УПРАВЛЕНИЕ - ФУНКЦИя ОРГАНИЗОВАННЫХ СИСТЕМ РАЗЛИчНОЙ ПРИРОДЫ(БИОЛОГИчЕСКИХ, ТЕХНИчЕСКИХ, СОЦИАЛЬНЫХ), ОБЕСПЕчИВАЮЩАя ИХ ЦЕЛОСТНОСТЬ, Т.Е. ДОСТИЖЕНИЕ СТОяЩИХ ПЕРЕД НИМИ ЗАДАч, СОХРАНЕНИЕ ИХ СТРУКТУРЫ,ПОДДЕРЖАНИЕ ДОЛЖНОГО РЕЖИМА ИХ ДЕяТЕЛЬНОСТИ. Управление служит интересам взаимодействия составляющих системуэлементов. Управление - внутреннее качество целостной системы, элементамикоторой являются субъект (управляющий элемент) и объект (управляемыйэлемент), постоянно взаимодействующие на началах организации. Существует множество взаимодействующих целостных систем различногоиерархического уровня, что предполагает осуществление управленческихфункций как внутрисистемного, так и межсистемного характера. Управление заключается в упорядочении системы, обеспечении еефункционирования в соответствии с закономерностями ее существования. Этоцеленаправленное упорядочивающее воздействие, реализуемое в связях междусубъектом и объектом. Управление реально тогда, когда есть подчинение объекта субъектууправления. Управляющее воздействие - прерогатива субъекта управления. Управленческие связи реализуются через отношения людей. Обществопредставляет собой целостную организацию со сложной структурой. Отсюдапотребность в выражении общей связи и единства социальных процессов,каковая находит свое проявление в осуществлении социального управления. Социальное управление - воздействие на общество в целом или на егоотдельные звенья с тем, чтобы обеспечить сохранение их качественнойспецифики, их нормальное функционирование, развитие, успешное движение кзаданной цели. Социальное управление есть только там, где проявляетсясовместная деятельность людей. Лишь управление организует людей длясовместной деятельности в определенные коллективы. Социальное управление имеет главной целью упорядочивающее воздействие научастников деятельности. При этом обеспечивается согласованностьиндивидуальных действий, а также выполняются общие функции, необходимые длярегулирования такой деятельности (планирование, контроль и т. д.). Объект воздействия социального управления - поведение участниковсовместной деятельности, их взаимоотношения (категории сознательно -волевого характера). Социальное управление базируется на определенной соподчиненности вольлюдей - участников управленческих отношений. Воля управляющих приоритетна кволе управляемых. Отсюда властность социального управления - субъектформирует и реализует господствующую волю, а объект подчиняется ей. Властно-волевой момент. В условиях государственной организацияобщественной жизни обеспечивается необходимое вмешательство государственнойвласти в социальные отношения. Социальное управление нуждается в механизме его реализации. В ролитакового выступает определенная группа людей, организованно оформленная ввиде соответствующих органов управления, или же отдельные уполномоченныелица. Их деятельность называется управленческой. Управленческое решение составляет главное средство управляющеговоздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционированиеуправляемых систем. Признаком управленческого решения является егонепосредственная направленность на систему организации коллективного труда. Управление, понимаемое в социальном смысле: в широком смысле как механизм организации общественных связей. Задачи ифункции управления выполняют все государственные органы, независимо отконкретного назначения, и общественные объединения; в специальном смысле как государственное управление - специфический видгосударственной деятельности, отличающий ее от иных проявлений(законодательной, судебной), а также от управления деятельностьюнегосударственных формирований (коммерческие структуры) и общественныхобъединений. Менеджмент - совокупность современных принципов, методов, средств и формуправления производством и сбытом с целью повышения их эффективности иувеличения прибыли. ВОПРОС 2. Регулирование и управление, понятие кибернетики. виды кибернетических систем и виды управления ВЫСШЕЙ, КОНЕчНОЙ ЦЕЛЬЮ УПРАВЛЕНИя, ВЫРАЖЕННОЙ В ОБЩЕЙ ФОРМЕ, яВЛяЕТСяОПТИМИЗАЦИя ФУНКЦИОНИРОВАНИя СИСТЕМЫ, ПОЛУчЕНИЕ ВОЗМОЖНО БОЛЬШЕГО ЭФФЕКТАПРИ НАИМЕНЬШИХ УСИЛИяХ И ЗАТРАТАХ. ДОСТИЖЕНИЮ ЭТОЙ ЦЕЛИ И СЛУЖИТКИБЕРНЕТИКА КАК НАУКА. Кибернетика, 1) наука о целесообразном и оптимальном управлении сложнымисистемами; 2) наука об общих законах получения, хранения, передачи и переработкиинформации. Кибернетика:1) раскрыла наиболее общие закономерности управления;2) показала, что процессы управления протекают не во всех, а лишь в сложных динамических системах, которым присуща сеть нелинейных причинно- следственных зависимостей;3) раскрыла антиэнтропийный характер управления;4) подчеркнула единство управления и информации, установила меру и количество информации;5) показала, что необходимым атрибутом самоуправляемой системы являются обратные связи;6) указала на целесообразный характер управления;7) сформулировала конечную цель управления, его идеал - обеспечение оптимального протекания процесса. Вопрос кибернетики - надо знать объект, чтобы управлять, следовательнопознание равно управлению. Кибернетика рассматривает познание как моделирование. Основным объектом исследования кибернетики является кибернетическаясистема. Каждая такая система представляет собой множество взаимосвязанныхобъектов (элементов системы), способных воспринимать, запоминать иперерабатывать информацию, а также обмениваться ею. Виды кибернетических систем: программные - только один вид поведения в соответствии с заданнойпрограммой. Стратегия - жесткое регулирование. Ресурсы бедные. Типуправления - программный; адаптивные - способны самообучаться, самонастраиваться исамоорганизовываться для максимальной адаптации к внешней среде. Стратегия- Адаптация. Ресурсы сбалансированные. Тип управления - адаптивный; активные - система способна активно воздействовать на среду, формироватьсреду под себя. Стратегия - средообразование. Ресурсы богатые. Типуправления - стратегический. В кибернетической системе одновременно протекают 3 процесса: . основной - преобразует вход в выход (процесс). . обратная связь - соответствие между фактическим и желательным состоянием выхода. . ограничение - соответствие между выходом системы и требованиями к нему как к входу в систему, являющуюся потребителем этого выхода. Элементы: . вход - продукт деятельности других кибернетических систем; . выход - любое изменение в системе, которое приводит к изменению внешней среды; . процесс - то, что переводит вход в выход; . обратная связь - хотя бы один из выходов системы является ее входом; . ограничение - требования, предъявляемые к выходу как к входу в другую систему. Кибернетическая система - совокупность объектов, способных воспринимать,хранить и перерабатывать информацию, а также обмениваться ею. Задатьсистему - значит задать 5 главных элементов: вход, выход, обратную связь,процесс, ограничения. Кибернетические системы имеют гомеостатическую природу, т. е. являютсядетерминированными и вероятностными. Гомеостаз - способность системы оставаться неизменной (процесссаморегуляции), незначительно реагировать на временные изменения среды. Регулирование - процесс, посредством которого осуществляется удержаниеколебаний характеристик системы в определенном диапазоне. Регулятор - та часть системы, которая осуществляет регулирование. Блокуправления системой состоит из регулятора и блока постановки целей. Виды регулирования:1) регулирование по отклонениям при отклонении действительного состояния от требуемого;2) регулирование посредством устранения того фактора, из-за которого система выходит из состояния равновесия;3) регулирование посредством изоляции системы полностью; Различие между регулированием и управлением в том, что несмотря на однуцель (сохранение системы), они используют различные средства. Регулированиенаправлено на сохранение системы в неизменном виде, замораживание системы.Управление направлено на изменение системы с целью ее выживания, сохраненияв изменяющихся условиях. 5 задач перехода от регулирования к управлению:1) нужен прогноз состояния среды на длительную перспективу.2) нужно сформировать модель будущего.3) нужно выработать стратегию и траекторию.4) нужно преодолеть механизмы гомеостаза, вытолкнуть систему из состояния равновесия на нужную траекторию.5) нужно следить, чтобы система не сошла с траектории, шла в соответствие с заданной программой. Управление предполагает определенное направление изменения состояниясистемы, последовательность ее состояния и удержание системы на этойпоследовательности, т. е. траектории. Типы управления:1) программный - задается критический параметр время (t), Y = f (x);2) адаптивный - задается критический параметр фактор окружающей среды (х), Y = F (x);3) следящий (стратегический) - задается несколько критических параметров (степень неопределенности решения задачи U; число элементов, по которым находится критическое решение N; число связей между элементами C), Y = f (U, N, C). С точки зрения кибернетики для того, чтобы управлять, необходимо знать.Таким образом, познание приравнивается к управлению. Познавательный процессрассматривается как предмет кибернетики. Отклонения, которые искажают процесс познания: . вырождение субъекта (анархия); . вырождение объекта; . вырождение связи (информационных каналов); . интеграция (слияние). Канал управления - устройство для передачи информации, рассматриваемоеабстрактно, независимо от его физической природы. Общей характеристикойканалов является их способность передавать информацию. ВОПРОС 3. МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС. ВИДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРОЦЕСС ПОЗНАНИя С ТОчКИ ЗРЕНИя КИБЕРНЕТИКИ ПРЕДСТАВЛяЕТ СОБОЙ ПРОЦЕССМОДЕЛИРОВАНИя. Моделирование - исследование каких-либо явлений, процессов или системыобъектов путем построения и изучения их моделей. Модель - любой образ (изображение, описание, схема, чертеж, график, план,карта и т. д.) какого-либо объекта, процесса или явления, используемый вкачестве его заместителя в виде физической копии или абстрактной формы. Модели бывают: 1) натурные; 2) математические (аналитические,вероятностные, имитационные). Функции моделей: . средство описания действительности; . средство общения; . средство обучения и тренировки; . инструмент прогнозирования; . средство постановки эксперимента. Моделирование - это представление объекта, системы или идей в некоторойформе, отличной от самой целостности. Моделирование - упрощение жизненнойситуации, к которой оно применяется. Поскольку форма модели менее сложна, ане относящиеся к делу данные устраняются, моделирование повышаетспособность руководителя к пониманию и разрешению проблем. Моделированиепомогает руководителям совместить свой опыт и способность к суждению сопытом и суждениями экспертов. Причины использования моделей: сложность организационных ситуаций,невозможность проведения экспериментов в реальной жизни. Модель - единственный способ увидеть варианты будущего и определитьпотенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет ихобъективно сравнить. Процесс построения моделей 1. Постановка задачи. 2. Построение модели: определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить. 3. Проверка модели на достоверность: степень соответствия модели реальному миру, степень, в которой информация, получаемая с помощью модели, помогает руководству справиться с проблемой (способ: опробовать модель на ситуациях прошлого). 4. Применение модели. 5. Обновление модели при изменении цели или внешних условий. Виды моделей: физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенногоописания объекта или системы; аналоговая - представляет объект аналогом, который ведет себя какреальный объект, но не выглядит как таковой; математическая - используются символы для описания свойств илихарактеристик объекта, события. Типы моделирования Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения наконкурентов. Модели теории очередей - используются для определения оптимального числаканалов обслуживания по отношению к потребности в них. Имитационное моделирование - процесс создания модели и ееэкспериментального применения для определения изменений реальной ситуации.Используется в ситуации с большим числом переменных. Модель управления запасами - используется для определения времениразмещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовойпродукции на складах. ВОПРОС 4. ПРИНЦИП ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Классификация (виды) обратных связей в системах управления ОБРАТНАя СВяЗЬ: 1) ОБРАТНОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ УПРАВЛЕНИя СИСТЕМОЙНА ПРОЦЕСС ЭТОГО УПРАВЛЕНИя; 2) использование в управлении информации, поступающей от управляемогообъекта, о результатах управления; 3) по крайней мере один из выходов системы, служащий для нее входом; 4) обеспечивает соответствие между действительным и требуемым состояниемвыхода системы. Управление связано не с любым информационным процессом, а лишь соспецифической обратной связью между двумя подсистемами единой системыуправления. Система управления включает в себя управляющую и управляемуюподсистемы. Между ними происходит непрерывный обмен информацией,осуществляемый, как правило, по двум каналам обратной связи. Наличие двух каналов обратной связи (отрицательной и положительной) междууправляемой и управляющей системами является общим случаем. Так какспособность управления и свойство управляемости у соответствующихматериальных образований становится действительностью при их сопряжении иособого рода взаимодействии, имеется основание говорить о диалектическомединстве управляющего и управляемого как подсистем некоторой целостнойфункционирующей самоуправляемой системы, и о ее функционировании - как опроцессе самоуправления. Важнейшим для самоуправления является принцип активного отображениясамоуправляемой системой окружающей среды и самоотражения, посколькупроцесс управления везде и всегда осуществляется сообразно свойствамокружающей среды и возможностям самоуправляемой системы. Универсальность управления по принципу обратной связи является следствиемнеопределенности в поведении как самой управляемой системы, так и внешнейсреды, с которой данная система взаимодействует. Каждый из двух каналов обратной связи играет свою специфическую роль впроцессе управления. Поскольку будущее управляемой системы никогда не можетбыть представлено с абсолютной точностью возникает потребность в информациио действительной реакции системы на управляющее воздействие. Толькоблагодаря такой информации можно осуществлять целенаправленное воздействиеи тем самым осуществлять управление. При этом приходится учитывать нетолько данное состояние, но и вероятность перехода системы в любое извозможных состояний. Основные функции обратной связи: синтезирование внешних и внутренних возмущений, стремящихся вывестисистему из состояния устойчивого равновесия, сведение этих возмущений котклонениям одной или нескольких управляемых величин; компенсация возмущений и поддержание состояния устойчивого динамическогоравновесия системы; представление информации, необходимой для выработки управляющихвоздействий на объект управления. Отсюда - благодаря обратной связи социальная система приобретаетспособность противодействовать всему тому, что стремится вывести ее заустановленные рамки деятельности. Именно главные и местные обратные связи всвоей совокупности и составляют первооснову такого важнейшего свойстваповедения сложных динамических систем, как саморегулирование. Саморегулируемыми называются системы, способные самосовершенствоваться иадаптироваться к условиям среды, а при высших формах приспособления -изменять саму среду сообразно своим потребностям. При наличии ОС отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями.Изначальный получатель становится отправителем и проходит через вес этапыпроцесса обмена информацией. ОС повышает эффективность обмена управленческой информацией. Двустороннийобмен информацией по сравнению с односторонним протекает медленнее, ноэффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность вправильной интерпретации сообщений. Системы ОС в организации составляют часть контрольно-управленческойинформационной системы. ОС помогают подавлять шум, т. е. искажение смысла. Обратные связи бывают: . положительные и отрицательные; . гладкие и пороговые (одноуровневые и многоуровневые); . односторонние и двухсторонние; . моментальные, опережающие и запаздывающие; ВОПРОС 7. СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ, их сущность, свойства и закономерности взаимодействия с внешней средой СОЦИАЛЬНАя ОРГАНИЗАЦИя - ИСКУССТВЕННОЕ ОБЪЕДИНЕНИЕ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОГОХАРАКТЕРА, ЗАНИМАЮЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕННОЕ МЕСТО В ОБЩЕСТВЕ И ПРЕДНАЗНАчЕННОЕ ДЛяВЫПОЛНЕНИя КАКИХ-ЛИБО ФУНКЦИЙ (СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ). Организации возникают тогда, когда: 1) достижение каких-либо общих целейосуществляется через достижение индивидуальных целей, что характерно дляделовых организаций; 2) достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение идостижение общих целей, что характерно для организаций союзного типа. При таком подходе организация выступает как система обмена между целым иего элементами. В ней для этого образуются точки интеграции, в которыхсопрягаются интересы индивидов и задачи организации (например, обмен трудана вознаграждение). Организация как система для координации поведения, т. е. поведениеявляется сутью организации. Чтобы достичь цели, люди в процессе организациидобровольно передают часть своих индивидуальных свобод. Организоватьсязначит разрешить другим направлять свое поведение. Признаки такой организации: 1) направленность на достижение цели; 2) цельможет быть достигнута при наличии иерархии и управления. Функции (или свойства):Организация как инструмент решения общественных задач, средство достиженияцелей. Характерно - организационные цели и функции, эффективностьрезультатов, мотивы и стимулы персонала.Организация как человеческая общность, специфическая социальная среда.Совокупность социальных групп, статусов, норм, отношений лидерства,сплоченности - конфликтности.Организация как безличная структура связей и норм. Организационные связи,построенные иерархически, также связи с внешней средой. Равновесие,самоуправление, разделение труда, управляемость. Между этими свойствами организации нет резких граней, они переходят однав другую. Организация и коллектив - понятия различные: трудовой коллектив - объединение работников, осуществляющих трудовуюдеятельность в организации; организация - более широкое понятие, она немыслима без человека, которыйявляется основной производственной силой. Факторы, влияющие на жизнедеятельность организации: . общественный уклад (степень развитости общества, интеграционные связи и ориентации, традиции, экономические, политические, правовые, социально- нравственные, демографические факторы); . конкретная среда. Организации также влияют на состояние общественных отношений имакроэкономические процессы, на достижение общественных целей. Противоречия организации и общества неизбежны. Вопрос в том, как ониразрешаются. В нормальном противоречии всегда заложен конструктивныйпотенциал, всегда существует опасность перерастания противоречия вконфликт. Это происходит из-за группового эгоизма, консерватизмаобщественного устройства. Организация - это систематизированное сознательное объединение действийлюдей, преследующее достижение определенных целей. Любая организация - часть более крупной системы, т. е. встроена вовнешнее окружение. На входе организация получает ресурсы из внешнегоокружения, а на выходе она отдает продукт или услугу. Содержание входа ивыхода задано для организации внешней средой. Сама же организацияпреобразует заданный вход в заданный выход и ее жизнеспособность состоит изтрех процессов:1) получение сырья или ресурсов из внешней среды;2) преобразование сырья в продукт;3) передача продукта во внешнюю среду. Все три процесса жизненно важны для организации. Таким образом, организация - это взаимодействие ее членов по поводупреобразования полученных ресурсов в требуемый продукт. Ключевая роль вподдержании баланса между тремя процессами, а также в мобилизации усилийорганизации на осуществление этих процессов принадлежит управлению. ВОПРОС 8. ВИДЫ СОЦИАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ОБЩЕСТВЕ (административные, союзные, ассоциативные) И ИХ ОСОБЕННОСТи КАК ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛяТСя НА АДМИНИСТРАТИВНЫЕ, СОЮЗНЫЕ ИАССОЦИАТИВНЫЕ. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ (ДЕЛОВЫЕ) ОРГАНИЗАЦИИ создаются отдельнымипредпринимателями и более широкими социальными системами: государством,местной властью, АО. Они могут быть государственными, муниципальными,частными. Участие в них дает доход, зарплату. Основа внутреннегорегулирования - административный распорядок, принцип единоначалия,назначения, целесообразности. СОЮЗНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ, цели вырабатываются изнутри и представляют собойобобщение индивидуальных участников. Регулирование обеспечивается совместнопринятым уставом, принципом выборности. Членство в них дает удовлетворениеполитических, социальных, культурных, творческих, материальных интересов. АССОЦИАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: семья, научная школа, неформальная группа.Присуща автономия от среды, относительная стабильность состава, иерархии(лидерства), сравнительно устойчивое распределение участников по ролям,престижу, принятие общих решений. Регулятивные функции осуществляютспонтанно складывающиеся в них нормы и ценности. Строятся на взаимномудовлетворении интересов, фактор объединения - не общая цель, а целикаждого, т. е. цель одного - средство для другого. Анализ количественных и качественных характеристик и отношения междутипами - материал для характеристики общества. Социальные организации являются разновидностями целевых общностей,сопоставимыми по ряду параметров, ключевым из них является характер общейцели, точное соотношение с индивидуальными целями. Такое понимание явления организации дает новые возможности для выведенияуниверсальных закономерностей построения и функционирования различныхсоциальных объектов, распространения принципов организационного анализа наобщественную жизнь. Социальное управление как атрибут общественной жизни выражается впризнаках, предопределенных общими чертами, свойственными управлению какнаучной категории, а также особенностями организации общественной жизни.Наиболее существенное значение имеют следующие из них. Во-первых, социальное управление есть только там, где проявляетсясовместная деятельность людей. Сама по себе такого рода деятельность(производственная или иная) еще не в состоянии обеспечить необходимоевзаимодействие ее участников. Управление организует людей именно длясовместной деятельности в определенные коллективы и организационно ихоформляет. Во-вторых, социальное управление своим главным назначением имеетупорядочивающее воздействие на участников совместной деятельности,придающее взаимодействию людей организованность. При этом обеспечиваетсясогласованность индивидуальных действий, а также выполняются общие функциииз ее природы (например, планирование, координация, контроль и т. д.). В-третьих, социальное управление имеет в качестве главного объектавоздействия поведение (действия) участников совместной деятельности, ихвзаимоотношения. Это - категории сознательно-волевого характера, в которыхопосредствуется руководство поведением людей. В-четвертых, социальное управление, выступая в роли регулятора поведениялюдей, достигает этой цели в рамках общественных отношений, прежде всего,между субъектом и объектом в связи с практической реализацией функцийсоциального управления. В-пятых, социальное управление базируется на определенной соподчиненностиволь людей - участников управленческих отношений, так как их отношенияимеют сознательно-волевое опосредствование. Отсюда властность социальногоуправления. В-шестых, социальное управление нуждается в особом механизме егореализации, который олицетворяют субъекты управления. В роли таковыхвыступают определенная группа людей, организационно оформленная в видесоответствующих органов управления (общественных или государственных), илиже отдельные, уполномоченные на это лица. Их деятельность, имеющаяспецифическое назначение и особые формы выражения, является управленческой. Управление, понимаемое в социальном смысле, многообразно. В самом широкомсмысле оно может пониматься в качестве механизма организации общественныхсвязей. В подобном смысле можно говорить о том, что его задачи и функциипрактически выполняют все государственные органы, независимо от конкретногоназначения, а также общественные объединения. Элементом системы социальногоуправления является также и местное самоуправление. В качестве объектауправления здесь выступает все общество в целом, все варианты развивающихсяв нем общественных связей. Социальное управление имеет и специальный смысл. В этом варианте егообычно характеризуют как государственное управление, по которым понимаетсяспецифический вид государственной деятельности, отличный от ее иныхпроявлений (например, законодательная, судебная, прокурорскаядеятельность), а также от управленческой деятельности общественныхобъединений и других негосударственных формирований. ВОПРОС 9. ОБЩИЕ и специфические УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ НЕСМОТРя НА СУЩЕСТВОВАНИЕ МНОЖЕСТВА ШКОЛ, ДОКТРИН И ТЕОРИЙ, ИМЕЮЩИХ ЦЕЛЬЮИЗУчЕНИЕ УПРАВЛЕНИя ОРГАНИЗАЦИяМИ, НЕСМОТРя НА СУЩЕСТВОВАНИЕ РАЗЛИчНЫХТОчЕК ЗРЕНИя НА УСЛОВИя ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И В 'КЛАССИчЕСКОЙ'ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИя, И В ДОКТРИНЕ 'чЕЛОВЕчЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ', И В'ЭМПИРИчЕСКОЙ' ШКОЛЕ, И ВО МНОГИХ ДРУГИХ СУЩЕСТВУЮТ ОБЩИЕ МОМЕНТЫ,КАСАЮЩИЕСя ОБЕСПЕчЕНИя ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИЙ: 1. Принцип скалярности - каждая организация должна иметь четкуюиерархическую структуру (Файоль, Вебер, Фэлк). 2. Принцип единоначалия - в каждой организации должно существовать четкоеподчинение, т. е. у каждого члена организации должен быть только одиннепосредственный начальник, каждый начальник должен знать (?) своихнепосредственных подчиненных (Файоль, Хейнс и Мэсси, Фэлк). 3. Принцип диапазона управления - у одного начальника должно быть неболее 5-8 непосредственных подчиненных (Фэлк, Раубэ). 4. Принцип специализации - каждое подразделение должно иметь однуосновную обязанность (Файоль, Фэлк). 5. Принцип разделения труда - работа сотрудников должна по возможностиограничиваться выполнением одной основной функции, а задача расчленяться напростейшие операции (Вебер, Файоль). 6. Принцип делегирования полномочий - второстепенные обязанности должныделегироваться начальником своим подчиненным в зависимости от ихвозможностей (Мэйо, Хэйнс и Мэсси, Фэлк, Раубэ). 7. Принцип ответственности - ответственность должна соответствоватьполномочиям, т. е. каждый должен нести ответственность только завозложенные на него обязанности (Фэлк, Раубэ). 8. Принцип беспристрастности в работе организации - устранение повозможности личных соображений в служебных делах и беспристрастность в кподчиненным, начальникам и клиентам (Файоль, Вебер, Фоллет). 9. Принцип корпоративности - каждый сотрудник организации долженосознавать себя частью организации, знать свое место в организации и блюстиее интересы (Файоль, Вебер, Мэйо, Фоллет). 10. Принцип вознаграждения - каждый сотрудник должен быть вознагражден засвой вклад в работу орг-ции материально или карьерным ростом (Файоль,Вебер). 11. Принцип устойчивости - организация должна быть прочной и гибкой иуметь противостоять или приспосабливаться к меняющимся условиям внешнейсреды (Файоль, Раубэ). 12. Принцип простоты - структура организации по возможности должна бытьмаксимально простой (Файоль, Раубэ). ВОПРОС 10. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД БЫЛ ПРЕДЛОЖЕН ВПЕРВЫЕ ПРИВЕРЖЕНЦАМИ ШКОЛЫАДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИя, КОТОРЫЕ ПЫТАЛИСЬ ОПИСАТЬ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА.ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД РАССМАТРИВАЕТ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя КАК ВЗАИМОСВяЗАННЫЕ. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижениюцелей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а сериянепрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых самопо себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называютуправленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляетсобой процесс, потому что тоже состоит из взаимосвязанных действий. Процессуправления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этойконцепции, считал, что существует 5 исходных функций. По его словам, 'управлять означает предсказывать и планировать,организовывать, распоряжаться, контролировать и координировать'. Обзорсовременной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. ВОПРОС 11. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЦЕНТРАЛЬНЫМ МОМЕНТОМ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА яВЛяЕТСя СИТУАЦИя, Т. Е.КОНКРЕТНЫЙ НАБОР ОБСТОяТЕЛЬСТВ, КОТОРЫЕ СИЛЬНО ВЛИяЮТ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ВДАННОЕ ВРЕМя. ИЗ-ЗА ТОГО, чТО В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИя ОКАЗЫВАЕТСя СИТУАЦИя,СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД ПОДчЕРКИВАЕТ ЗНАчИМОСТЬ СИТУАЦИОННОГО МЫШЛЕНИя.ИСПОЛЬЗУя ЭТОТ ПОДХОД, РУКОВОДИТЕЛИ МОГУТ ЛУчШЕ ПОНяТЬ, КАКИЕ ПРИЕМЫ БУДУТВ БОЛЬШЕЙ СТЕПЕНИ СПОСОБСТВОВАТЬ ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В КОНКРЕТНОЙСИТУАЦИИ. Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, чтоконцепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школынауки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесносвязан, подчеркивает неразрывную связь между функциями и не рассматриваетих по отдельности. Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым вуправленческой теории. Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о законеситуации. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типовзнаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к однойситуации, стремиться быть в хорошо управляемых деловых организациях припрочих равных условиях калифом на час. В 1948 Ральф Стогдилл провел тщательное и скрупулезное исследованиехарактерных качеств лидеров и также пришел к выводу, что именно ситуация побольшей части определяет, какие черты и навыки нужны лидеру. Однако, лишь в конце 60-х гг. управление и смежные дисциплины социальныхнаук получили достаточное развитие, чтобы справиться с переменными,влияющими на организацию и на эффективность управления в различныхситуациях. Как и системный, ситуационный подход не является простым наборомпредписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационныхпроблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретныеприемы и концепции с определенными конкретными ситуациями, чтобы достичьцелей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях междуорганизациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковызначимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно определить как четырехшаговыйпроцесс.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления,которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процессауправления, индивидуального и группового поведения, системного анализа,методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабыестороны, или сравнительные характеристики, когда они применяются вконкретной ситуации.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимоправильно определить, какие факторы являются наиболее важными в даннойситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение однойили нескольких переменных.Руководитель долен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бынаименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, темсамым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем вусловиях существующих обстоятельств. ВОПРОС 12. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ: ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ и закономерности ОРГАНИЗАЦИя - ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕяТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНОКООРДИНИРУЕТСя ДЛя ДОСТИЖЕНИя ОБЩЕЙ ЦЕЛИ. ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ИМЕТЬ ХОТя БЫОДНУ ОБЩУЮ ЦЕЛЬ, РАЗДЕЛяЕМУЮ И ПРИЗНАВАЕМУЮ ТАКОВОЙ ВСЕМИ ЕЕ чЛЕНАМИ. НОУПРАВЛЕНИЕ РЕДКО ИМЕЕТ ДЕЛО С ОРГАНИЗАЦИяМИ, ИМЕЮЩИМИ ТОЛЬКО ОДНУ ЦЕЛЬ.СЛОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ ИМЕЮТ НАБОР ВЗАИМОСВяЗАННЫХ ЦЕЛЕЙ. Характеристики: Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают в себяпреобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы,используемые организацией, это люди, капитал, материалы, технология иинформация. Зависимость от внешней среды. Одной из значительных характеристикорганизации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностьюзависимы от окружающего мира, как в отношении своих ресурсов, так и вотношении потребителей, пользователей их результатами, которых онистремятся достичь. Термин 'внешняя среда' включает экономические условия, потребителей,правительственные акты, законодательство, систему ценностей в обществе,технику, технологии и многое другое. Структура. Структура организации - логические взаимоотношения уровнейуправления и функциональных областей, построенные в такой форме, котораяпозволяет наиболее эффективно достигать цели организации. ТипыПредорганизация, является небольшой организацией периода ее создания.Линейная организация, особенность которой состоит в том, что каждыйисполнитель подчиняется одному руководителю по всем вопросам деятельности.Основной недостаток линейных структур - сильная зависимость от качестварешений первого руководителя.Линейно-штабная организация - в каждом звене управления создаются штабы(советы, отделы), решающие часть специальных задач, привлекая специалистов.Штабы подготавливают квалифицированные решения, но утверждает и передает ихна нижние уровни линейный руководитель.Организация хозрасчетных единиц, в которой ответственность за результатытруда делегируется руководителям подразделений. Переход к организациитакого типа предполагает высокоразвитую систему подсчета результатов, атакже изменение деятельности высшего руководства в сторону большегоделегирования полномочий.Функциональная структура, в которой каждый исполнитель подчиняетсянескольким функциональным руководителям одновременно. При такой структуреруководящие указания являются более квалифицированными по сравнению слинейной структурой, но нарушается принцип единоначалия.Матричная или проектная структура, в которой путем гибких структурныхрешений осуществляется оптимизация использования ресурсов и обеспечиваетсявысокая внутренняя эффективность организации. Как правило, это временнаяструктура, созданная для осуществления сложного проекта. Особенностью такойструктуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двумруководителям: руководителю проекта и руководителю отдела, в рамкахкоторого эта группа работает. Атмосфера, господствующая в организации Если к процессу управления добавить влияние внешнего окружения итехнологии, то это будет близко к атмосфере, господствующей в организации.Последняя влияет на мотивацию, поведение и удовлетворенность своей работойотдельных работников и групп. Атмосферу организации можно рассматривать каксоединение тех факторов и свойств, через призму которых организациярассматривает своих членов и свое окружение. Результаты исследованийпоказали, что механический стиль управления приводит к низкимпроизводственным результатам и неудовлетворенности работников. С другойстороны, стиль, базирующийся на установлении хороших отношений междуработниками и руководством, также приводит к низким результатам, но котносительно высокой степени инновации и удовлетворенности работой. Стильуправления, ориентированный на достижение конкретной цели и подчеркивающийзначение творческого подхода, приносит хорошие результаты, вызывает высокуюстепень инновации и глубокое удовлетворение своей работой. Руководители. Процесс совершенствования руководителей происходитодновременно и поэтапно. Процесс изменения организации может быть направленв нужную сторону, если одновременно с ним происходит и процессиндивидуального совершенствования руководящего персонала. ВОПРОС 13. СЛОЖНЫЕ ДИНАМИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ КАК ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ. УСТОЙЧИВОСТЬ ДИНАМИЧЕКСИХ СИСТЕМ И ТЕОРИЯ КАТАСТРОФ СТРУКТУРА, ОБЕСПЕчИВАЮЩАя АДАПТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ, СчИТАЕТСя ДИНАМИчНОЙ, Т.Е. СПОСОБНОЙ ФУНКЦИОНИРОВАТЬ ПРИ ИЗМЕНчИВЫХ ОТНОШЕНИяХ КОМПОНЕНТОВ В ПЕРИОДИЗМЕНЕНИя ЦЕЛЕЙ. Диапазон изменения целей, внутри которых система сохраняет свойствоадаптивности, обусловлен:1) широтой их формулировки, обеспечивающей качественную определенность результатов деятельности по их достижению.2) возможностью структуры обеспечить эффективное функционирование системы в рамках заданных целей. Выход из принятого диапазона связан с переходом системы в другоекачественное состояние, которое должно характеризоваться новой структурой. Динамичность структуры обеспечивается в рамках сложившейсяупорядоченности отношений за счет определенного, но не нарушающего его посуществу перераспределения (делегирования) полномочий верхних уровней иконцентрации горизонтальных связей соподчинения и кооперации. Матричные структуры программно-целевого управления полностью вписываютсяв сложившиеся линейно-функциональные отношения и не нарушают ихупорядоченности. Перераспределение полномочий отдельных компонентовотносится только к изменяющимся элементам целей, а сложившиеся отношения,направленные на достижение всей стабильной системой целей, остаютсянеизменными. Изменения целей неизбежны в силу неустойчивости сферы, в которойфункционируют сложные динамические системы, а также из-за имманентного дляэтих систем свойства саморазвиваться. Для сложных динамических систем характерно качественное изменение вовремени переменных, описывающих состояние развивающейся системы. Рост - изменение количественное. Развитие - изменение качественное,процесс разрушения системы и ресистематизации. Скачкообразные переходы вконце каждого цикла на новый виток. Спокойный этап развития: работают механизмы регуляции, стабилизирующиесистему. С течением времени эти механизмы ослабляются и не могут обеспечитьстабилизацию системы. Гиперустойчивая система не способна к развитию. Дляперехода в новое состояние система должна стать неустойчивой. Перманентная неустойчивость - исключает память системы, не происходитадаптации. Скачок - система становится неустойчивой, резко возрастает неподавляемоеразнообразие возмущений, происходит дивергенция разнообразия. Нарушаетсязакон необходимого разнообразия, система скачкообразно либо переходит вновое состояние, либо разрушается при неблагоприятных условиях. Теория катастроф - не фундаментальная теория, а математический аппаратдля описания скачкообразных процессов и явлений. Развитие любой системы - прохождение через последовательностьнеустойчивостей. Критические точки: система может разрушиться, повысить или понизить свойуровень в точках бифуркации. Неустойчивость - потенциальный источник развития. В точках бифуркациивозмущения не подавляются, а усиливаются в результате нелинейных процессов,вызывая скачок системы в другое состояние. Прогрессивное развитие возможно,когда внешние воздействия запрещают деградацию системы. ВОПРОС 14. целевой анализ и целевой подход в социальном управлении ЭТАПЫ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИяЦелесообразность - на уровне социального субъекта объективная естественнаяцелесообразность наполняется субъективным содержанием, что и делает еецелью (на уровне биологических организмов цели нет).Целенаправленность - функция, в соответствии с которой строятся техническиеи организационные системы. Целесообразность сознательно встраивается вискусственные системы. Целенаправленность обеспечивается системойадминистративно - правовых стандартов.Целеустремленность - способность организации самой вырабатывать новые целии достигать их. Теоретическая модель организацииЦели-задания (объективные требования рынка, планы, поручения государства) -формирует и получает организация.Цели-ориентации (общие и индивидуальные интересы работников, реализуемыечерез организацию).Цели системы - те цели, которые обеспечивают выживание организации вменяющихся условиях, они могут противоречить целям - заданиям и целям -ориентациям. Задача управления - в устранении и разрешении противоречий каквнутриорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Сверхзадача -создание разнородных целей таким образом, чтобы достижение одной былосредством достижения другой и наоборот. Трудности при формировании целей-задач Сохранение цели. Существует приоритет конечных целей перед частными, ноконечные цели формулируются неопределенно. Поэтому цель для организациинадо эмпирически расшифровать. Механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания ицелеосуществления, т. е. цели должны быть осуществлены, а вся деятельностьдолжна полагаться постановкой целей. Суть процесса управления в достижениизапланированного результата. Единство целеполагания и целеосуществления -основа эффективности управления. Два этапа деятельности по управлению: 1) определение целей; 2) разработкатехнологий по их реализации. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо выведены изобъективного хода развития системы. Их содержание оказывается подвоздействием интересов (личных, коллективных). Главная характеристика деятельности по реализации цели - еецелесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологииданной цели. Задача: предупреждение отклонений от цели, координация процессовдостижения разных целей, интеграция субъектов деятельности в направленииобщих целей. Задание цели не тождественно ее принятию. Цели подсистемы - лишь средствадля другой. Эволюционирует и сама цель. Закономерно выделение некоторой категории работников, профессиональнозанимающихся управлением, что обособляет их от работников-исполнителей. Два целевых управляющих воздействия (управление может осуществлятьсяизвне, когда орган управления находится за рамками самих объектов): Централизованное управление - плюсы: обозримость максимального числазвеньев системы, единое целенаправленное воздействие на них, исходя изинтересов целого; минусы: ограниченность интеллектуального потенциалаединого управляющего звена, отрыв его от задач и интересов низовых звеньев,отсутствие личной заинтересованности. Самоуправление - всякая организация обладает диапазоном собственныхрешений и имеет поэтому собственный орган управления, являющийся частьюорганизации. Организация включает в себя управляющую и управляемуюподсистемы. Участие работников в решении общих вопросов не отрицает необходимостиотдельного органа управления. Любое самоуправление предполагает сочетаниедемократизма со специализацией. При этом различие между управляющей иуправляемой подсистемами исчезает благодаря тому, что объект управления внекоторой степени становится его субъектом. В отношениях по управлению участвуют несколько категорий работников:высшие руководители, руководители среднего и нижнего звена, рабочие,служащие, акционеры внутренние и внешние. Цели и интересы у них всех разные. Но только при их совпадении возможносуществование организации. Задача управления - максимально расширить управляющий спектр, усилить егоскрепляющую роль. Самоуправление - наилучший способ согласования целей и решения этойзадачи. Образуется дерево целей (разложение цели на ряды более частных угрожаетпотерей ее исходного содержания). Цели-задачи не возникают прямо из собственных потребностей индивидов(работникам не нужен выпускаемый заводом трактор). Они объединяют людейчерез их мотивы и непосредственно через гражданские мотивы, долг. Главнымспособом настроя работников на выполнение целей-задач служит опосредованиеих через цели - ориентации, что обеспечивает принятие целей-задачиндивидами как своих. Для управления в понимании коллективных целей приемлема концепцияколлектива как многократного субъекта. Цель - совпадающий сектор разнообразных целей индивидов, т. е. то, чтообщего в целях всех участников. Кроме этого каждый имеет и другие,специфические цели. На уровне коллектива и индивида цель одна и та же и это ограничиваетразнообразие управляемого объекта, что приводит к применению одинаковыхметодов как для работника, так и для бригады. Межцелевое напряжение - противоречивое соединение параллельных целей наодной горизонтали. При некоторой взаимопротивоположности подцелейоказывается более достижимой конечная цель организации (условияконкуренции). ВОПРОС 15. ПОНЯТИЕ МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ, классификация методов управления МЕТОД УПРАВЛЕНИя - СПОСОБ ОСУЩЕСТВЛЕНИя УПРАВЛяЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИя ИЛИСПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ (ДОСТИЖЕНИя) ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИя. Содержание метода управления сводится к ответам на вопросы: как, какимспособом можно достичь цели управления, каким образом осуществлятьуправленческую деятельность. В самом общем виде все методы управления (МУ) можно разделить на двеосновные группы: основные и комплексные. К основным методам относятся такие, в которых четко выделяетсясодержательный аспект по признаку соответствия метода управления тем илииным требованиям (экономическим, организационно-техническим). Сложными методами управления являются комбинации основных методов.Сложные методы называются комплексными. Методы управления анализируются с точки зрения содержания, направленностии организационной формы. В содержательном плане выделяются экономические, организационно-административные и социально-психологические методы управления. С точки зрения направленности методы управления характеризуются по двумпозициям: по источнику или уровню управляющего воздействия и по объектувоздействия. С точки зрения источника управляющего воздействия МУ подразделяются наметоды централизованного и децентрализованного воздействия. В соответствии со структурой объекта управления методы управленияобразуют три группы: методы управления всей системой, структурнымиподразделениями и конкретными людьми. Любой МУ, каким бы он ни был по содержанию или направленности, обладаетопределенной организационной формой. Под организационной формой понимается: тип воздействия (акт или норма); характер воздействия (прямое, путем постановки задач, путем созданиястимулирующих или ограничивающих условий); способ выработки воздействия (единоличный, коллегиальный, коллективный); временная характеристика воздействия (разовые и периодические,тактические и стратегические, долговременные и краткосрочные); организационные особенности воздействия (исправлять результаты илипредупреждать их, активно вмешиваться или выжидать).ВОПРОС 16.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННО-АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИя БАЗИРУЮТСя НА ВЛАСТИ,ДИСЦИПЛИНЕ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Относительная самостоятельность группы организационных методов зиждетсяна возможности использования организационных параметров системы в процессеуправления. Организационное воздействие осуществляется в следующих основных видах: прямое административное указание, которое имеет обязательный характер,адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует наконкретно сложившуюся ситуацию; установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативноерегулирование), выработка стандартных процедур воздействия, унифицированныхформ воздействия. Определенное значение имеют воздействия, в основе которых лежатрекомендации, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля инадзора за деятельностью организации. Прямые указания, адресуемые конкретным управляемым объектам - это актыуправления, которые могут иметь различную организационную форму ихарактеризуются различной степенью регламентации и детализации. Наиболее категоричной регламентирующей формой воздействия являетсяприказ. Он обязывает подчиненных точно выполнять принятое решение вустановленные сроки. Невыполнение приказа влечет за собой соответствующуюсанкцию, наказание. Действие приказа начинается немедленно или вустановленный в этом приказе срок. Приказ может быть предписательным или запретительным. Приказ можетсодержать задачи или инструкции. Меньшая степень регламентации характерна для распоряжений, которые тожеобязывают точно выполнять решения, но не устанавливают определенного сроканачала реализации. Здесь связующим звеном между руководителем и подчиненнымявляется само задание. Методические указания носят необязательный длявыполнения характер. Наименьшая степень регламентации характерна длярекомендации или совета, позволяющих выбирать не только способ реализации,но и уточнить само задание. Другим видом воздействия является регулирование при помощи определенныхправил, конкретизирующих деятельность подчиненных (нормативноерегулирование), при помощи стандартизации административных процедур и формдокументов. Типичными нормами являются положения об органах управления - оминистерствах, научных объединениях и т. д. Эти положения закрепляютопределенный порядок их построения и функционирования. Другой вид норм - должностные или служебные инструкции. Для успешной реализации целей и выполнения задач управленческойдеятельности необходимо наличие четкой дисциплины исполнения. Важным компонентом является административная ответственность. Административная ответственность тесно связана с объемом прав иобязанностей органа управления и конкретного должностного лица. Каждыйможет нести ответственность лишь в рамках прав и обязанностей, закрепленныхза вышестоящим органом или лицом. Организационное воздействие получает завершенный вид, когда онопредусматривает оценку деятельности подчиненных. Формой такой оценки можетбыть поощрение или взыскание. Основной формой реализации и применения организационных методовуправления является распорядительство и оперативное вмешательство в процессуправления с целью координации усилий участников процесса для выполненияпоставленных задач.ВОПРОС 17..ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ. РАЗВИТИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ И ИХКЛАССИФИКАЦИЯ. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя - СПЕЦИФИчЕСКИЕ ВИДЫ УПРАВЛЕНчЕСКОЙ ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ВСОВОКУПНОСТИ ОБЕСПЕчИВАЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ,ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ КАчЕСТВЕННОЕ (СОДЕРЖАТЕЛЬНОЕ) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА ВНУТРИУПРАВЛяЮЩЕЙ ПОДСИСТЕМЫ И ПОЗВОЛяЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО ОБОСОБИТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙПРОЦЕССА ПРИНяТИя УПРАВЛЕНчЕСКИХ РЕШЕНИЙ ИЛИ ЕГО ОТДЕЛЬНЫХ ЭТАПОВ. Исходя из структуры основных подсистем выделяют объекты приложенияуправленческих воздействий. Это обеспечивает целевую ориентацию функций (основа для системногоподхода к организационному оформлению аппарата управления). Это приводит в соответствие управленческую структуру системы. В ходе управления любым объектом необходимо выполнить комплексуправленческих действий, составляющих процесс разработки, принятия иреализации управленческих решений. Вне зависимости от целей структура этого процесса является общей, а егоэтапы можно рассматривать в качестве номинальных функций управления. Процесс управления можно разделить по стадиям разработки, принятия иреализации решения (содержательная специализация труда). Это коррелирует свыделением целевых стадий процесса управления (планирование, координация,контроль ...). Таким образом, управление каждым объектом складывается из 5 типовыхфункций. Определение каждой функции должно содержать как целевую ориентацию (пообъекту управления), так и ее содержательную сторону (по этапу процессауправления). Увеличение объема информационных работ и использования специальнойтехники для их выполнения в управленческом аппарате приводит к выделениюподразделений - технические архивы, канцелярия, протокольный сектор, отделбухгалтерского учета. Их работа не связана непосредственно с достижениемзаданных целей управления, поэтому их не рассматривают как функцииуправления, они являются информационными процедурами, обеспечивающимипроцесс управления. Таким образом, для проектирования организационных форм управлениянеобходимо рассматривать его функции как определенные этапы процессапринятия и реализации решений, непосредственно связанные с обусловленнойструктурой целей объектами управления.ВОПРОС 18.ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ФУНКЦИЙ социального УПРАВЛЕНИя, ИХ СОДЕРЖАНИЕ ИВЗАИМОДЕЙСТВИЕ. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИя: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИя, КОНТРОЛЬ И МОТИВАЦИя. I. Планирование - предполагает решение о том, чтобы достичь поставленныхцелей. Отвечает на 3 вопроса:1. положение в настоящий момент;2. направление движения;3. средства и способы достижения целей. Один из способов обеспечения единого направления усилий всех членоворганизации к достижению целей. Планирование должно осуществляться непрерывно для сохранения деятельностиорганизации и из-за постоянной неопределенности будущего. II. Организация - создание некоей структуры. Определение и распределениеполномочий и ответственности. Делегирование полномочий - средство, за счет которого руководствоосуществляет выполнение работ за счет других людей. III. Мотивация - побуждение. Задачей является выполнение работы членамиорганизации в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствиис планом. Для эффективной мотивации руководителям своих сотрудников необходимоопределить истинные потребности своих подчиненных и обеспечить реализациюэтих потребностей через хорошую работу. IV. Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительнодостигает своих целей. 3 аспекта контроля:1. установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Основывается на планировании.2. измерение - соотношение реально достигнутых результатов с ожидаемыми, желаемыми результатами.3. действие - для коррекции серьезных отклонений от предполагаемого первоначального плана. Связующие процессы: Все функции управления требуют принятия решений, коммуникаций и обменаинформацией. Принятие решений - выбор альтернативы, ответ на вопрос КАК и ЧТОпланировать, организовывать, мотивировать, контролировать. Основное требование для принятия эффективного решения - наличиеадекватной точной информации. Коммуникации - единственный способ получения такой информации. Коммуникации - процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием.ВОПРОС 19.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. СТРАТЕГИя - ЭТО ГЕНЕРАЛЬНАя ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ, ВЫяВЛяЮЩАя ПРИОРИТЕТЫПРОБЛЕМ И РЕСУРСЫ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ГЛАВНОЙ ЦЕЛИ. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания иподдержания стратегического соответствия между целями фирмы, еепотенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается начетко сформированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательныхцелей и задач. Смысл и особенности стратегического планирования состоят в следующем: оно сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли вущерб решению долгосрочных задач; ориентирует руководителей в большей степени на предвидение будущихизменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения; позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритетыраспределения всегда ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели имобилизовать имеющиеся ресурсы на достижение этих целей. Процесс стратегического планирования состоит из взаимосвязанных этапов иосуществляется совместно руководством фирмы с сотрудниками маркетинговыхслужб: Определение задачи организации; Создание стратегических хозяйственных подразделений; Установление целей маркетинга; Ситуационный анализ; Разработка стратегии маркетинга; Реализация тактики; Слежение за результатами. Задачи организации обусловлены ее долгосрочной ориентацией на какой-либовид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определитьчерез то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функциивыполняются и какие производственные процессы используются. Она болеекомплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности.Задачи организации изменяются, если фирма выходит на рынок с новым товаромили услугой, прекращается реализация прежних товаров и услуг, завоевываетсяновая группа потребителей, расширяется или сужается область деятельностипосредством приобретений или продаж. После определения своей задачи организация формирует стратегическиехозяйственные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретномрынке, и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединениевсех функций и стратегию. Стратегические хозяйственные подразделения - это основные элементыпостроения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующиеобщие характеристики: конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одногоиз руководителей фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственнуюстратегию.ВОПРОС 20.ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА. ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ДЕЗОРИЕНТАЦИИ И НЕПРАВИЛЬНОГО ТОЛКОВАНИя (ЦЕЛИ И МЕТОДОВ)РУКОВОДСТВО ДОЛЖНО РАЗРАБАТЫВАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПЛАНЫ И КОНКРЕТНЫЕ УКАЗАНИяПО ОБЕСПЕчЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И НАЛАДИТЬ ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИчЕСКОГО ПЛАНА. Политика - общее руководство для действий и принятия решений(дополнительные ориентиры во избежание дезориентации и неправильноготолкования долгосрочных и тактических планов). Формулируется высшим руководством на длительный период. Процедуры - действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.Нет необходимости заново повторять анализ, который дал в результатеудовлетворительное решение. Рассчитаны на ситуации, в которых имеет местопоследовательность нескольких связанных между собой действий. Инструменты (управленческие) для обеспечения высокой степенисогласованности при реализации стратегического плана: бюджеты; управление по целям; подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов ииспользования фондов. Основные компоненты формального планирования: ТАКТИКА - краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Тактику разрабатывают в развитие стратегии на уровне руководства среднегозвена. Результаты тактики проявляются быстро и легко соотносятся с конкретнымидействиями.ПРАВИЛА - точно определяют, что должно сделать в специфически единичнойситуации. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобыгарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оноприменяет правила. БЮДЖЕТ - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественнойформе, для достижения целей, также представленных в количественномвыражении: 1 шаг: выражение в числовой форме ресурсов и целей; 2 шаг: этапы составления бюджета: а) объявление высшим руководством общих целей фирмы; б) подготовка отделами и подразделениями оперативных смет; в) анализ руководством предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства; г) распределение ресурсов внутри фирмы.ВОПРОС 21.УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК МЕТОД РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЪЕДИНИТЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ чЕЛОВЕчЕСКИХРЕСУРСОВ. Как способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательныевоздействия контроля человека. 4 этапа: 1. ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. После долгосрочных и краткосрочных целей для высшего руководства, этицели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке.Подчиненные руководители должны вырабатывать свои собственные цели(основывая их на целях своих начальников), которые должны способствоватьдостижению целей их начальников. Однако руководители высших уровней имеютбольше возможностей повлиять на то, какими будут их цели. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Оценка практической возможности достижения целей. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий. Облегчение поиска лучших и эффективных путей достижения целей. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарныхпланов и ресурсов. Выявление непредвиденных обстоятельств 6 стадий планирования:1. Определение основных задач и мер.2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (создание календарного плана выполнения операций в надлежащей последовательности).3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.4. Оценка затрат времени для каждой операции.5. Определение ресурсов для каждой операции.6. Проверка сроков и коррекция планов действий.3. ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Наступает после установленного периода времени. Его задача - определитьстепень достижения целей, выявление проблем, помех, личных потребностей,вознаграждение за эффективную работу. Сравнение результатов работы с целями используется в качестве механизмаобратной связи для корректировки стратегии. Должно проводиться непрерывно иохватывать все уровни. Оценка осуществляется по критериям: качественным и количественным. Качественные критерии: расширение объема услуг клиентам, углублениезнания рынка. Количественные критерии: текучесть кадров, курс акций, чистая прибыль. Эффект от оценки, если широко применяются стандартизированные критерии.4. КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. После установления причины, по которой не достигнута цель (работник,структура, задачи или технология) применяются меры для корректировкиотклонения. Изменение одного из факторов с учетом воздействия, котороеокажет это изменение на другие аспекты организации.ВОПРОС 22.ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ОРГАНИЗАЦИя - ЭТО ПРОЦЕСС СОЗДАНИя СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ, КОТОРАя ДАЕТВОЗМОЖНОСТЬ ЛЮДяМ ЭФФЕКТИВНО РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ ДЛя ДОСТИЖЕНИя ЕЕ ЦЕЛЕЙ. Организационный процесс: 1. Деление организации по горизонтали на блоки, соответствующиенаправлениям деятельности Разделение видов деятельности на те, которыедолжны выполняться линейными подразделениями, и те, которые должнывыполняться штабными подразделениями организации. 2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Связывает высшие и низшие звенья уровней управления и обеспечиваетвозможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководством устанавливаются отношениямежду уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает насебя ответственность за их выполнение. С делегированием связаны концепции ответственности и организационныхполномочий. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать заих удовлетворительное решение. Полномочия всегда ограничены: их пределы определяются политикой,процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочийрасширяются в направлении более высоких уровней. Линейные полномочия - те, которые передаются непосредственно отначальника к подчиненному. Делегирование линейных полномочий создаетиерархию уровней управления организации. 3. Определение должностных обязанностей, как совокупности определенныхзадач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. Организационные структуры основываются на планах, поэтому изменение впланах может потребовать изменений в структуре. Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации инаправлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенныхзадач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Классическая концепция передачи полномочий - от высших уровней низшимуровням организации. Концепция принятия полномочий: полномочия - это информация (приказание),на основе которой участник организации направляет свои действия иопределяет, что он обязан делать в рамках задач организации. Штабные полномочия: - рекомендательные полномочия - обязательные согласования - параллельные полномочия (право отклонять решения линейного руководства, система контроля для предотвращения грубых ошибок и уравновешивания власти - линейные полномочия внутри аппарата - функциональные полномочия. Административный аппарат (штаб): консультативный - консультирование линейного руководителя специалистами в области их знаний; обслуживающий - предоставление для руководства информации при принятии решений; личный аппарат - секретарь или помощник.ВОПРОС 23.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ПРИНяТИЕ РЕШЕНИя - СОЗНАТЕЛЬНЫЙ ВЫБОР СРЕДИ ИМЕЮЩИХСя ВАРИАНТОВ ИАЛЬТЕРНАТИВ НАПРАВЛЕНИя ДЕЙСТВИЙ, СОКРАЩАЮЩИХ РАЗРЫВ МЕЖДУ НАСТОяЩИМ ИБУДУЩИМ (ЖЕЛАЕМЫМ) СОСТОяНИЕМ СИСТЕМЫ. Данный процесс включает в себя множество элементов, в т. ч. проблемы,цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности. План - наборрешений по размещению ресурсов и направлению их использования длядостижения целей организации. Выделяют 2 уровня решений: индивидуальный и организационный. Черты процесса принятия решений: сознательная и целенаправленнаядеятельность человека; поведение, основанное на фактах и ценностныхориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив врамках социального и политического состояния организационной среды; частьобщего процесса управления. Интуиция, решения на суждениях, рациональные решения. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитическогопроцесса. Программированное решение - результат реализации определеннойпоследовательности шагов и действий. Незапрограммированные решения - требуются в новых ситуациях. Управленческое решение - центральное звено всего процесса управления,пронизывающее всю управленческую деятельность. Принятие решений - функция каждого руководителя любого уровня. Выполнение всех функций управления требует принятие решений. Принятие решений отвечает на вопросы 'что делать?' и 'как делать?',возникающие при реализации функций управления. Таким образом, функция принятия решения выполняет в процессе управленияособую роль - она необходима для осуществления всех других функций. Принятие решения - процесс, начинающийся с возникновения проблемнойситуации и заканчивающийся выбором решения, т. е. это действие поустранению проблемной ситуации. Основные требования: своевременность решений, их обоснованность,директивность (обязательность исполнения), адресность, непротиворечивость(согласованность с ранее принятыми решениями), правомочность. Выполнение различных функций управления можно представить стехнологической точки зрения как последовательность решений. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет онескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководительзаботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным ипроистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мыпредставляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическоечисло этапов определяется самой проблемой. 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способарассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когдапоставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблемепотому, что не случается то, что должно было случится. Поступая так, высглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, чтопроизводительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление,его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматриваютв качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, ноне произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальнуювозможность. Например, активный поиск способов повышения эффективностикакого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающимуправлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-чтоможно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды изпредставляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете вкачестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкерподчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливаетнорму, результаты же 'должны быть следствием использования возможностей'. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все частиорганизации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например,влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отделаисследований и разработок и любого другого человека в компании. Аналогичнымобразом, работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Еслилаборатория делает ошибку, врач скорее усугубит ее, поскольку его решенияопираются на данные лабораторного анализа. В крупной организации могут бытьсотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильноопределить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимок организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себечасто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточныхрешений. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание иустановление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие'симптом' употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общиесимптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность икачество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации ибольшая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Этоспособствует также сокращению числа факторов, которые следует учитыватьприменительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служитьсимптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом низкойрентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило,целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, кчему склонны многие руководители. По аналогии с врачом, который беретанализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни,руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причиннеэффективности организации. Необходимость правильного определениясимптомов и причин подчеркивает консультант руководителей высшего звенафирмы 'Буз, Эллен енд Хемелтон'. Он указывает, что общая ошибка некоторыхруководителей - это привычка ругать рабочих за низкие производительность иприбыли: 'Руководители не могут увидеть других возможных причин, например,влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющиеэксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нуждывкладывают средства в планы повышения производительности труда и увольняютработников'. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать ипроанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительноорганизации) информацию. Такую информацию можно собирать на основеформальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, авнутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информациюможно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делаяличные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблемупроизводительности с рабочими и передать полученную информацию наверх. Увеличение количества информации не обязательно повышает качестворешения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка неотносящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видетьразличия между релевантной и неуместной информацией и уметь одну отделятьот другой. РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant - относящийся к делу) - этоданные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периодавремени. Поскольку релевантная информация - основа решения, естественнодобиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствияпроблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точнуюинформацию по проблеме. Как показано в нашем случае, изучение процессакоммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию.Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство,значительно усиливающие искажения. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причинунеприятностей в них, они сознательно или бессознательно представятинформацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель непоощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышатьих начальник. Полученная при этом информация в такой же мере полезна дляпринятия решения как просьба пациента к врачу подправить показаниярентгеновского аппарата, потому что он не может позволить себе лечь наоперацию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хорошихвзаимоотношений в организации. 2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, ондолжен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многиевозможные решения проблем организации не будут реалистичными, посколькулибо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов дляреализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут бытьнаходящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководительне властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможностив принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса,руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и толькопотом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будетвпустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичноенаправление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующуюпроблему. Ограничения варьируются и зависит от ситуации и конкретных руководителей.Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточноечисло работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособностьзакупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще неразработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция;законы и этические соображения. Как правило, для крупной организациисуществует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множествомтрудностей. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногдавполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном суждениеполномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе,посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер можетпринимать или осуществлять решение в том случае, если высшее руководствонаделило его этим правом. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимоопределить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные вариантывыбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Онивыступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимаярешение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критериискорости - не дороже 10 тыс. долл., экономичности - не менее 25 миль нагаллоне бензина, вместимости - пять взрослых одновременно,привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - формулирование набораальтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможныедействия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, датьвозможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практикеруководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобысформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрениеочень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, частоведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает числовариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькимиальтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебиратьальтернативы до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворитопределенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают,что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорогостоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снятьпроблему. Следует, однако, позаботится о том, чтобы был учтен достаточно широкийспектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим дляразработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включаявозможность бездействия. Когда руководитель не в состоянии оценить, чтопроизойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоятьперед требованием немедленных действий. Действие ради самого действияповышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ееглавную причину. Если вернуться к нашему примеру с автомобилем, то вы теперь стоите передвыбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворяют вашимкритериям. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. 4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. Приих выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследованияпоказали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет,когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена отоценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следуетпереходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководительопределяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общиепоследствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторымиотрицательными последствиями. Как упоминалось выше, почти все важныеуправленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительнокоторого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможнойальтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений,устанавлевыемыми на этапе 2. Вспомнив еще раз пример с автомобилем, укажем,что если какая-либо модель не может удовлетворить одному или несколькимвами установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать какреалистичную альтернативу. Отметим, однако, что некоторые из критериев выбора автомобиля имеликоличественное выражение, например, стоимость не более 10 тыс. долл.Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность,требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнитьданные по техническому обслуживанию, вам следует просмотретьсоответствующие оценки в публикациях общества потребителей 'КонсьюмерРипортс'. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можносоставить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умереннопривлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью инепривлекательных моделей. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможносравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямуюсравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенныхформах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. Вбизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтомурешения можно представить и в виде оценки их воздействия на прибыль. Внекоммерческой организации главной целью, как правило, являетсяпредоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежноевыражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходныхорганизациях. В нашем примере с автомобилем вы можете выразить все критерии в баллах пошкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так икачественного характера. Наименее дорогой автомобиль получил при этомоценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т. п. включая экономичность идругие требования. Вероятно, что некоторые из этих критериев важнее других.К примеру, вы можете считать внешнюю привлекательность в два раза болееважной, чем цену. Если так, вам следует 'взвесить' свой выбор, умножив на 2балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если для вас значениеремонтопригодности пригодности составляет всего 2/3 стоимости, следуетумножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через этупроцедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели.Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будетвашим очевидным выбором. Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытаетсяспрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно.Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможностьреализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важныммоментом в оценке является определение вероятности осуществления каждоговозможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-торешения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказатьсяменее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность воценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем нижев данной главе. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, аальтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то естьпринять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбираетальтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано напримере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится приниматьво внимание множество компромиссов, или если информация и анализсубъективны, может случится, что ни одна альтернатива не будет наилучшимвыбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения,руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. ИсследовательГерберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется кповедению, которое он называет 'удовлетворяющем', а не 'максимизирующем'.Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени иневозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этихограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия,которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим извозможных. 6. РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: 'Реальная ценность решениястановится очевидной только после его осуществления'. Процесс решенияпроблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направлениядействий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы илиизвлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано.Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будетпризнано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бываетавтоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто долженего будет исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своейточки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выборнесет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководителисчитают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа'прав я или не прав, но начальник я' сегодня в мире образованных людей, какправило, не срабатывает. Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансына эффективную реализации значительно возрастают, когда причастные к этомулюди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтомухороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении другихлюдей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто долженрешать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужденпринимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников впринятии решений, подобно любому другому методу управления, будетэффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащегоисполнения решения. Полное осуществление решений требует привидение вдействие всего процесса управления, в особенности его организующей имотивационной функцией. 7. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Если одной фразой, входящей в процесс принятияуправленческого решения и начинающейся после того, как решение началодействовать, является установление обратной связи. По Харрисону: 'Системаотслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактическихрезультатов с теми, что ожидались в период принятия решения'. На этой фазепроисходит измерение и оценка последствий решения или сопоставлениефактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.Обратная связь - т. е. поступление данных о том, что происходило до и послереализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, покаорганизации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решенияруководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля, котораярассмотрена в следующих главах.ВОПРОС 24.МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИй в административном управлении. МЕТОДЫ ТВОРчЕСКОГО ПОИСКА АЛЬТЕРНАТИВ: МОЗГОВАя АТАКА, МЕТОД ВЫДВИЖЕНИяПРЕДПОЛОЖЕНИЙ, ГРУППОВОЙ АНАЛИЗ СИТУАЦИИ, ПРИчИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ,КАРТЫ МНЕНИЙ. Шаги, которые могут сделать поиск альтернатив творческим: - мотивация в поиске; - предоставление большего количества информации; - свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; - создание условий для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы. Далее должны быть выбраны лучшие из альтернатив, оценка отрицательных иположительных сторон альтернативы и достижение между ними компромисса,через который будет измеряться данная альтернатива при сравнении с ранееустановленным стандартом. При этом используются количественные, качественные или неосязаемые (лежатв области отношений между различными силами, участвующими в решениипроблемы) методы. Используются такие методы: критериальное сравнение Кепнера - Трегос;платежная матрица; дерево целей. Платежная матрица - один из методов статистической теории решений.Матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которыефактически свершаются. Если событие не случается в действительности, платежбудет иным. Платежная матрица полезна, когда: - имеется разумное число альтернатив; - то, что может случиться, с полной определенностью неизвестно; - результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место; Руководитель должен располагать значениями вероятности событий ирасчетами ожидаемых значений такой вероятности - сумма возможных значенийпомноженная на соответствующую вероятность. Дерево решений - полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело снеопределенностью. Метод дает общую картину решения - выборы, риски иисходы, которые могут иметь место. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода. Данныео результатах, вероятностях и т. д. не влияют на последующие решения. Нодерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результатыодного решения влияют на все последующие. Таким образом, этот метод -инструмент для принятия последовательных решений. Руководитель находит путем возврата от конечной к начальной точкенаиболее предпочтительное решение (расчет ожидаемого значения). Экспертные методы используются, когда количество информации недостаточноили когда математически сложное моделирование чрезмерно дорогое. Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценокэкспертов. Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработкиэкспертных суждений. Этапы: - составление анкет для опроса; - получение экспертных заключений; - оценка согласованности мнений экспертов; - оценка достоверности результатов; - составление программы для обработки экспертных заключений.1. Метод индивидуальных аналитических оценок. Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работаэксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развитияобъекта. Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательноанализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол). Метод коллективных экспертных оценок применяется для определенияперспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболеевероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях. Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения. Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитиекоторых не поддается математической формализации.3. Метод многоступенчатого опроса. При использовании метода многоступенчатого опроса каждому экспертуследует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либоупорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочениекакого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизыпредъявляется ряд требований: - высокий уровень общей эрудиции; - глубокие специальные знания; - наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствииматериальной заинтересованности в данной области; - наличие исследовательского опыта в данной области. Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать'давления авторитета', возникновения межличностных конфликтов на почверазличий в статусе или социальной окраски мнений. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет онескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководительзаботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным ипроистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение,а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мыпредставляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическоечисло этапов определяется самой проблемой.ВОПРОС 25.ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ НЕДОСТАТОчНОИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО ДОРОГОЕ. Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценокэкспертов. Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработкиэкспертных суждений. Этапы: - составление анкет для опроса; - получение экспертных заключений; - оценка согласованности мнений экспертов; - оценка достоверности результатов; - составление программы для обработки экспертных заключений.1. Метод индивидуальных аналитических оценок. Метод индивидуальных аналитических оценок - самостоятельная работаэксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развитияобъекта. Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательноанализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол). Метод коллективных экспертных оценок применяется для определенияперспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболеевероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях. Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения. Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитиекоторых не поддается математической формализации.3. Метод многоступенчатого опроса. При использовании метода многоступенчатого опроса каждому экспертуследует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либоупорядочить объекты по уменьшению их ценности - порядковое упорядочениекакого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизыпредъявляется ряд требований: - высокий уровень общей эрудиции; - глубокие специальные знания; - наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствииматериальной заинтересованности в данной области; - наличие исследовательского опыта в данной области. Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать'давления авторитета', возникновения межличностных конфликтов на почверазличий в статусе или социальной окраски мнений.ВОПРОС 26.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ. КОММУНИКАЦИя - ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ. Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями,между подразделениями необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы).Существуют слухи как неформальная информационная система. Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель,сообщение, канал, получатель. Этапы процесса - разработка идей, кодирование, выбор канала, передача,расшифровка. Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понятна илинепонятна информация, помогает преодолеть шум. Шум в информационной системе - это то, что искажает смысл вследствиеязыковых различий, различий в восприятии. Коммуникационные сети - это соединение определенным образом участвующих впроцессе индивидов с помощью информационных потоков ('колесо', 'цепочка' ит. д.). Коммуникационные стили - способ, с помощью которого индивид предпочитаетстроить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измеренияберут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватностьобратной связи. Способы совершенствования информационного обмена. 1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений.2. Регулирование информационного потока руководителем.2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников.4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества.5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников.7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).ВОПРОС 27.МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.ВОПРОС 28.ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ. СМЫСЛ ПОНяТИя МОТИВАЦИя. Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимуловработника, при которой он стремится к достижению целей организации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности длядостижения личных целей или целей организации. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействоватьна мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах иразвиваются в настоящее время. Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что длямотивации людей никогда не будет простых формул, которые могутконтролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том,что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но еепришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянноперестраивающейся совокупностью наших побуждений. В настоящее время выделяют две категории теории мотивации: содержательныеи процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации техвнутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людейдействовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, ФредерикГерцберг. Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя людис учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теорияожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первичные и вторичные потребности. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицироватьобщечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единойклассификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей напервичные и вторичные. Первичные потребности - физиологические потребности, как правило,врожденные. Вторичные - психологические: потребности в уважении, успехе,привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичныепотребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребностилюдей различаются в большей степени, чем первичные. О существованиипотребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений:потребности служат мотивом к действию. Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели. В разговоре о мотивации слово 'вознаграждение' имеет более широкий смысл,чем просто деньги или удовольствия. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятияценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценкавознаграждения и его относительной ценности. Внутренние и внешние вознаграждения. Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечениевнутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы иточная постановка задачи. Внешние вознаграждения - возникает не от самойработы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорцияхнужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации,администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом исостоит цель содержательных теорий мотивации. Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности,побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержанияработы. Иерархия потребностей по Маслоу. Создавая теорию мотивации в 40-е годы Абрахам Маслоу признавал, что людиимеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребностиможно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детальноразработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем. 1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Онивключают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальныепотребности. 2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем включаютпотребности в защите от физических и психологических опасностей со стороныокружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будутудовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущемявляется покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошимивидами на пенсию. 3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями впричастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему иликому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социальноговзаимодействия, привязанности и поддержки. 4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личныхдостижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. 5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своихпотенциальных возможностей и росте как личности. Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребностичеловека уменьшаются в этой последовательности. Второй вывод состоит в том. что человек прежде всего стремитсяудовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полногоили частичного удовлетворения его внимание переключается на следующуюпотребность. И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначалавыяснить, какая потребность в данный момент для него главная.Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этойпотребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этомподходе, в том, что потребности людей меняются. Нельзя рассчитывать на то,что если один раз мотивация сработала, то она будет эффективна и вдальнейшем. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Социальные потребности. 1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они ненаносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне еерамок. Потребности в уважении. 1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутымирезультатами. 3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровенькомпетентности. Потребности в самовыражении. 1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которыепозволили бы полностью использовать их потенциал. 2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полнойотдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала реальноеописание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы неполностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что, по-видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывалисьиндивидуальные особенности. Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней,была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи трипотребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражаетсякак желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чащевсего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиесяконфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую онихорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, посколькуоно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательнокарьеристы. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этогочеловека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы доуспешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуютумеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личнуюответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые имирезультаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей спотребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умереннойстепенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточныеполномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленныхзадач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутымирезультатами. Мотивация на основании потребности в причастности: такие людизаинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений,оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будутпривлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможностисоциального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, неограничивающую межличностные отношения и контакты, руководитель может такжеобеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени ипериодически собирая таких людей отдельной группой. Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникамиразработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Наосновании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можноподразделить на две большие категории, которые он назвал 'гигиеническиефакторы' и 'мотивация'. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которойосуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиеническихфакторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если онидостаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могутмотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие илинеадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но ихналичие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников наповышение эффективности деятельности. Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке воздействиягигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические факторы, какнечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг утверждает,что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы толькотогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Наличиегигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно толькопредотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для тогочтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не толькогигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использоватьтеорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и,особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самимопределить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивируетданного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакоговоздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичнойситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того, чтобы объяснитьмеханизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческиеаспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела ксозданию процессуальных теорий мотивации. Процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных сними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теориирассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человекраспределяет усилия для достижения различных целей и как выбираетконкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существованияпотребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими.Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функциейего восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможныхпоследствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий,теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятностиопределенного события. При анализе мотивации к труду теория ожиданияподчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты;результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенностьвознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) -это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями идостигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивациябудет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильнойсамооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильногообучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав длявыполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожиданияопределенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровеньрезультатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будетощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрениемили вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будутвознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов недостичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентностьили ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемаястепень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающаявследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различныхлюдей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, токонкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты,может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е.ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, тотеория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этомслучае будет ослабевать. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация =З-Р х Р-В х валентность. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретноевознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководствоорганизации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностямисотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждениепредлагается до его оценки работниками фирмы. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношениемежду достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этимнеобходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководителидолжны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемыхот подчиненных. Теория справедливости. Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношениеполученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Еслисравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает,что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то унего возникает психологическое напряжение. В результате необходимомотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановлениясправедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно,когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менееинтенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склоннымизменять свое поведение и деятельность. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит втом, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получаютсправедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивностьтруда. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения усотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения суммвыплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но изаставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деленет. Модель Портера - Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальнуютеорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теориисправедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие,полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласномодели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трехпеременных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностейчеловека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровеньзатрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения итого, насколько человек верит в существование прочной связи между затратамиусилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровнярезультативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, какчувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности исамоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похваларуководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждениемозначает, что может существовать связь между результативностью какого-либосотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что этивознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемыеруководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирнаялиния между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым каксправедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии стеорией справедливости, люди имеют собственную оценку степенисправедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетомих справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценновознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятиечеловеком будущих ситуаций. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, чтовысокая результативность является причиной полного удовлетворения, а неследствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация неявляется простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Мотивация и деньги. Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаютсяотносительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал 'ТеорияX' и 'Теория Y'. Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен ксозданию организационного климата с жестким контролем, централизованнойвластью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников впроцессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны,понимает, что эффективному организационному климату свойственно болеесвободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опорана принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участисотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в которыхкаждый набор предположений может оказаться уместным, на современного,знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y. Теория X - представляет собой традиционный подход к оценке индивида и егоотношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие. 1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и привозможности стремится избежать труда. 2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людейнеобходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточнонапряженно для достижения целей организации. 3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и болеевсего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал этидопущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличиватьих значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежныхдоказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следуетпересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений оповедении человека. Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение ктруду. Она базируется на достигнутом понимании поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истокикоторого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, такимобразом, основывается на результатах современных исследований. Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включаютследующее: 1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь жеестественны, как в играх или на отдыхе. 2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственнымисредствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится кцелям, в достижении которых он заинтересован. 3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед нимцелей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. 4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не толькопринимает на себя ответственность, но и стремится к ней. 5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность итворческий подход к решению проблем организации свойственны скорееширокому, а не узкому кругу людей. 6. В условиях современного производства интеллектуальные возможностисреднего человека используются далеко не полностью. ОСНОВНЫЕ РАЗЛИЧИЯ ТЕОРИЙ X и Y|ТЕОРИЯ X |ТЕОРИЯ Y ||1. Статическая |1. Динамическая ||стратегия |стратегия ||управления |управления ||2. Дальнейшее |2. Дальнейшее ||совершенствование |совершенствование ||человека |человека возможно ||невозможно | ||3. Единоличный |3. Признаются у ||полный контроль |человека || |потребности в || |селективной || |активности ||4. Активность |4. Активность ||работника в |работника в ||организации |организации ||ограничена в силу |ограничена ||самой природы |способностью ||человека |управляющих к || |руководству ||5. Неэффективная |5. Неэффективная ||работа организации|работа организации||обусловлена |обусловлена плохим||природой людей, |управлением ||которым необходимо| ||руководить | | Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но труднопровести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Yлишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливыетеории управления. Иными словами, теория Y неполна, т. е. содержит лишь часть возможныхпредположений о природе индивида, но не о стратегии управления. Теория Z = теория японского менеджмента.ВОПРОС 29.КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИКОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПОВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИСТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ ИУСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛяяВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬСВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ. Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий,заключительный. Предварительный контроль - начинается до решения управленческой задачи.Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности,планирования операций по решению задач. Предварительный контрольосуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил ипроцедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческогопроцесса путем моделирования его характеристик. Текущий или оперативный контроль - осуществляется от началауправленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемогорезультата. Цель текущего контроля - вовремя обнаружить отклонения отнамеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя. Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольнымотделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена. Третий вид контроля - заключительный, т. е. контроль результатов решениязадачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимуюдля планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделаннойработы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этоговида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.ВОПРОС 30.ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ. СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ. Организационную структуру управления можно определить как совокупностьуправленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достиженияцелей системы. Таким образом, организационная структура управления исходит из рядаусловий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,факторов внешней и внутренней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Всеэлементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой. Звено или отдел управления - это организационно обособленный,самостоятельный орган управления. Главным принципом его формированияявляется выполнение отделом определенной функции. Связи между отделамиимеют горизонтальный характер. Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающуюопределенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенямииерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характерпоследовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчиваяверхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочиваетсвязи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще однообщее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическимиособенностями, которые в значительной мере влияют на поведение иэффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важнымэлементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методикидепартаментации и формирование всего комплекса организационных структур -также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса дажепроцветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоевв функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимостиреорганизации в управленческой структуре. В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационногоповедения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных егочленов. В этом плане в организационную структуру включаются такиеуправленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственностьи контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, моделиуправленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий инекоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структурыуправления: каким целям она служит и какие управленческие процессы онаобеспечивает. Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функцийуправления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия иответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, еевыживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационноеповедение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество трудаколлектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимсяна двух более общих классификациях организационных структур. Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура -это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путемсоответствующих организационных мероприятий, приказов, распределенияполномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластнаприказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членовколлектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамкахформальной структуры. Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур(формальных). Это понятия механистических и органических структуруправления. С разной степенью точности все конкретные управленческиеструктуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такогоделения лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационнаяструктура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,формализации, централизации. Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различныхвидов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциацияпо горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем болеесложной является организационная структура фирмы. Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем болееформализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в нейдействует. Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы являетсястепень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит оттого, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут бытьструктуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формойуправления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простыеорганизационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободнымиформами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурныхкомбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.ВОПРОС 31.ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙНЕВОЗМОЖНЫ. Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, необеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требуетзатрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемыхупорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективностифункционирования системы. Связи: По природе возникновения: прямые и обратные. По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управленияв структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные. По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные. От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами взначительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следуетразделять понятия функций управления и функций отдельных органовуправления. Если содержание и объем функций управления системой стабильныпо отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы,а также применяемых технических средств и методов управления, то ихразделение между подразделениями и работниками непосредственно связано супорядоченностью отношений и связей. Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационнойструктуры. Важно не смешивать понятия 'уровень' и 'звено' и точно определять, ккакому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерноупотреблять термины 'звенья среднего(высшего) уровня управления' и избегатьтерминов 'высшее звено управления', где смешаны оба понятия, а также неупотреблять термин типа 'двухзвенная структура'. ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ - разные понятия. Отношения - свойство каждой пары взаимодействующих элементов,обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, котороеопределяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленномфункционировании. Связь - как форма проявления отношений в системе управления представляетсобой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителямиили генераторами которой они являются. Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру исодержанию и действующих соответственно сложившемуся в структурераспределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению кцелям системы и структуре процесса принятия решений, определяетОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ. Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ееорганов и характера отношений между ними. Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависитот субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов,внешние воздействия). Органы могут находиться в отношениях: соподчинения - принадлежат одному уровню структуры; распорядительства - подчинения (принадлежат разным уровням).ВОПРОС 32.МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ. СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ. Организационную структуру управления можно определить как совокупностьуправленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достиженияцелей системы. Таким образом, организационная структура управления исходит из рядаусловий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,факторов внешней и внутренней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Всеэлементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой. Звено или отдел управления - это организационно обособленный,самостоятельный орган управления. Главным принципом его формированияявляется выполнение отделом определенной функции. Связи между отделамиимеют горизонтальный характер. Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающуюопределенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенямииерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характерпоследовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчиваяверхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочиваетсвязи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще однообщее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическимиособенностями, которые в значительной мере влияют на поведение иэффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важнымэлементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методикидепартаментации и формирование всего комплекса организационных структур -также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса дажепроцветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоевв функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимостиреорганизации в управленческой структуре. В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационногоповедения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных егочленов. В этом плане в организационную структуру включаются такиеуправленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственностьи контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, моделиуправленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий инекоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структурыуправления: каким целям она служит и какие управленческие процессы онаобеспечивает. Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функцийуправления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия иответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, еевыживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационноеповедение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество трудаколлектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимсяна двух более общих классификациях организационных структур. Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура -это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путемсоответствующих организационных мероприятий, приказов, распределенияполномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластнаприказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членовколлектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамкахформальной структуры. Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур(формальных). Это понятия механистических и органических структуруправления. С разной степенью точности все конкретные управленческиеструктуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такогоделения лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры,позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационнаяструктура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности,формализации, централизации. Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различныхвидов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциацияпо горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем болеесложной является организационная структура фирмы. Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем болееформализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в нейдействует. Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы являетсястепень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит оттого, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут бытьструктуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формойуправления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простыеорганизационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободнымиформами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурныхкомбинаций лежит между этими двумя крайними положениями. В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов- сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы:механистических и органических структур. Механистическая организационная структура характеризуется большойсложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокойстепенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнемучастия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкуюинформационную сеть, менее формализована. Управление в органическихструктурах децентрализовано. Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархияили пирамида управления. В отличие от нее органическая структура являетсягибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое числоуправленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность впринятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органическойструктуре управления - партнерские, совещательные (в механистической этоприказы и инструкции), для менеджеров характерна высокаяобщеобразовательная подготовка. В литературе существует еще один термин для механистических структур -бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативныххарактеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Болеетого, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкойэтой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она быларазработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равныхусловий для потребителя; увеличения рациональности и эффективностиуправленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленныхцелей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иногоруководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретныхрешений с задачами организациями. Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером ираспространившаяся затем не только на производственные, но и наобщественные организации, включала следующие характеристики: специализациютруда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности иответственность, систему установленных правил и процедур, обезличиваниеотношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего,централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократическойструктуры организации совпадают с данной выше характеристикоймеханистической структуры управления. Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большейили меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные донедавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные,линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собойэпоху индустриального развития общества. Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых странвступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительнойстепени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носиткачественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условияхобострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Всебольшее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Этоматричные, программно-целевые, проектные, венчурные, инновационные,бригадные управленческие модели. Принцип действия. Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму. Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке,организму. Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечиваютсвоим служащим большую свободу действий, а следовательно, и большиевозможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.ВОПРОС 33.ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВАИ НЕДОСТАТКИ. СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ. Организационную структуру управления можно определить как совокупностьуправленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достиженияцелей системы. Таким образом, организационная структура управления исходит из рядаусловий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,факторов внешней и внутренней среды. К иерархическим структурам управления можно отнести линейные и линейно-штабные организационные структуры. Линейная структура. Понятие линейной структуры носит такое названиепотому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, отверхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняетсявышестоящему. Линейная структура в свою очередь имеет две разновидности:плоскую и многоуровневую. Линейная плоская структура имеет мало (2-3)уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одномуруководителю, она проста по форме. Линейная многоуровневая структура имеетнизкую норму управляемости, т. е. небольшое число сотрудников подчиняетсяодному руководителю. Такая структура более сложна по форме. Преимуществом плоской структуры является ее простота. Однако примногоуровневой структуре эффективность труда выше. Это достигаетсяблагодаря более тесному контакту между руководителями и подчиненными,большей удовлетворенностью тех и других результатами своего труда. Линейно-штабная структура. Линейная структура действует эффективно до техпор, пока организация не является большой. С ростом фирмы у ее руководствавозникает потребность в привлечении специальных экспертов. Это могут бытьэксперты при президенте - советники, референты; юридические службы,маркетологи, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если ониподключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной.Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихсяфункциональных сложностей организации. Разделение полномочий между линейными и штабными отделами чаще всегосвязано с двумя видами целей и задач. Линейные руководители несутответственность за достижение первичных, главных целей фирмы; штабныеотвечают за решение вторичных задач, подчиненных главным целям. В общейсистеме штабные руководители, подчиняясь линейному руководству, выполняютфункции консультантов. Однако нередки случаи, когда такая консультативнаяслужба специалистов выступает на первый план и в значительной степенивоздействует на всю производственную и управленческую систему фирмы. Взаимоотношения между штабными и линейными подразделениями, как правило,сложны и не всегда доброжелательны. И те, и другие пытаются отстаивать свойприоритет, что часто заканчивается серьезными конфликтами. Менеджерыштабных отделов считают себя более квалифицированными специалистами иимеющими право давать указания линейным руководителям. Последние частовынуждены отстаивать право на общее руководство. Некоторые теоретики западного менеджмента рассматривают эти два типаменеджерского корпуса как различные социальные группы внутри однойорганизации, при этом штабисты чувствуют себя элитой. В больших корпорациях штабные организации нередко перерастают всамостоятельные центральные органы управления, дублируя и усложняя работулинейных руководителей. Нередко единственным выходом из создавшегосяположения становится реорганизация управленческих структур путем резкогосокращения штабных подразделений или их служащих.ВОПРОС 34.ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ. СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ. Организационную структуру управления можно определить как совокупностьуправленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достиженияцелей системы. Таким образом, организационная структура управления исходит из рядаусловий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,факторов внешней и внутренней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Всеэлементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой. Звено или отдел управления - это организационно обособленный,самостоятельный орган управления. Главным принципом его формированияявляется выполнение отделом определенной функции. Связи между отделамиимеют горизонтальный характер. Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающуюопределенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенямииерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характерпоследовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчиваяверхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочиваетсвязи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще однообщее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическимиособенностями, которые в значительной мере влияют на поведение иэффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важнымэлементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методикидепартаментации и формирование всего комплекса организационных структур -также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса дажепроцветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоевв функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимостиреорганизации в управленческой структуре. В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационногоповедения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных егочленов. В этом плане в организационную структуру включаются такиеуправленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственностьи контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, моделиуправленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий инекоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структурыуправления: каким целям она служит и какие управленческие процессы онаобеспечивает. Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопросможно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или инойструктуры. В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких факторов.1. Внутренние факторы: - сложность; - формализация; - централизация; - нормы управляемости.2. Общие (внешние) факторы: - стратегия организации; - размер организации; - технология (продукт); - внешняя среда (сфера контроля).3. Специальные факторы: - эффект власти и контроля; - компьютеризация информационных процессов. Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность,формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов,влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношениюк первым они являются в определенной степени внешними, или исходными.Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это - стратегия фирмы,вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации. Группа внешних факторов: Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различныхвидов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциацияпо горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем болеесложной является организационная структура фирмы. Второй компонент - формализация - определяется степенью однотипности(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем болееформализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в нейдействует. Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы являетсястепень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит оттого, на каких уровнях управления принимаются решения. На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов,дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут бытьструктуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формойуправления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простыеорганизационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободнымиформами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурныхкомбинаций лежит между этими двумя крайними положениями. В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов- сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы:механистических и органических структур. К этим же показателям примыкает и характеристика 'норма управляемости'. Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то числоподчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми.Однако проблема нормы управляемости не столь проста. Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента,связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое числослужащих находится в подчинении, зависит построение структуры - количествоуровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этойструктуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работеслужащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей иоказывается более дорогостоящей. В современный период развития менеджмента все больше организацийувеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениямилинейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры. Факторы второй группы являются исходными в выборе и формированииорганизационной структуры фирмы. Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению 'стратегия -структура'. 3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат,стратегия, включающая черты первых двух. Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованнуюдецентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затратнуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирмимеет смешанную структуру. Влияние размера организации на ее структуру тесно связано срассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложнуюструктуру, большое число уровней и подразделений. Это - механистический типструктуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрированияорганических структур. Между размером организации и централизацией существует обратнаязависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот. Влияние технологии производства на организационную структуру являетсяпервостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организациизависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости)операций и вида продуктов. Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными. Ониприменяются при массовом производстве товаров. Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое разнообразиеопераций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям также относятсложные, усовершенствованные технологии производства высококачественныхпродуктов. Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, посколькуповторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали ивертикали. Для организаций с нерутинными технологиями применяются органическиеструктуры. Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынужденыосуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам. Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условияхреактивно - оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в такихусловиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивныхвнутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложнаокружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются наорганические. Фактор 'власть - контроль' имеет свою специфику. Выбор той или инойструктуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы завласть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своихотделов, чем фирмы. Воздействие фактора 'власть - контроль' настолько велико, что оноявляется причиной того, что большое количество фирм имеет механистическиеструктуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.ВОПРОС 35.СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ),ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ. СТРУКТУРА - СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ. Организационную структуру управления можно определить как совокупностьуправленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей,обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достиженияцелей системы. Таким образом, организационная структура управления исходит из рядаусловий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций,факторов внешней и внутренней среды. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы),уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Всеэлементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой. Звено или отдел управления - это организационно обособленный,самостоятельный орган управления. Главным принципом его формированияявляется выполнение отделом определенной функции. Связи между отделамиимеют горизонтальный характер. Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающуюопределенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенямииерархии - связи по вертикали - носят явно выраженный характерпоследовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчиваяверхним. Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочиваетсвязи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще однообщее свойство: они формируются для достижения целей фирмы. Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическимиособенностями, которые в значительной мере влияют на поведение иэффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важнымэлементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методикидепартаментации и формирование всего комплекса организационных структур -также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса дажепроцветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоевв функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимостиреорганизации в управленческой структуре. В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационногоповедения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор,определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных егочленов. В этом плане в организационную структуру включаются такиеуправленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий,делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственностьи контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, моделиуправленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий инекоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структурыуправления: каким целям она служит и какие управленческие процессы онаобеспечивает. Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры,можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функцийуправления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия иответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, еевыживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационноеповедение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество трудаколлектива. ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционномподходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать иконтролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задачаглавным образом по вертикали - приказы, правила, постановления идут сверхувниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массуобязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, занесколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие икаждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способенсправиться с общим руководством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует большихматериальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в созданииспециальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такаяструктура получила название проектной. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная иликлеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму видуструктур - органических (адаптивных). Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура,создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутрифункционального подразделения. Ее члены - высококвалифицированныеспециалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложногопроекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистовуходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистовпереходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры являетсято, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям -руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группаработает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрироватьвнимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов ит. п., т. е. на инновациях. Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуреявляется установление как правило более тесных и дружеских связей вколлективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметныедифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, нотакое различие обычно устанавливается с учетом способностей членовколлектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные ичеловеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобыкаждый сотрудник приносил наибольшую пользу. В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых)структур - адхократические организационные структуры. Термин происходит отлатинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели. История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложныхвоенных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретностиработ. Типичный пример такой структуры - работа коллектива американскихученых над проектом создания атомной бомбы (проект 'Манхеттен'). Группабыла изолирована от общества - находилась в пустыне, в недоступном месте иподчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же родаадхократические структуры, естественно, существовали и в СССР. В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначальнов аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкойпринципиально новых идей. В современном менеджменте чаще используются термины 'проектный' и'программно-целевой'. Жесткие условия деятельности членов таких групп,характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились напартнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы.Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгойиерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениямизвне. Матричная структура. Развитием проектных структур является получившаяширокое распространение матричная структура. Она представляет собойкомбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеруавиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективноиспользовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты поналожению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет видматрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуруклеточной. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела(функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету).Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данномупроекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжениепередаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отделапринимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки иосуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формуларазделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными,возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властейможет нарушаться за счет 'захвата власти' только одной из сторон:функциональным руководителем или ответственным за проект. У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают засвои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающимив их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократическихорганизациях. Как им приходится руководить, В организациях их частоназывают 'вдохновителями'. Иными словами, их деятельность сводится ксозданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а такжеподдержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеютреальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежитфункциональной структуре. Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможностьбыстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешнимусловиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективноебалансирование между запросами потребителя и необходимостью экономииресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами,прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократическиетенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов;как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичныхнорм поведения, чем это принято в функциональной структуре. В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляетсобой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтныеситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть междуфункциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясностьможет приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающихв их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться ворганизации с матричной структурой на ощущение незащищенности идополнительные трудности в работе и жизни. Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являютсянастолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть впоследнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые,более простые формы органических структур. Исследования в практике западного менеджмента показали, что использованиепроектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должнаносить рутинный характер; частая смена ассортимента или технологии; работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как толькопродукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычныефункциональные отделы; решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностейчленов группы.ВОПРОС 37.ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАБОчИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИя:1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим возможностям работника;2. принцип надлежащей деятельности, т. е. точная деятельностная характеристика;3. принцип определения показателей;4. принцип значимости;5. принцип равномерности стимулов и санкций;6. принцип самовыражения.ВОПРОС 39.ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ. ФУНКЦИя - НЕОТЪЕМЛЕМОЕ СВОЙСТВО СИСТЕМЫ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД УПРАВЛЕНчЕСКОЙДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЙ СВОИХ ЦЕЛЕЙ. Соответственно, дисфункция - свойство системы, приводящее кдезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы еевнутренних элементов. Любая функция может выступать в качестве дисфункции. При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она позволяетперейти системе в более эффективное состояние. Принцип Ле-Шателье - если на любую систему, находящуюся в устойчивомсостоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такиеизменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему вустойчивое состояние. Если организационная культура организации не соответствуеторганизационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции. Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.