установку систем и процедур контроля и определения причин недостач, пропаганда программ предотвращения потерь.

Распределительный центр

Занимается перемещением товаров от поставщиков к магазинам.

Финансовый отдел

Долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов, финансовый контроль. Ведет бухгалтерский учет, составляет финансовые отчеты. Оказывает помощь другим отделам в составлении бюджетов для различных мероприятий и следит за их соблюдением. Управляет кредитными программами фирмы. Получает и распределяет наличные средства.

Информационный отдел

Собирает данные и составляет отчеты, позволяющие менеджерам по закупкам осуществлять контроль над уровнем запасов товаров, за которые они ответственны.

Большинство общенациональных и крупных региональных сетей специализированных магазинов и магазинов сниженных цен имеют гораздо более централизованную структуру, чем Federated Department Stores (в компаниях The Gap, The Limited и Wal-Mart все решения, связанные с товаром, принимаются в штаб-квартирах фирм).

Тем не менее и в централизованных, и в децентрализованных организациях управление магазинами построено практически одинаково. Дело в том, что и там, и там магазины сильно удалены друг от друга географически. В The Gap за деятельность магазинов отвечает один человек, а в более децентрализованной Federated Department Stores — семь. Но The Gap, у которой 1000 магазинов, требуется больше уровней управления (четыре зональных вице-президента, 18 региональных и 195 районных менеджеров), чем, скажем, Rich’s, у которой всего 40 магазинов.

Преимущества и недостатки централизации. Принятие основных решений штаб-квартирой компании приводит к снижению издержек фирмы. Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как фирме требуется меньше менеджеров (по товарам, по персоналу, по маркетингу и финансам). У Federated за закупки женских блузок отвечают восемь человек (по одному на каждую региональную сеть), плюс один корпоративный менеджер, отвечающий за поставки блуз под частными торговыми марками. А в The Gap те же решения принимает один человек, работающий в центральном офисе компании.

Во-вторых, централизованная организация координирует закупочную деятельность всех магазинов, что позволяет добиться от поставщиков снижения цен. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений на «лучшие умы» компании и использовать их способности во благо фирмы в целом, а не только отдельных торговых предприятий.

Основной упор в большинстве централизованных организаций делается на эффективность. В управлении персоналом и магазинами используются стандартные правила и процедуры (политики), которые ограничивают круг решений, принимаемых менеджерами определенного уровня. Магазины зачастую очень похожи друг на друга, предлагают один и тот же ассортимент товаров. В штаб-квартирах проводят большой объем исследований на предмет лучшего представления товара, и в магазины приходят уже детальные руководства, предписывающие, что и как размещать; в результате все торговые предприятия компании выглядят одинаково. Благодаря единству ассортимента во всех торговых точках компании, исповедующие централизм, используют эффект масштаба и размещают рекламу не в местных изданиях (что дорого), а в общенациональных.

Однако у централизации есть и минусы. Таким компаниям гораздо труднее внести коррективы в свое предложение так, чтобы оно соответствовало потребостям местных рынков. В примере 6.1 рассказывается о том, как крупная децентрализованная сеть аптек обслуживает локальные рынки.

ФАКТ

В Rich’s, годовой объем продаж составляет около $ 1 млрд, за закупки отвечают 90 человек.

В The Gap, оборот в два раза больше, специалистов по закупкам наполовину меньше. В Wal-Mart их столько же, сколько и в Rich’s, но объем продаж в 40 раз выше.

Пример 6.1

Менеджеры аптек Longs «работают» предпринимателями

В сети, как известно, все ячейки одинаковы.

В них, в этих ячейках-магазинах, предлагаются одни и те же товары, устанавливаются одинаковые цены, используются единые корпоративные правила. Но Longs Drug, Inc., аптечная сеть из 195 магазинов, расположенных в шести западных штатах США, с годовым объемом продаж в $ 2,5 млрд применяет совершенно иной подход, который позволяет ей удерживать лидерство в своей области.

Заведующие аптек Longs практически ничем не отличаются от индивидуальных предпринимателей. Они самостоятельно определяют ассортимент аптек и порядок ведения дела. На местном уровне осуществляется и реклама. В штаб-квартире компании работает лишь 400 человек, а всего у Longs 12 000 работников.

Чтобы оценить эффект децентрализованного управления, рассмотрим две аптеки Longs, расположенные в Сан-Франциско, Калифорния. Одна из них, расположенная в районе, в котором преобладают жители пожилого возраста, предлагает им аспирин, слабительное и прочие лекарства. Здесь хранят и продают небольшие партии, а не огромные семейные упаковки. В другой аптеке, вернее сказать, магазине, расположенном в богатом «спальном районе», акцент делается на одноразовые подгузники, женские гигиенические средства, фотоаппараты и видеомагнитофоны.

Источник: Ellen Paris, «Managers as Entrepreneurs», Forbes, October 31, 1988, pp. 62–63; Jeffrey Epstein, «Longs’ Plan for Long-Term Growth», Drugstore Merchandiser, July 1989, p. 70.

Координация закупок и продаж

В небольших независимых торговых фирмах координация закупок и продаж не представляет затруднений. Владельцы-менеджеры, которые поддерживают тесные контакты с покупателями и прекрасно разбираются в их потребностях, обычно сами приобретают товар и объясняют продавцам, как его следует представлять.

С другой стороны, в крупных фирмах функции закупки и продажи отнесены к разным подразделениям. Организационная структура таких фирм предполагает, что специалисты по закупкам не будут поддерживать особых контактов с коллегами, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки специалистов по закупкам, но вместе с тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей. Поэтому крупные розничные торговцы должны координировать эти два вида деятельности. Обычно используются следующие подходы: 1) улучшение связей между специалистами по закупкам и продавцами, 2) постоянные посещения специалистами по закупкам магазинов, 3) назначение специальных работников-координаторов, 4) децентрализация закупочного процесса.

Улучшение связей. В большинстве универмагов стажеры, которым предстоит стать специалистами по закупкам, должны некоторое время поработать непосредственно в магазине, а уж потом в закупочном офисе. В процессе обучения, который длится от 6 до 18 месяцев, перспективные специалисты получают представление о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей.

Визиты в магазин. Другой способ укрепления контактов специалистов по закупкам с продавцами магазинов и покупателями заключается в практике их работы в тех отделах торговых точек, для которых осуществляют закупки. В Wal-Mart, например, все менеджеры (не только по закупкам) обязаны периодически посещать магазины и собирать необходимую им информацию, «прогуливаясь» от отдела к отделу. Они покидают штаб-квартиру компании (расположенную в Бентонвилле, штат Арканзас) в воскресенье вечером, а возвращаются через неделю, чтобы успеть поделиться впечатлениями на традиционных субботних заседаниях.

Время, потраченное на такое «хождение по магазинам», отнюдь не пропадает зря, так как у специалистов по закупкам улучшается понимание потребностей покупателей, появляется более глубокий взгляд на магазины и покупателей, чем после прочтения безликого отчета — «детища» корпоративной информационной системы. Но обходится это недешево, так как у специалистов по закупкам остается меньше времени на выполнение прямых обязанностей — изучение характера сбыта, планирование рекламы, управление запасами и поиск новых источников поставок.

Назначение координаторов. В некоторых компаниях принято, что за координацию закупок и продаж отвечают конкретные сотрудники, подчиняющиеся всем менеджерам по закупкам. 75 % рабочего времени такие координаторы проводят в магазинах, помогая продавцам представлять и продавать товар. В дополнение к этому, координаторы сообщают специалистам по закупкам обо всех возникающих на «переднем крае» проблемах с товаром.

В большинстве общенациональных торговых сетей координация закупок и продаж осуществляется на региональном, а иногда и на районном уровне. К примеру, в Target региональные менеджеры по товарам из Чикаго работают со всеми магазинами севера США, «переводя» планы, составленные корпоративными специалистами по закупкам, на «язык» конкретных программ для магазинов.

Участие руководства магазинов в процессе закупок. Еще один способ улучшения координации закупочной и торговой деятельности связан с привлечением к ней работников магазинов. В Nordstorm, придерживающейся децентрализованной стратегии, закупками занимаются региональные специалисты, работающие с небольшим числом ближайших магазинов и имеющие возможность часто посещать своих «подопечных». Традиционно децентрализованный характер носит и управление закупками в J.C. Penney. Руководство каждого магазина компании самостоятельно принимает решение о закупках товаров. Каждый сезон корпоративные специалисты по закупкам из Далласа отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магазинов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирования заказов, в которых указаны цены, прибыли и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок. Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться со штаб-квартирой компании, задать вопросы и в свою очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в корпоративную информационную систему, после чего специалисты по закупкам компании начинают работу с поставщиками.

Благодаря участию в процессе принятия решений о закупках региональных специалистов по закупкам и управляющих магазинами компании Nordstorm и J.C. Penney получают возможность адаптировать свои предложения к требованиям местных рынков. Однако в данном случае общая эффективность закупок неизбежно снижается. В Nordstorm каждый региональный специалист делает заказы только для четырех магазинов и не может воспользоваться всей закупочной мощью своей компании, чтобы договориться с поставщиками о таких же низких ценах и сроках поставок, как сравнимые по размеру конкурирующие торговые компании. В J.C. Penney собранные у магазинов заказы отправляются поставщикам крупными блоками, что позволяет фирме выторговать у производителей более выгодные условия. С другой стороны, до тех пор, пока не поступят заказы от магазинов, у специалистов по закупкам J.C. Penney нет никаких стимулов для работы с поставщиками.

Решения о закупках в J.C. Penney принимают менеджеры, ежедневно контактирующие с покупателями, однако их опыт явно недостаточен, так как их специальная профессиональная подготовка ограничивается только курсами после окончания колледжа. Корпоративным специалистам по закупкам, имеющим гораздо больший опыт работы, иногда приходится просто разводить руками: управляющие магазинами слишком часто не умеют подстраиваться под новые модные течения, определить потенциал товаров. Да и можно ли винить управляющих, если их деятельность по закупкам ограничивается просмотром телепередачи? 1

Организация торговли и информационные системы

Новые способы построения розничных организаций

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

В стремлении добиться высоких, в первую очередь финансовых, показателей деятельности менеджмент торговых компаний находится в постоянном поиске: сокращаются всевозможные издержки, удаляются лишние «слои» организационных структур, развивается организационная культура, расширяется практика делегирования полномочий. О философии компании Home Depot, направленной на всемерное вовлечение в деятельность фирмы всех ее сотрудников, читайте в примере 6.2.

Плоские организации

Сделать организационную структуру более плоской — значит сократить число уровней управления, удалить лишние «прослойки». Например, структура товарного отдела компании Rich’s (рис. 6.3) включает в себя пять иерархических уровней: исполнительный директор/президент, вице-президент, менеджер подразделения по товару, специалист по закупкам, помощник по закупкам. В более плоской организации уровней управления могло быть всего три: исполнительный директор, менеджер подразделения и специалист по закупкам. При сокращении числа уровней уменьшается общее число менеджеров, повышается скорость реакции компании на изменение потребностей покупателей и действия конкурентов. Руководители высших уровней становятся ближе к потребителям, упрощается и ускоряется процесс принятия решений. С другой стороны, в плоской организации каждый менеджер имеет больше подчиненных, что приводит к ослаблению контроля.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи менеджерами некоторых прав на принятие решений и ответственности подчиненным. Когда у работника есть право принимать решения, он приобретает уверенность в собственных силах, чувствует, что вносит свой вклад в успех компании, соответственно качество его работы повышается.

К примеру, компания Parisian, региональная сеть специализированных универмагов, изменила политику визирования чеков. Торговые работники получили право самостоятельно решать вопрос принятия к оплате личных чеков на сумму не более $ 1000. Когда действовали старые правила, покупателям нередко приходилось ждать минут 10, пока продавец найдет менеджера, имеющего право санкционировать прием чека. При этом менеджер, у которого и так полным-полно дел, просто ставил свою подпись, не проверяя даже документы покупателя. Когда продавцы получили право принимать чеки, улучшился сервис, а количество неподтвержденных чеков сократилось, так как сотрудники магазина более внимательно проверяли платежные документы.

Управление разнообразием

Разнообразие рабочей силы — ключ к успеху в будущем

Управление разнообразием — набор программ управления персоналом, разработанных в целях получения выгод от использования отличий работников. Сегодня разнообразие означает больше, чем различный цвет кожи, национальность и пол сотрудников, оно включает в себя и религиозные воззрения, возраст, трудоспособность и сексуальную ориентацию.

Для американской розничной торговли управление разнообразной рабочей силой не является какой-то диковинкой. В конце XIX—начале XX в. иммигранты, прибывающие в Америку, искали работу прежде всего в магазинах. Традиционный подход работодателей основывался на принципе «бурлящего котла» (как это происходит на улицах Нью-Йорка), когда представители различных меньшинств должны были принять ценности большинства, т. е. белую, «мужскую» культуру, отрекаясь от своих этических и национальных отличий.

Но времена меняются. Сегодня представители различных социальных, национальных и других групп, скорее, гордятся своей непохожестью и желали бы, чтобы коллеги воспринимали их такими, какие они есть. Пожалуй, современную ситуацию лучше всего характеризует слово «салат», каждый «овощ» в котором имеет свои отличительные черты, стремится сохранить индивидуальность, а их смесь только улучшает вкус 2.

Например, 85 % мужской одежды, продаваемой в универмагах, приобретают женщины, а в Home Depot более 50 % товаров покупается для женщин. Поэтому целесообразно назначать на старшие руководящие должности в универмагах и центрах хозяйственных товаров женщин, прекрасно понимающих потребности покупательниц.

В основе управления разнообразием лежит осознание менеджерами того факта, что работники магазинов имеют разные потребности, к которым необходимо приспосабливаться. Управление разнообразием — больше, чем просто соответствие законам о труде, это принятие и высокая оценка менеджерами различий сотрудников. Некоторые розничные торговцы практикуют проведение специальных обучающих программ для менеджеров, создают группы поддержки, вводят институт наставников.

Из всего вышесказанного следует, что розничные торговцы всерьез заняты изменением способов организации и управления работниками. Однако наиболее существенные изменения произошли в системах, применяемых в торговых фирмах для контроля товарных и информационных потоков.

Организация торговли и информационные системы

Информационные системы и системы распределения

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

Не так давно менеджеры торговых компаний прекрасно знали, какие товары поступили в магазины, но информацию о том, какие из них пользуются спросом (или напротив, не пользуются), получали со значительным опозданием. Им приходилось ждать, пока работники магазина подсчитают остатки товаров, и только потом заказывать дополнительные партии или снижать цены, чтобы избавиться от излишков.

Значение контроля над товарными запасами постоянно возрастает. Как мы отмечали в гл. 2 и 5, многие торговцы расширяют свои рынки, открывают новые магазины, зачастую по всему свету. Новые информационные технологии и современные системы распределения позволяют менеджерам принимать эффективные решения.

Когда-то учет запасов — заказ и получение товара, отправка из распределительных центров в магазины, продажа отдельных наименований и возврат — производился с помощью ручки, бумаги и счетов, что влекло за собой значительные расходы, либо отсутствовал вовсе. (Розничный распределительный центр (РЦ) — это склад, на который доставляются товары от нескольких поставщиков и откуда осуществляется их поставка в магазины).

Сегодня данные функции выполняют компьютерные системы, связывающие электронные кассовые терминалы с системой контроля запасов (электронный кассовый терминал (ЭКТ) — устройство, считывающее код с упаковки приобретаемого продукта, записывающее его в память и передающее данные в информационную систему). Объединение кассовых терминалов с компьютерами специалистов по закупкам позволяет последним в любой момент получить информацию о продажах конкретных товаров, общих объемах продаж по магазинам и поставщикам, причем данные обновляются в режиме реального времени. Как следствие, торговые фирмы получили возможность уменьшить инвестиции в товарные запасы и повысить уровень обслуживания покупателей.

Представим себе, что покупательница Леда Перез решила как-то субботним вечером посетить ближайший универмаг, в котором она недавно видела рекламу новых шелковых блуз. К сожалению, в магазине не оказалось блузок ее размера и любимого цвета. Зато ей предложили специальный купон, дающий право при следующем посещении магазина приобрести желаемую блузу по цене, принятой в данный момент времени. Однако на Леду это не произвело никакого впечатления, ведь она пробивалась к универмагу через дорожные пробки, ждала в очереди и в конечном итоге впустую потратила весь вечер. Она расстроилась бы еще больше, если бы узнала, что требуемый товар был в распределительном центре, но его не успели вовремя доставить в магазин.

Если бы у магазина была налаженная система распределения и контроля запасов, мисс Л. Перез приобрела бы блузу, фирма получила бы прибыль, а ее складские запасы уменьшились бы. Если бы у специалистов по закупкам была информация о товарах, пользующихся наибольшим спросом, они могли бы договориться с поставщиками о более выгодных условиях, скидках на приобретаемые блузы, а координация поставок позволила бы снизить затраты на транспортировку. Повысилась бы эффективность работы распределительного центра, так как товар хранился бы на складе минимальное время. Соединив свою информационную систему с компьютерами поставщика, розничный торговец получил бы возможность сократить свои товарные запасы. И наконец, система сама определила бы товары, пользующиеся наибольшим спросом, и автоматически выставляла бы дополнительные заказы, а Леда Перез приобрела бы так понравившуюся ей блузку. Пример 6.3 рассказывает об использовании распределительных и информационных систем в компании The Limited.

Рис. 6.4 иллюстрирует материальные и информационные потоки в типичной торговой сети. В следующих двух разделах мы расскажем о том, как информация о потребностях покупателей собирается в магазине, а затем инициирует ряд направленных на их удовлетворение действий со стороны специалистов по закупкам, распределительного центра и поставщика.

Организация торговли и информационные системы

Физический поток товаров. Потоки информации.

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

Розничное распределение (логистика) — это организованный процесс управления материальными потоками от поставщика — через распределительную систему компании — склады и транспорт — до продажи и доставки покупателю. Потоки товаров (материальные потоки) изображены на рис. 6.5 сплошными линиями. Товары перемещаются от поставщика к распределительному центру, а затем к магазинам или же поступают в магазины напрямую. Если товар поступает на временное хранение в распределительный центр, его готовят к отправке в отдельные торговые точки. Такая подготовка может включать в себя дробление крупных партий на более мелкие, снабжение товаров этикетками с указанием цены и названия магазина.

Распределительный центр

Распределительный центр выполняет следующие функции: координацию входящих поставок, прием, проверку, хранение, снабжение этикетками, маркировку, обработку заказов и координацию исходящих поставок. Чтобы разобраться в работе розничного распределительного центра, рассмотрим поставку брюк Haggar, прибывающую в центр компании Kmart.

Управление входящими поставками. Специалист по закупкам брюк давно работает с Haggar, определяя ассортимент, цены и условия поставки (например, скидки за предоплату). В его обязанности входит и координация физических потоков товаров, поступающих в магазины. Например, специалист по закупкам договаривается о прибытии грузовика с товаром в распределительный центр в Детройте на понедельник, между 13 и 15 часами. Машина должна прибыть точно в указанный промежуток времени, как так работа всех приемных доков распределительного центра расписана на сутки вперед, а большая часть партии должна быть отправлена в магазины этим же вечером. К сожалению, машина задерживается из-за снегопада. Диспетчер (сотрудник, координирующий поставки в распределительный центр) переназначает грузовик Haggar на утро в среду и штрафует компанию за просроченную доставку на несколько сотен долларов.

ФАКТ

Затраты на распределение в среднем составляют более 17 % от объема продаж 3.

Рис. 6.5. Материальные информационные потоки в торговой сети

Прием и проверка. Приемом товара называют процесс оформления документов о получении товара по прибытии в распределительный центр. Проверка заключается в контроле соответствия качества, количества и номенклатуры, указанных в накладной товаров. Партия от Haggar принимается и проверяется с помощью электронных сканеров, считывающих штрих-коды на упаковке, после чего товар автоматически регистрируется как прибывший. При отсутствии внешних повреждений коробки не вскрываются и их содержимое не пересчитывается.

Хранение. Поставка от Haggar прибыла за неделю до отправки в магазины, поэтому она направляется на временное хранение. Погрузчики развозят товар в заранее отведенные места. Зачастую магазины заказывают товар в количестве нескольких поддонов. Поддон — это платформа, как правило, из дерева, на которую устанавливается определенное количество коробок с товарами.

Из магазина заказы поступают на обработку в распределительный центр

Не так давно основная задача распределительных центров сводилась к хранению полученных от поставщиков товаров до получения заказов из магазинов, сегодня наметилась тенденция по превращению распределительных центров в подготовительные, в которых концентрируется и готовится к отправке продукция различных поставщиков. Если бы машина от Haggar прибыла вовремя, полученный груз был бы направлен в погрузочные доки, откуда он вместе другими товарами отправился бы в магазины.

Этикетки и маркировка. Снабжение товаров этикетками и маркировкой — часть подготовительных работ, проводимых в распределительном центре. Процесс заключается в создании ценников и идентификационных ярлыков и прикреплении их к товару. Некоторые торговцы производят эту операцию непосредственно в магазинах, но в этом случае у продавцов остается меньше времени на работу с покупателями.

Идентификация товаров с помощью универсальных штрих-кодов (УШК) ускоряет движение потока товаров к магазинам. (Коды УШК представляют собой черно-белые полоски различной ширины и цифры, нанесенные на упаковки. Большинство розничных торговцев используют УШК как универсальный язык для передачи информации о продукте). Этикетки с кодами наклеиваются на коробки, что позволяет магазинам автоматически регистрировать поступление товара. Kmart договорилась с Haggar и другими поставщиками, чтобы они обеспечивали свои товары этикетками и ярлыками, что позволяет ей экономить время. Кроме того, брюки от Haggar поступают уже на вешалках, так что работникам магазинов остается лишь вынуть их из коробок и повесить на стенд. Маркированный и снабженный этикетками товар называется готовым к продаже.

Обработка заказов. Кассовые терминалы Kmart фиксируют каждую покупку, и данные о ней передаются специалистам по закупкам и их помощникам, чтобы те могли выдать заказы на пополнение запасов любого товара, включая и брюки Haggar (процесс закупок мы рассмотрим в гл. 8 и 9). Из магазина заказ по электронной почте отправляется в распределительный центр. Там компьютер выдает заполненный бланк заказа (документ, в котором указывается, сколько и какого товара следует доставить со склада). Бланк заказа распечатывается в складском помещении, так что работникам не приходится бежать за товаром через весь распределительный центр (в компьютере имеется информация о наличии товаров, и в случае их отсутствия они не указываются в бланке). Работники склада отправляют товары в подготовительный док, где их готовят к погрузке.

Управление исходящими поставками. Нагрузка на розничные распределительные центры постоянно увеличивается, и, как следствие, усложняется управление исходящими поставками. Распределительный центр Kmart, например, использующий компьютерную систему расчета маршрутов и построения расписаний (учитывает уровень сервиса *, дорожные условия и ограничения на транспортировку, что позволяет выбирать оптимальные маршруты), обслуживает 100 маршрутов в сутки. Программа основывается на точной карте автодорог и сообщает магазинам точное время прибытия машин, что повышает эффективность их использования.

Другой аспект работы сети магазинов — организация перевозок между торговыми точками. Например, продавец, общавшийся с Ледой Перез, мог найти для нее блузу в другом магазине фирмы и заказать ее доставку. С помощью таких перевозок специалисты по закупкам добиваются баланса запасов различных предметов в магазинах. Однако стоит это довольно дорого, поэтому большинство розничных торговцев стараются свести такие перевозки к минимуму.

Куда доставлять товар: в магазины или распределительные центры?

Доля товаров, направляемых поставщиками прямо в магазины, минуя распределительные центры, постоянно возрастает, несмотря на то что многие торговые компании имеют сложные системы распределения и мощные центры. При выборе метода распределения компания стремится достичь компромисса между затратами на доставку и уровнем покупательского сервиса (товар должен быть в магазине тогда, когда покупатель желает его приобрести). Доставка в распределительные центры позволяет добиться снижения дефицита, минимизации запасов, передачи дорогих складских площадей под торговые помещения.

Уменьшение дефицита связано с тем, что в распределительном центре хранятся резервные запасы, компенсирующие огрехи в прогнозировании сбыта; увеличение частоты поставок позволяет сократить объем товарных запасов в магазинах. Наконец, магазинные площади, как правило, намного дороже площадей в распределительном центре, а последние лучше оборудованы для создания готовых к продаже товаров. В результате многим торговцам выгоднее хранить и готовить товары к продаже в распределительных центрах, а не в магазинах.

Но распределительный центр — отнюдь не «универсальное оружие». Если торговая компания управляет всего несколькими магазинами, расходы на содержание такого центра, скорее всего, не окупятся. Если магазины находятся в крупных городах, можно объединить поставки от различных поставщиков и направить их сразу в магазины одного города. В некоторых случаях доставка непосредственно в магазин происходит просто быстрее.

Потоки информации

На рис. 6.4 информационные потоки изображены прерывистыми линиями. Леда Перез хотя и была разочарована отсутствием шелковой блузки, но все-таки приобрела пару джинсов Edwin, что инициировало ряд информационных сообщений.

Продавец отсканировал УШК, нанесенный на ярлыке джинсов. Леда получила чек, а информация о покупке поступила в «память» кассового терминала. Специалист по закупкам узнает, сколько пар джинсов Edwin было продано в каждом магазине компании, и определит срок подачи повторного заказа, рассмотрит необходимость снижения цен на товар, оценит успешность его продвижения.

Информация, поступающая посредством ЭКТ, используется в первую очередь для так называемых основных товаров (товары, спрос на которые характеризуется предсказуемостью и стабильностью, например мужские трусы и носки). Данные по таким товарам передаются либо напрямую в распределительный центр, либо поставщику, заказ новой партии осуществляется автоматически. Такая компьютерная передача информации и документов (заказов и накладных) называется системой электронного обмена данными (ЭОД) и является весьма эффективной даже для небольшие торговых компаний (см. пример 6.4).

И наконец, объединяя информацию ЭКТ с данными, полученными с кредитных карточек покупателей, розничные торговцы узнают, кто совершает у них покупки. Данная информация весьма полезна в планировании специальных мероприятий. К примеру, если Edwin или другой производитель джинсов устроит распродажу, магазин может отправить Леде Перез соответствующую брошюру.

Компания Service Merchandise считает, что система базы данных о домохозяйствах (более 100 характеристик на каждое, включая номер телефона, последние покупки, совокупный объем покупок и объем покупок ювелирных изделий) относится к наиболее ценным ее активам (более чем 20 млн домохозяйств США). Эта информация используется в маркетинге, при разработке товарной политики и принятии стратегических решений.

Организация торговли и информационные системы

Системы доставки быстрого реагирования.

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

Системы доставки быстрого реагирования (БР) — это системы управления запасами, призванные снизить время ожидания поступления товаров в магазин и тем самым уменьшить вложения в запасы, улучшить уровень обслуживания покупателей и сократить расходы на распределение. (Время ожидания — есть промежуток времени от осознания необходимости заказа до прибытия товара, готового к продаже, в магазин).

ФАКТ

Все больше компаний пользуются системой ЭОД. Если в 1991 г. ее применяли 20 % опрошенных розничных торговцев, то в 1992 г. — уже 39 % 4 .

Вот как работает система БР в Kmart. В субботу вечером покупатель приобретает в одном из магазинов фирмы брюки Haggar. Чуть позже центральный компьютер, находящийся в штаб-квартире в Трое, штат Мичиган, опрашивает магазин и собирает данные о продажах. В воскресенье утром эта информация передается в систему автоматических заказов.

Несколько часов спустя система отправляет заказ по электронному почтовому адресу Haggar. Поставщик оформляет его во вторник и отправляет требуемый товар на склад Kmart в среду.

К вечеру в четверг он будет уже в магазине. На получение товара, готового к продаже, уходит одна неделя. Сегодня такие сроки никого не удивляют, но в середине 1980-х гг. тот же процесс длился целый месяц. Естественно, что сокращение сроков исполнения заказов предопределяет и ускорение оборота, и повышение объемов продаж.

Функционирование системы БР предполагает выполнение двух требований: 1) наличия взаимного согласия поставщика и продавца на совместное использование данных, 2) наличия системы электронного обмена данными, о которой рассказывалось в предыдущем разделе.

Совместное использование данных

Одна из причин, позволяющих Haggar ускорить обработку заказов, заключается в том, что производитель получает от своего контрагента, Kmart, данные об объемах сбыта товаров. Имея такую информацию, поставщик получает возможность оказать помощь розничному торговцу в управлении запасами и повысить эффективность собственного производства. Haggar делится информацией с поставщиком текстиля, рассчитывая, что ее партнер будет готов выполнить новый заказ. И Haggar, и производители текстиля имеют точный прогноз потребностей розничного торговца, так как все они обладают информацией о конечном сбыте.

ФАКТ

В 1995 г. 63 % опрошенных розничных торговцев использовали или внедряли системы быстрого реагирования 5 .

Все начинается с ЭКТ (электронного кассового терминала), где считываются УШК (универсальные штрих-коды). Затем с помощью системы ЭОД (электронного обмена данными) они поступают в распределительные системы и поставщикам. Все это является частью системы управления запасами БР (быстрого реагирования)

Отказ от бумажных документов

Электронный обмен данными, применяемый вместо традиционных «бумажных» операций (почта, экспресс-доставка, факсимильные сообщения), позволяет существенно сократить время ожидания. Так как поставщик получает все данные в электронном виде, отсутствует необходимость их «ручной» обработки. Как следствие, время ожидания сокращается еще больше, к тому же устраняются возможные ошибки записи со стороны поставщика. Использование системы БР позволяет значительно ускорить поставки, что, в свою очередь, снижает потребности в запасах: чем короче время ожидания, тем проще прогнозировать спрос, а значит, торговцу требуется меньший объем запасов.

Организация торговли и информационные системы

Выводы

© Издательство "Питер", 2001" Приобрести книгу >>>

Организационные структуры и системы торговых компаний призваны обеспечить эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Организационная структура определяет обязанности каждого работника и иерархическую структуру компании.

При разработке организационной структуры торговой компании необходимо достичь компромисса между снижением стоимости закупок, которое происходит при централизованном принятии решений, и преимуществами адаптации предложения к требованиям местных рынков при децентрализованном характере принятия решений.

Помимо разработки организационной структуры, для улучшения и координации действий поставщиков, специалистов по закупкам и продавцов торговые компании стремятся укрепить контакты между специалистами по закупкам и покупателями, использовать преимущества мощной организационной культуры и информационных систем.

Работы по оптимизации материальных и информационных потоков по многом основаны на применении системного подхода. Особое значение для торгового предприятия в 1990-е гг. приобрело распределение товаров, или логистика. Внедрение систем транспортировки, приема, хранения, снабжения этикетками, маркировки и обработки заказов позволяет повысить эффективность традиционных распределительных функций.

Обычно выделяют четыре основных элемента компьютерных информационных систем. Первый — универсальный штрих-код (УШК), черно-белые полоски на упаковках большинства продуктов, используемые как универсальный способ передачи информации о товаре. Второй элемент — электронные кассовые терминалы (ЭКТ), считывающие информацию, которую несут штрих-коды, записывающие и передающие данные. Третий — электронный обмен данными (ЭОД), процесс и метод передачи информации об УШК от продавца к поставщику и обратно. И последний, четвертый элемент — системы быстрого реагирования (БР), в которых используются УШК, ЭОД и ЭКТ. Такие системы позволяют розничным торговцам получать товары от поставщиков гораздо быстрее, чем в прошлом.

Отдел маркетинга	Разработка маркетинговой стратегии, управление рекламой и специальными мероприятиями по продвижению и стимулированию сбыта.
Рекламный отдел	Создание и размещение рекламных объявлений в газетах, на радио и телевидении, разработка и распределение почтовых каталогов, проведение маркетинговых исследований.
Отдел стимулирования сбыта	Планирование и проведение специальных мероприятий, таких как организация визита в магазин Элизабет Тейлор для стимулирования продаж духов Passion.
Отдел планирования магазина	Разработка и дизайн оконных и внутренних витрин. Образцы для витрин рассылаются в магазины, где их устанавливают местные работники.
Отдел кадров	Планирование персонала и разработка кадровой политики. Отбирает, нанимает и обучает состоящих в штате руководителей и стажеров. Устанавливает и управляет процедурами работы персонала. Определяет виды материального поощрения различных работников и ведет переговоры с фирмами, обеспечивающими различные элементы поощрения (путевки и т. д.). Разрабатывает программы оплаты труда работников. Оценивает деятельность работников и занимается вопросами планирования карьеры. Прием на работу, обучение, оценка и контроль деятельности работников низшего уровня происходит непосредственно в магазинах (см. гл. 12).
Операционный отдел	Занимается программами предотвращения потерь, физическим перемещением товаров от поставщиков к магазинам и специальными услугами, предоставляемыми в некоторых магазинах (например, ресторанами и парикмахерскими).
Отдел предотвращения потерь	Минимизация товарных потерь, включая планировку магазина, установку систем и процедур контроля и определения причин недостач, пропаганда программ предотвращения потерь.
Распределительный центр	Занимается перемещением товаров от поставщиков к магазинам.
Финансовый отдел	Долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов, финансовый контроль. Ведет бухгалтерский учет, составляет финансовые отчеты. Оказывает помощь другим отделам в составлении бюджетов для различных мероприятий и следит за их соблюдением. Управляет кредитными программами фирмы. Получает и распределяет наличные средства.
Информационный отдел	Собирает данные и составляет отчеты, позволяющие менеджерам по закупкам осуществлять контроль над уровнем запасов товаров, за которые они ответственны.