2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

        Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Новосибирский приборостроительный завод» начинает свою историю с 1905 года. Тогда знаменитые немецкие фирмы «Карл Цейс» и «К.Герц» основали оптические мастерские в городе Рига. С первых шагов существования предприятия определилась его основная специализация - оснащение Сухопутных войск России прицельной и наблюдательной техникой.

        В ходе обрушившихся на Россию войн завод несколько раз менял свое местонахождение, пока не оказался в Новосибирске. Уже здесь в начале 70-х годов было организовано Центральное конструкторское бюро точного приборостроения (ЦКБ «Точприбор»), а затем и Сибирский научно-исследовательский институт оптических систем (СНИИОС). В настоящее время  три родственных предприятия представляют собой уникальный комплекс, способный решать любые задачи по научным исследованиям, разработке и серийному производству современных оптикоэлектронных приборов.

        Специалисты предприятий участвовали в создании большинства оптических и оптикоэлектронных прицелов, приборов наблюдения и разведки Сухопутных Войск СССР. В рамках всех направлений накоплен большой теоретический и практический опыт, созданы уникальные технологии и прецизионное технологическое оборудование. В разработках последних лет используется перспективная элементная база - ЭОПы поколения 2+ и 3, программируемые микроЭВМ, телевизионная и тепловизионная техника с оптикоэлектронными системами обработки информации.

        Современный статус завода – «Федеральное государственное унитарное предприятие» - говорит о государственной поддержке производства. Завод имеет партнеров как в России среди предприятий оборонного комплекса, так и в зарубежных странах - традиционных импортерах нашей военной и гражданской продукции.

        ФГУП ПО «Новосибирский приборостроительный завод» - современное предприятие, обладающее мощным научно техническим и производственным потенциалом по разработке производству оптико-механических и оптикоэлектронных приборов, предлагает следующие виды оборудования:

        1) приборы для контроля линейных и угловых размеров (инструментальные микроскопы, измерительные проекторы, оптические квадранты, автоколлиматоры и др.).

-   спектральные приборы (стиллоскопы).

-   приборы станочной оптики.

-   приборы для ветеринарии (трихинеллоскопы).

-   преобразователи линейных перемещений.

        2) телескопы, наблюдательные приборы дневного и ночного видения, прицелы дневного и ночного типа, спецтехника, а так же товары народного потребления.

        Помимо этого изготавливает и реализует различные станки и оборудование:

        - токарно-винторезные: 

                а) 16К20ГСП, 16Л20М, 1К625, 1К62, 1А625 (диаметр обрабатываемой заготовки до 500мм)

                б) 1Е61, 1Е61ПМ, 1Е61ВМ, 1И611, УТ16ПМ, 95ТС1, SU18RA, ИЖ-250ОП, 250ИВТ (диаметр обрабатываемой заготовки до 280мм)

        - вертикально-фрезерные:

                ВФ-91, ВФ-130, ВМ-127, ВФ-57, FSS-355-3, FSS-400-6, ВФП-1, ВФП-2, 3230, 6М12П, 6Н12П, ВМ-130Н, СФ-35 

        - универсально-фрезерные:

                6Н81, 6М80, 676-П, 6720В

        - горизонтально-фрезерные:

                ВФ-103, ФН-2У

        - настольно-сверлильные:

                2Н-125, 2Н106П-2, 2Н106П-3

        - резьбонарезные:

                N4, ВС-11М, З500-2, 2054М 

        - токарно-револьверные:

                BRT-36P, BRT-50П, BRT-50M, DRT-80? НР-24П 

        - плоско-шлифовальные:

                3Б71М, 3Е711ВФ3-1, 3Г71, 3Г71М, 3Д710В 

        - кругло-шлифовальные станки:

                3Б12, N1, ЛЗ-269Ф2

        - кривошипные прессы:

                КД-2124Е, КБ-5530, ПКФ-63, К-2130БС, КД-2128, А-6126В 

        - пресса гидравлические:

                Д-2428, П-480, П481

        - разное оборудование:

               а) координатно-расточной станок 2431;

               б) термопластавтомат тп2-2;

               в) машина червячная для резки резины МЧТ-63ПС;

               г) таблеточная машина МТ-3А;

               д) каландр резинообрабатывающий пятивалковый 5-200-600-02;

               е) комплект сушильного оборудования КСО-1;

               ж) ножницы кривошипные листовые Н3118;

               з) заточно-обеспылевающий агрегат НПЗ.

        В 2005 году ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод» был вручен сертификат, подтверждающий выделение мэрией 2 млн. руб. на разработку и развитие серийного производства приборов ночного видения нового поколения. Завод активно участвует в городских целевых программах. Коллектив предприятия неоднократно побеждал в конкурсе «Новосибирская марка», подтверждая высокое качество продукции.

        Сегодня предприятие входит в ассоциацию «Сибирский научно-производственный комплекс техники ночного видения», которая объединяет промышленные предприятия, академическую и отраслевую науку и предприятия электронного профиля. Это позволяет новосибирцам претендовать на лидирующие позиции в разработке и изготовлении приборов ночного видения и других оптических систем. Ассоциации предстоит усовершенствовать производство одного из главных компонентов приборов - электронной «начинки», а точнее, электронно-оптических преобразователей.

        Значительная часть производимой ФГУП ПО НПЗ продукции поставляется на экспорт в Англию, Японию, Италию, США, Индию и т д.

2.2  Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации

        Существуют три группы принципов управления карьерой:  общие,  особенные и единичные.

        К  общим  принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления: 

        а)  принцип единства экономики и политики при приоритете политики;     б) принцип единства централизма и самостоятельности; 

        в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих         решений; 

        г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете         интересов более высокого ранга [18].

        Единичные принципы определяют  требования,  присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы.

        Методы управления карьерой - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

        Управление развитием персонала как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и к структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

        Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению  социально-экономическими  системами  вообще.  Это - принципы  системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности,  целостности,  процессности,  функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

        В системе методов необходимо различать методы науки управления  карьерой, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления карьерой и методы непосредственного управления карьерой [19].

        Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.   

        Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные  методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

-          методы сбора первичной информации  и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении;

-          методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения;

-          методы стратегического анализа и прогноза. 

        Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание  законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие  основные  принципы  поведения этих субъектов в сфере  использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов  различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

        Рассмотрим те методы управления карьерой, которые используются руководством ПО НПЗ.

        Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

        В рамках личностного подхода основное внимание уделяется изучению того, как в результате различных поощрений, мотивации и контактов с другими людьми формируется решение избрать карьеру, в какой мере это решение отражает те виды деятельности, которые приносили удовлетворение в раннем возрасте, и каковы ожидания, связанные с этим выбором. При втором подходе весьма важен социальный статус данной профессии, ожидаемые социальные вознаграждения и поощрения, ждущие индивида на этом пути. В процессе социализации первоначальные цели и ожидания подвергаются постоянной корректировке в свете нового опыта, знаний и изменяющихся условий.

        В ПО НПЗ работает стабильный высокопрофессиональный коллектив, члены которого постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство. Руководство создает благоприятные условия для карьерного роста персонала. В-первую очередь, это естественно обязательное прохождение курсов повышения квалификации, посещение семинаров и других мероприятий, способствующих профессиональному и личностному росту.

        К некоторым видам профессиональной деятельности общество проявляет повышенные моральные требования. В основном это такие профессиональные сферы, в которых сам процесс труда  требует согласованности действий всех его участников. Уделяется особое внимание моральным качествам работников той сферы, которые связаны с правом распоряжаться жизнью людей, здесь речь идет не только об уровне  моральности, но и в первую очередь о должном исполнении своих профессиональных обязанностей.

        Трудовая деятельность людей этих профессий, более чем каких-либо других, не поддается предварительной регламентации, не умещается в рамках служебных инструкций. Особенности труда этих профессиональных групп усложняют моральные отношения, и к ним прибавляется новый элемент: взаимодействие с людьми - объектами деятельности. Здесь нравственная ответственность приобретает решающее значение. Общество рассматривает нравственные качества  работника как один из ведущих элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные  нормы должны быть конкретизированы  в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, профессиональная  мораль должна рассматриваться  в единстве с общепринятой системой морали. Нарушение трудовой этики сопровождается разрушением   общих моральных установок, и наоборот. Безответственное отношение работника к профессиональным обязанностям представляет опасность для окружающих, наносит вред обществу, может привести,  в конечном счете, и к деградации самой личности.

        В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда.

        Каждому роду человеческой деятельности (научной, педагогической, художественной и т.д.) соответствуют  определенные виды профессиональной  этики.

        Профессиональные виды этики - это те специфические особенности профессиональной деятельности, которые направлены непосредственно на человека в тех или иных условиях его жизни  и деятельности в обществе. Изучение видов профессиональной этики показывает многообразие, разносторонность моральных отношений. Для каждой профессии какое-то особое значение приобретают те или иные профессиональные моральные нормы.

        Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области психологии труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Но психологическое изучение профессий может иметь и более самостоятельный теоретический аспект.

        Многообразие  видов  трудовой деятельности выдвигало и выдвигает перед психологией труда проблему психологической классификации профессий, выявления общих характеристик психологических черт различных видов труда, нахождение того, что объединяет и, наоборот, разъединяет профессии с психологической точки зрения [20].

        Психологическое изучение конкретных видов трудовой деятельности называется профессиографированием, или профессиографией (описание профессии), а результат изучения  - профессиограммой.

        Профессиограмма включает целую совокупность характеристик:

-         о данном виде труда;

-         технико-экономические характеристики;

-         социальные,

-         социально-психологические,

-         санитарно-гигиенические характеристики условий труда.

        Выделенные в профессиограмме характеристики еще советские психотехники назвали профессионально важным признаком и рассматривали их как совокупность психотехники, называли профессионально важными признаками и рассматривали их как совокупность  психических процессов и особенностей личности, которые актуализируются данным видом труда и влияют на его результат.

        Использование профессиограмм руководителями среднего звена ПО НПЗ является необходимым условием для управления карьерой персонала.

        Служебно-профессиональное продвижение — это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы.

        Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудо­вой деятельности в ПО НПЗ, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работ­ников:

-            прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

-            работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

-            назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

-            назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

-            назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

        Рассмотрим каждый этап продвижения более подробно. Можно выделить следующие особенности прохождения студенческой практики в ПО НПЗ:

-        во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов;

-        отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации;

-        студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисля­ются в штат постоянных сотрудников организации.

        Работа в качестве молодого специалиста в ПО НПЗ также имеет свои особенности:

-          в течение 1 года - 2 лет молодой специалист подробно знако­мится с деятельностью организации;

-          иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с це­лью       выявления той сферы, где его талант и возможности рас­кроются в   полной мере;

-          на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия соответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдвижения на   руководящие должности.

        Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями:

-            в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится целенаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: со­трудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно вы­полняют часть их функций;

-            после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора;

-            в случае успешного прохождения отбора имеет место продви­жение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности.

        Работа руководителя среднего звена в ПО НПЗ имеет следующие особенности:

-        для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению;

-        каждый руководитель среднего звена работает под началом ру­ководителя высшего звена;

-        ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управ­лять организацией и решать задачи стратегической важности;

-        по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника.

        Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена ха­рактерны следующие особенности:

-          решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как пра­вило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая);

-          знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвер­гаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руково­дителя высшего звена судят по результатам работы всей орга­низации.

        Рассмотрев каждый из этапов продвижения по карьерной лестнице, можно сказать, что управление карьерой в ПО НПЗ является одним из обязательных методов мотивации персонала. В приложении Б приведены требования, которые руководство ПО НПЗ предъявляет к руководителям высшего звена управления.

2.3 Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала

        Понятие «заработная плата» используется применитель­но к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд плату в соответствии с заранее оговоренными условия­ми. Одновременно с этим заработная плата наемных работ­ников является одной из составляющих издержек произ­водства.

        Заработную плату в рыночной экономике можно опреде­лить как сумму средств, выплачиваемую за выполненную ра­боту, в основе определения которой лежит цена труда.

        Второй вариант определения заработной платы — это цена рабочей силы как специфического товара на рынке труда.

        Заработная плата, в соответствии с основным законом ры­ночной экономики, формируется под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Определяя заработную плату, необходимо иметь в виду два понятия: номинальная заработная плата и реальная заработ­ная плата [21].

        Номинальная заработная плата — это сумма денег, полу­ченная работником за час, день, неделю, год.

        Реальная заработная плата — это количество товаров и ус­луг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату, т. е. это покупательная способность номинальной зара­ботной платы. Реальная заработная плата зависит от номиналь­ной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

        Повышение номинальной заработной платы, например, на 8 % при росте цен на 5 % дает прирост реальной заработной платы на 3 %. Если же цены на товары и услуги возрастают быстрее, чем номинальная заработная плата, то реальная заработная плата может понизиться при росте номинальной заработной платы. Заработная плата выполняет четыре основные функции:

        1) воспроизводственную;

        2) стимулирующую (мотивационную);

        3) социальную (способствующую реализации социальной справедливости);

        4) учетно-производственную, характеризующую меру уча­стия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

        Заработная плата находится в прямой зависимости от уровня производительности труда: чем выше уровень производительнос­ти общественного труда, тем выше уровень заработной платы. Структура доходов работника ПО НПЗ в общем виде представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура доходов работника предприятия

        Уровень заработной платы должен определяться, исходя из принципов:

-          непрерывное повышение жизненного уровня трудящихся;

-          рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы. Особенно это должно соблюдаться в сфере материального производства;

-          должно учитываться значение отдельных отраслей и про­изводств в системе народного хозяйства;

-          должны учитываться различная квалификация работни­ков и условия их труда.

        Надбавки и премии вводятся для стимулирования добро­совестного отношения к труду, повышения качества продук­ции и эффективности производства. Различие между надбав­ками и премиями в том, что надбавки выплачиваются ежеме­сячно в одинаковом размере в течение установленного перио­да (например, надбавки за производительность выше нормы), а премии могут быть нерегулярными, и их размер существен­но зависит от достигнутых результатов и меняется довольно часто. Надбавки и премии отражают результаты собственных достижений работника.

        Рассмотрим ситуацию с заработной платой персонала ПО НПЗ более подробно.

        Средняя заработная плата оперативного персонала в 2005 году выросла по сравнению с 2004 годом на 11,3% и составила 16389 рублей, что на 10,6% выше средней заработной платы (14821 руб.) промышленно-производственного персонала. Инфляция в 2005 году составила 10,9%.

        На сегодняшний день Сводная смета доходов и расходов ПО НПЗ на 2006 год не утверждена и соответственно не утверждены размеры средств, направляемые на оплату труда, что затрудняет сделать окончательное заключение о прогнозируемом уровне роста заработной платы персонала ПО НПЗ. Но, тем не менее, необходимо отметить, что в соответствии с приказом с 1 января 2006 года устанавливается минимальная тарифная ставка первой ступени оплаты труда промышленно-производственного персонала (ППП) в размере 2750 рублей, что соответственно приведет к росту месячных тарифных ставок персонала ПО НПЗ на 10%. Соответственно с 01.01.2006 увеличатся на 10% и доплаты за многосменный режим работы и условия труда. При этом уровень индексации заработной платы оперативного персонала будет соответствовать уровню индексации заработной платы всего персонала ПО НПЗ, так как оплата труда промышленного персонала производится в соответствии с Единой системой оплаты труда работников.

        Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 11 месяцев 2005 года показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%. Превышение роста заработной платы оперативного персонала обусловлено, в том числе, и привлечением оперативного персонала к работам в выходные дни и сверхурочное время.

        Компенсационная политика характеризует принятую в компании систему компенсации труда сотрудников в соответствии с корпоративной культурой и финансовым положением компании.

        Рост доли бенефитов в компенсации труда характеризуется расширением многообразия их видов. Они выступают фактором повышения конкурентоспособности компании на рынке рабочей силы.

        За последние два - три года компенсационная политика в ПО НПЗ приобретает социально ориентированный характер. Если в 2004 году величина бенефитов составляла в среднем 8,2% от компенсации труда сотрудников, то в ноябре 2005 года эта величина составила 15,76% (рис. 2).

Рисунок 2 - Доля бенефитов в компенсации труда персонала в 2004 и 2005 году

        Среди наиболее часто встречающихся бенефитов в ПО НПЗ можно отметить компенсацию затрат персонала на питание, оплату обучения и медицинского обслуживания сотрудников (рис. 3).

Рисунок 3 - Основные виды бенефитов персонала ПО НПЗ на ноябрь 2005 года

        Наиболее распространённый вид бенефитов – питание на предприятии. Более трети сотрудников получают этот вид бенефита в той или иной форме. Обучение за счет предприятия как фактор повышения эффективности и производительности труда организуется для 27% сотрудников. Больше внимания уделяется сохранению здоровья персонала. В той или иной форме медицинское обслуживание оплачивается предприятием для 10% персонала.

        Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя оклад, надбавки, премии, бонусы и бенефиты.

        Оклад – предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных функций должности.

Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер.

        Премии – периодические выплаты, выплачиваемые сотруднику за фактические результаты достижения целей должности.

        Практика успешного управления показывает, что эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное управление структурой компенсации труда позволяет эффективно управлять персоналом по целям и результатам, влиять на текучесть персонала, повышать уровень его профессиональной компетенции, мотивировать на решение индивидуальных и корпоративных задач.

        Структуру компенсации труда в 2005 году можно посмотреть на примере мастера цеха (рис. 4).

Рисунок 4 - Компенсация труда мастера цеха на декабрь 2005 года

        Мастера цехов, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Так, например, у рассмотренного нами мастера цеха премии составляли 25% от компенсации труда. Бонусы составили 4% от компенсации труда.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИТИЯ

3.1 Использование заработной платы как формы мотивации

        В промышленности Российской Федерации организация и планирование заработной платы рабочих основаны на тариф­ной системе, которая включает тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), тарифные сетки и тарифные ставки.

        Тарифно-квалификационный справочник содержит все виды работ и профессий, имеющихся в промышленности с разбив­кой по отраслям. По каждой профессии дана характеристика работ и описание, что должен знать и уметь рабочий для их выполнения. ЕТКС является нормативным документом, на его основании присваивается тарифный разряд, который соответ­ствует уровню профессиональных знаний. Тарифный разряд присваивается специальной комиссией, состоящей из предста­вителей администрации и профсоюзной организации.

        Тарифные сетки представляют собой перечень квалифика­ционных разрядов и соответствующих им тарифных коэффи­циентов. Тарифные сетки служат для определения соотноше­ния в оплате труда рабочих, выполняющих работы разной сложности и трудности. С их помощью дифференцируется оплата труда рабочих в зависимости от их квалификации.

        Тарифный коэффициент показывает, во сколько раз опла­та труда рабочего данного разряда (тарифная ставка) превы­шает оплату рабочего первого разряда. Тарифный коэффици­ент первого разряда равен 1.

        Для оплаты труда рабочих на предприятиях промышлен­ности используются 6-разрядная, 8-разрядная тарифные сет­ки и 18-разрядная единая тарифная сетка.

        Единая тарифная сетка (ЕТС) является обязательной для оплаты труда всех категорий промышленно-производственно­го персонала бюджетных предприятий и организаций незави­симо от отрасли. В модифицированном виде ЕТС применяется также и на предприятиях небюджетного сектора экономики.

        Тарифная ставка определяет размер оплаты труда за еди­ницу времени — час, день, месяц. Для рабочих она устанав­ливается в виде оплаты первого разряда в день (смену) — днев­ная ставка или в час — часовая ставка. Размер оплаты работ, отнесенных к высшим тарифным разрядам, определяется умножением тарифной ставки первого разряда на соответствую­щий тарифный коэффициент.

        Тарифные ставки рабочих дифференцируются по отраслям промышленности, а внутри каждой отрасли — по условиям труда, формам оплаты труда (для сдельщиков более высокие) и квалификации. Размер часовой тарифной ставки зависит от продолжительности смены.

        По условиям труда в настоящее время существуют три категории: нормальные, тяжелые (вредные) и особо тяжелые (особо вредные). Доплаты за условия труда от 4 до 24 %.

        Интересы развития промышленности требуют установле­ния тарифных ставок с учетом особенностей районов страны.

        Конкретные размеры ставок и разрядов на предприятиях определяются условиями коллективных договоров. Размеры доплат за условия труда, за работу в вечернее и ночное время определяются предприятиями самостоятельно, но не ниже размеров, установленных правительством (КЗОТ).

        Тарифная система определяет качество труда каждого ра­бочего, количественный же учет затраченного труда работни­ками предприятия осуществляется с помощью различных форм оплаты труда.

        В Российской Федерации применяются две основные фор­мы оплаты: сдельная и повременная.

        В промышленном секторе ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод» основной формой заработ­ной платы является повременная, поскольку режим труда в значительной степени регламентируется режимом работы оборудования, а объектом оплаты является время и качество работы. При повременной форме оплаты заработок рабочего опре­деляется его квалификацией и количеством фактически отра­ботанного времени.

        Для создания материальной заинтересованности у рабочих необходимо применять повременно-премиальную систему. Она включает премирование за выполнение и перевыполнение различных показателей; конкретно для каждой профессии разрабатывает­ся система показателей, которая в наибольшей степени стиму­лирует работу рабочих этой профессии. Например, для аппа­ратчиков — выдерживание технологических параметров в ус­тановленных режимах, повышение основного компонента в конечной продукции, экономия сырья, энергии, топлива и т. д.

        Сдельная форма оплаты применяется на тех работах, где выработка продукции и ее качество в значительной степени зависят от личного навыка, умения, квалификации и интен­сивности труда рабочих.

        Применение сдельных форм оплаты труда целесообразно, когда:

-          обеспечивается строгий учет выработки;

-          могут быть использованы технически обоснованные нормы выработки и нормы времени;

-          результаты производства зависят непосред­ственно от труда рабочего.

        Сдельная оплата подразделяется на прямую, коллектив­ную, сдельно-премиальную, косвенную сдельную и аккордную системы.

        При прямой сдельной оплате заработок рабочего находится в прямой связи с количеством и качеством произведенной им продукции. Этот заработок определяется умножением сдельной расценки за единицу продукции па общую выра­ботку продукции за тот или иной отрезок времени (месяц, смену и т. д.).

        При коллективной сдельной оплате труда норма выработ­ки устанавливается для всей бригады и независимо от ее чис­ленности является обязательной для каждого члена бригады. Заработок всех членов бригады определяется произведе­нием бригадной сдельной расценки на количество продукции, выпущенной бригадой за месяц (смену).

        Распределение заработка осуществляется различными ме­тодами: через коэффициенто-часы (дни); коэффициент прира­ботка, КТУ. Наиболее прогрессивный последний, поскольку учитывает личный вклад каждого рабочего.

        Косвенная система используется для оплаты рабочих, труд которых не поддается нормированию и учету. По этой систе­ме обычно оплачивается труд рабочих, обслуживающих ос­новное производство. При этом заработок зависит не от их личной выработки, а от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. Это не всегда целесообразно; лучше исполь­зовать повременно-премиальную систему оплаты.

        Аккордная оплата должна применяться в исключительных случа­ях. Например, выполнение срочных работ, ликвидация ава­рий. Размер оплаты труда устанавливается за весь заданный объем работ по договоренности между рабочими и админист­рацией. Рабочий получает зарплату независимо от прорабо­танного времени.

        Сдельная оплата труда в большинстве случаев должна дополняться премиями, и тем самым образуется сдельно-премиальная систе­ма оплаты труда. Премии устанавливаются рабочим за перевы­полнение технически обоснованных норм выработки, за эконо­мию сырья и материалов, электроэнергии, за выпуск продукции высшей категории качества, рост производительности и т. д.

        С целью премирования необходимо разработать премиальное положение, в котором должны быть определены:

-       показатели и усло­вия премирования,

-       размеры премий,

-       круг премируемых работ­ников,

-       периодичность премирования,

-       источник выплаты премий.

        Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива (качество продукции, сроки поставок и т. д.). Число показателей варьирует от 2 до 3. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально вли­ять на эти показатели.

        Источники выплаты: себестоимость (премии за основные результаты хозяйственной деятельности; за выполнение от­дельных важных для премирования показателей работы, а также вознаграждения по итогам работы за год и единовременное поощрение за выполнение особо важных про­изводственных заданий) и прибыль.

        Максимальный размер премий для работников структур­ных подразделений определяется решением администрации в зависимости от финансового состояния предприятия.

        Оплата труда руководителей, специалистов и служащих, как и оплата труда рабочих, строится в соответствии с коли­чеством и качеством их труда.

        Труд руководителей оценивается, прежде всего, по резуль­татам деятельности всего коллектива. При этом учитывается степень выполнения возложенных на них функций, напря­женность работы, достигнутый уровень труда, производства и управления на руководимом ими объекте.

        Труд специалистов и служащих оценивается, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Таким об­разом, характер труда управленческого персонала, инженер­но-технических работников и служащих предполагает приме­нение повременной формы оплаты труда. Оплата производит­ся в соответствии с достигнутым уровнем количественных и качественных показателей, характеризующих деятельность руководимых или обслуживаемых ими производственных под­разделений, и их личными качествами.

        Предусмотрены должностные оклады, устанавливаемые в зависимости от занимаемых должностей, квалификации, осо­бенностей отрасли, условий труда, объема и сложности вы­полняемых работ.

        Схемы должностных окладов разрабатываются на основе ряда нормативных документов, важнейшим из которых явля­ется «Квалификационный справочник должностей руководи­телей, специалистов и служащих». Должность — это служеб­ное положение работника, обусловленное кругом его обязан­ностей, должностных прав и характером ответственности.

        Кроме должностных окладов существует система надба­вок, доплат, премиальные выплаты за достижение качественных и количественных показателей: в первую очередь, рост выпуска продукции по установленной номенклатуре и в соот­ветствии с договорными обязательствами; повышение произ­водительности труда; снижение себестоимости продукции; экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов; улучшение качества продукции и работ.

        В случае ухудшения качества продукции, нарушений тех­нологической дисциплины, невыполнения договорных обяза­тельств премии не выплачиваются.

        Доплаты за совмещение профессий, должностей, расши­рение зон обслуживания или увеличение объема выполняе­мых работ устанавливаются предприятием по собственному усмотрению. На эти цели может быть направлена вся эконо­мия фонда заработной платы, образующаяся за счет высво­бождения работников.

        Для руководителей производственных подразделений и служб, специалистов и служащих не реже одного раза в 3 года должна проводиться аттестация. По ее итогам принима­ются решения о повышении или понижении окладов, введе­нии и отмене надбавок и даже об освобождении работников от занимаемой должности.

        В ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод», как и на многих предприятиях Российской Федерации, оклады и суммарные доходы боль­шинства руководителей предприятий не отражают результа­тов производственной деятельности. Нередко доходы управ­ляющих растут при снижении объемов производства и чис­ленности персонала. Это вызывает недовольство основной час­ти персонала предприятия. Следовательно, не может являться стимулом для рабочих. Пересмотр данных правил должен укрепить мнение персонала предприятия, что доход каждого работника зависит от него самого, и он может на него влиять. Только в данном случае заработная плата персонала будет являться механизмом мотивирования.

        Трудовой кодекс Российской Федерации предусматри­вает меры ответственности работника за ненадлежащее исполнение им своих обязанностей и систему мер поощ­рения за успешное и добросовестное их выполнение, а также порядок применения их к работникам [22]. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, но­ваторство в труде и другие достижения в работе применя­ются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача денежной премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; занесение в Книгу почета, на Доску почета и т. д. 

        ТК РФ за допущенные проступки предусматривает применение следующих дисциплинарных взысканий: за­мечание, выговор, строгий выговор, увольнение по соот­ветствующим основаниям. Для государственных служащих применяется дополнительно и такое взыскание, как предупреждение о неполном служебном соответствии.

        Применение мер взыскания, не предусмотренных Тру­довым кодексом, не допускается. Взыскания в трудовую книжку не записываются.

        За отдельный проступок может быть применено толь­ко одно дисциплинарное взыскание. До применения взыскания работодатель должен потребовать у работника объяснения в письменной форме. При отказе дать объяс­нение составляется соответствующий акт. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для примене­ния дисциплинарного взыскания (ст. 193 ТК РФ).

        Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в Государственную инспекцию труда или орган по рассмотрению трудовых споров.

        Если в течение года со дня вынесения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому взысканию, то он считается не имеющим такового.

        Основным методом оценки деятельности работника на предприятии, в организации является аттестация. Аттестация — определение степени соответствия уров­ня квалификации работника требованиям выполняемой им работы (функции).

        Основные задачи аттестации:

-          определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

-          выявление перспективы использования потенциаль­ных способностей и возможностей работника;

-          стимулирование роста профессиональной компетент­ности работника;

-          определение направлений повышения квалифика­ции, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

-          внесение предложений о перемещении кадров, осво­бождении работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу

        Аттестация работников может носить очередной (пла­новый) и внеочередной характер. Внеочередная аттеста­ция проводится по решению руководителя предприятия.

        Как правило, аттестации не подлежат работники, про­работавшие в занимаемой должности менее года, и бере­менные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, подлежат очередной аттестации не ра­нее чем через год после выхода на работу.

        При проведении аттестации исходят из следующих ос­новных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и про­фессиональной подготовкой без какой-либо дискрими­нации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих долж­ностных обязанностей.

        Аттестационная комиссия дает также рекомендации по повышению в должности, изменению должностного ок­лада, поощрению за достигнутые работником успехи, включения в резерв на выдвижение. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист (Приложение В).

        Аттестация как один из методов оценки профессиональных качеств работников позволяет скорректировать заработную плату и занимаемую должность персонала.

3.2 Проблема удовлетворенности трудом. Социальная и психологическая мотивация

        Непосредственно связана с проблемой удовлетворенности тру­дом проблема мотивов трудовой деятельности. Можно предложить следующую систему внешних и внутренних мотивационных факторов труда, которые могут быть использованы для выявления готовности человека эффективно трудиться и в целях профессиональной ориента­ции самоопределяющихся клиентов.

        Выделяются следующие внешние мотивационные факторы:

        1) факторы давления:

-            рекомендации;

-            советы;

-            указания со стороны других людей;

        2) факторы притяжения-отталкивания — примеры со стороны окружения человека, со стороны других людей;

        3) факторы инерции:

-            стереотипы наличных социальных ролей (семейные, членст­во в неформальных группах);

-            привычные занятия (возникшие под воздействием школь­ных предметов, увлечений).

        Внутренние мотивационные факторы — это:

-            собственные мотивационные факторы профессии — предмет труда; процесс труда; результаты труда;

-            условия труда — физические (климатические, динамические характеристики работы); территориально-географические; соци­альные условия;

-            возможности для реализации внепрофессиональных целей — для общественной работы; для достижения желаемого общественного положения; для создания материального благополучия и др. [23]

        Можно выделить  следующие факторы удовлетворенности трудом:

        1) заработная плата. Удовлетворены своим высоким заработком больше те люди, у которых и другие стороны жизни оказыва­ются удовлетворительными; при этом мужчины чаще оказыва­ются менее удовлетворенными, чем женщины;

        2) отношения с сотрудниками. Основные виды отношений на работе:

-            дружба, выходящая за пределы работы;

-            дружба только по работе;

-            приятельские отношения, но без стремления перейти на не­формальный уровень;

-            сугубо рабочие отношения;

-            отношения с руководством. Основные ожидания от руководи­телей: справедливость при поощрении и наказании, протекция по службе, улучшение условий труда;

        3) возможности продвижения по службе. Достижение и призна­ние — это два наиболее часто называемых источника удовле­творенности работой;

        4) другие факторы удовлетворенности:

-            удовлетворенность условиями;

-            удовлетворенность фирмой;

-            организация времени — позволяет ли работа быть хозяином своего времени;

-            предоставление свободного статуса и личной идентично­сти и др.

        В качестве оценки персоналом предприятия можно предложить следующую систему, позволяющую оценивать удовле­творенность трудом в соответствии с его содержанием (каж­дый из показателей оценивается по 5-балльной шкале):

        1) общие условия:

-              транспорт до предприятия;

-              удобный график работы;

-              социальные льготы;

-              заработок;

-              возможности продвижения по службе;

        2) физические условия труда:

-              безопасность труда;

-              эстетика места работы;

-              шум, температура, вибрация и т. п.;

        3) содержание труда:

-              разнообразие (или монотонность);

-              сложность труда, требуемая квалификация;

-              необходимость решения новых проблем;

        4) отношения между людьми:

-              отношения с коллективом;

-              отношения с руководителями;

        5) организационные рамки труда — уровень организации на предприятии; состояние общественного мнения; социально-психологи­ческий климат.

        Выделим основные подходы к повышению мотивации труда:

        1) проектирование внешней трудовой мотивации:

-              по заданиям — требования должны быть значимыми, понят­ными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

-              по организации труда — организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

-              по характеристике рабочей обстановки — справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлека­тельность обстановки;

        2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

-              ответственность самого работника;

-              свободу его действий;

-              участие работника в планировании;

        3) концепция «эквивалентного обмена» — для монотонных производств монотонный труд «компенсируется»:

-              разнообразием способов выполнения;

-              темпом выполнения задания (определяемым самим работ­ником);

-              местом (условиями) работы;

        4) концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

-              у каждого человека существует индивидуальный «порог» вы­носливости, развития, настойчивости;

-              оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться.

        Социальная мотивация — направлена на улучшение условий тру­да и отдыха членов трудового труда и отдыха членов трудового коллектива, на повышение социальной активности работников [24]. Она включает:

        1) стимулирование свободным временем:

-              предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска;

-              приоритетное право выбора времени отпуска;

-              организация гибкого графика работы;

-              сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда;

        2) программы медицинского обслуживания:

-              организация медицинского обслуживания;

-              заключение договоров с медицинскими учреждениями;

-              выделение средств на эти цели;

        3) программы, связанные с воспитанием и обучением детей:

-              выделение средств на организацию дошкольного и школь­ного воспитания детей сотрудников организации;

-              привилегированные стипендии;

        4) оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом:

-              с полным обслуживанием — постоянный автомобиль с водителем;

-              с частичным обслуживанием — автомобиль с водителем для конкретных поездок, возмещение расходов на проезд собст­венным или общественным транспортом;

        5) организацию питания:

-              создание места для питания на территории организации;

-              выплата субсидий на питание;

        6) программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

        7) гибкие социальные выплаты (организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

        8) страхование жизни за счет средств организации:

-              страхование жизни работника;

-              выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника;

        9) программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

        10) медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

        11) отчисления в Пенсионный фонд.

        Психологическая мотивация — базируется на глубоком позна­нии законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения.

        Наиболее распространено стимулирование, регулирующее пове­дение работника на основе выражения общественного признания труда: вручение грамот, памятных подарков; размещение фотографии на Доске почета.

        Конкретные состав и структура мотивационного механизма определяются методами мотивации: экономическими, соци­альными, психологическими и организационными, выбор ко­торых зависит от создавшихся в коллективе условий и желае­мых результатов. Структура и взаимосвязь внутренних и внешних мотиваторов экономического поведения приведены на рис. 5.

Рисунок 5 - Структура и взаимосвязь внутренних и внешних факторов мотивации

        Мотивационный механизм представляет собой алгоритм, ис­пользование которого должно превратить мотивацию персонала из стихийного, во многих моментах непоследовательного явле­ния в тщательно продуманный, логически взвешенный процесс полноценного выполнения управленческой функции. Сердце­виной менеджмента является мотивационный механизм акти­визации индивидуального и группового поведения членов тру­дового коллектива на основе их самоорганизации.

        Многие методы мотивации сложно отнести только к одному ее виду. Как правило, лучше использовать комплексную мотива­цию. Так, например, регулярно применяемые экономические методы (различные вознаграждения, премии) будут способст­вовать формированию у работника чувства удовлетворенности политикой фирмы по отношению к своим сотрудникам, его отождествлению себя с организацией, а, следовательно, будет иметь место воздействие и на психологическом уровне. Так же применяемые социальные методы отчасти можно отнести к экономическим, так как, например, выделение предприятием средств на питание или на обеспечение собственным транс­портом означает сокращение личных расходов работника и способствует росту его материального благосостояния.

4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Порядок возмещения вреда, причиненного работнику при выполнении трудовых обязанностей

        В результате травмы или профессионального заболевания возможна потеря работоспособности. Степень утраты трудоспособности и группу инвалидности с 1 сентября 1996 года определяют учреждения государственной службы меди­ко-социальной экспертизы. Работа этих учреждений строится с учётом поста­новления Правительства РФ № 965 от 13 августа 1996 года «О порядке призна­ния граждан инвалидами».

        Вопросы возмещения вреда, причинённого жизни или здоровью работникам, в настоящее время решаются в соответствии с законом РФ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессио­нальных заболеваний» и Гражданским кодексом РФ.

        Из Фонда социального страхования (страховщика) обеспечение по страхова­нию осуществляется:

        1)в виде пособия по временной нетрудоспособности (в размере 100% сред­него заработка);

        2) в виде страховых выплат:

-          единовременной выплаты (до 60 минимальных размеров оплаты труда с учётом процента утраты трудоспособности);

-          ежемесячные выплаты (в размере среднего месячного заработка с учётом процента утраты трудоспособности);

-          оплаты дополнительных расходов, связанных с повреждением здоровья (дополнительное питание, приобретение лекарств, посторонний медицин­ский и бытовой уход, санаторно-курортное лечение, проезд к месту лече­ния и обратно, в том числе и сопровождаемому лицу, протезирование, приобретение специальных транспортных средств, профессиональное обучение).

        Законодательством РФ в случаях возмещения вреда, причинённого работни­ку при исполнении им обязанностей по трудовому договору, предусмотрено и возмещение морального вреда (физические и нравственные страдания), размер которого определяется решением суда. Возмещение морального вреда произво­диться один раз в денежном выражении за счёт работодателя.

        При определении утраченного заработка (дохода) пенсия по инвалидности, назначенная потерпевшему в связи с увечьем или иным повреждением здоро­вья, а равно другие пенсии, пособия и иные подобные выплаты, назначенные как до, так и после причинения вреда здоровью, не засчитываются в счёт воз­мещения вреда. В счёт возмещения вреда не засчитывается также заработок (доход), получаемый потерпевшим после повреждения здоровья.

        В случае травмы со смертельным исходом право на возмещение вреда имеют:

-            нетрудоспособные лица, состоявшие на иждивении погибшего;

-            ребёнок погибшего, родившийся после его смерти;

-            член семьи независимо от его трудоспособности, занятый только уходом за находившимися на иждивении умершего детьми (внуками, братьями и сестрами), не достигшими четырнадцати лет, либо, хотя и достигшими указанного возраста, но по заключению медицинских органов признаны нуждающимися по состоянию здоровья в постороннем уходе;

-            лица, состоявшие на иждивении умершего и ставшие нетрудоспособными

-            в течение пяти лет после его смерти.

4.2 Гигиеническая оценка условий труда на рабочих местах

        Безопасность труда и здоровья персонала представляет собой приоритетное направление в системе общей безопасности ор­ганизации, цель которого — сохранение и защита здоровья ра­ботников посредством организации нормальных условий труда, постоянного их совершенствования, а также минимизации рисков возникновения возможных угроз и смягчения их последствий.

        Охрана труда и здоровья работников — это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономичес­кие, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные меро­приятия.

        Состояние санитарно-гигиенических факторов определяют состояние внешней про­изводственной среды, т. е. чистоту воздуха, степень естествен­ного и искусственного освещения, уровни шума, вибрации, различный излучений, контакт с токсическими веществами, а также санитарно-бытовое обслуживание производства.факторов ская оценка условий трудаПРЕДПРИТИЯИЯТИЯ

        Вредный производственный фактор -  фактор  среды  и  трудового процесса,  воздействие  которого  на  работающего при определенных условиях  (интенсивность,  длительность  и  др.)   может   вызвать профессиональное   заболевание,  временное  или  стойкое  снижение работоспособности,  повысить частоту соматических  и  инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства.

        Вредными производственными факторами на заводе являются:

        1) физические факторы:

-              температура,  влажность, скорость движения воздуха, тепловое излучение;

-              неионизирующие   электромагнитные    поля    и    излучения:

-              электростатические  поля,  постоянные  магнитные  поля  (в т.ч.  и геомагнитное), электрические и магнитные поля промышленной        частоты (50 Гц),  электромагнитные  излучения  радиочастотного диапазона, электромагнитные излучения оптического диапазона (в т.ч.  лазерное и ультрафиолетовое);

-              производственный шум, ультразвук, инфразвук;

-              вибрация (локальная, общая);

-              освещение - естественное (отсутствие  или  недостаточность), искусственное  (недостаточная  освещенность,  прямая  и отраженная слепящая блескость, пульсация освещенности).

        2) химические факторы,  в т.ч.  некоторые вещества  биологической природы,  получаемые химическим  синтезом  и/или  для  контроля которых используют методы химического анализа (в лабораториях, так как в цехах их нет).

        Гигиенические нормативы условий  труда  (ПДК,  ПДУ), используемые на заводе  -  уровни вредных  производственных факторов,  которые при ежедневной (кроме выходных дней) работе,  но не более 40 ч в неделю, в течение всего рабочего  стажа  не  должны  вызывать заболеваний или отклонений в состоянии   здоровья,   обнаруживаемых    современными    методами исследований,  в  процессе  работы  или  в  отдаленные сроки жизни настоящего  и  последующего  поколений. 

        Но соблюдение  гигиенических нормативов  не  исключает  нарушение  состояния  здоровья  у лиц с повышенной чувствительностью.

        Исходя из    гигиенических    критериев,     условия     труда подразделяются  на 4 класса:  оптимальные,  допустимые,  вредные и опасные.

        На заводе на данный момент существуют 3 класса: оптимальные,  допустимые,  вредные.

        Оптимальные условия  труда  (1  класс)  -  такие условия,  при которых сохраняется здоровье работающих  и  создаются  предпосылки для  поддержания  высокого  уровня работоспособности.  Оптимальные нормативы    производственных     факторов     установлены     для микроклиматических  параметров и факторов трудового процесса.  Для других факторов условно за оптимальные принимаются  такие  условия труда,  при  которых  неблагоприятные  факторы отсутствуют либо не превышают уровни, принятые в качестве безопасных для населения.

        Допустимые условия  труда  (2  класс)  характеризуются  такими уровнями факторов среды и трудового процесса, которые не превышают установленных   гигиенических   нормативов  для  рабочих  мест,  а возможные   изменения    функционального    состояния    организма восстанавливаются во время регламентированного отдыха или к началу следующей смены и не должны оказывать неблагоприятного действия  в ближайшем  и отдаленном периоде на состояние здоровья работающих и их  потомство.  Допустимые  условия  труда   условно   относят   к безопасным.

        Вредные условия  труда  (3  класс)  характеризуются   наличием вредных   производственных   факторов,  превышающих  гигиенические нормативы  и  оказывающих  неблагоприятное  действие  на  организм работающего и/или его потомство.

        Вредные условия  труда  по  степени  превышения  гигиенических нормативов  и  выраженности  изменений в организме работающих подразделяются на 4 степени вредности. Вредные условия труда на заводе имеют   1 степень  3  класса, то есть  условия  труда характеризуются такими отклонениями  уровней  вредных  факторов  от  гигиенических нормативов,    которые    вызывают    функциональные    изменения, восстанавливающиеся,  как правило,  при более  длительном  (чем  к началу следующей смены) прерывании контакта с вредными факторами и увеличивают риск повреждения здоровья. Но так как в условиях вредного производства смены рабочих имеют график 1:4, то можно говорить о том, что условия для работы являются оптимальными.

        Лица, подвергающиеся воздействию вредных и неблагоприятных производственных факторов, проходят обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические медицинские осмотры, что позволяет контролировать процесс воздействия вредных условий.

        В ходе проверки были получены следующие показатели:

        1) уровень шума на рабочих местах составляет не более 78 дБ (в лабораториях и кабинетах). В цехах уровень шума выше и составляет  92 дБ, что соответствует норме;

        2) искусственное освещение в лабораториях и проектных мастерских составляет 400 лк, в подсобных помещениях – 200 лк;  в рабочих цехах – 370 лк; коэффициент естественного освещения в помещениях при боковом освещении равен 0,4-0,5 %;

        3) концентрация вредных веществ в воздухе рабочей зоны не превышает нормы  ПДК;

        4) влажность воздуха в рабочих помещениях (цехах) составляет 45 – 50%.

        В лабораториях установлены турбохолодильные машины (ТХП). Принцип работы ТХМ заключается в том, что проходящий через машину наружный воздух подвергается компрессии, в результате которой его температура повышается. Далее производится охлаждение сжатого воздуха водой в теплообменнике, установленном на машине, после чего воздух поступает на турбину, где адиабатически расширяется со снижением температуры на 28⁰С. При этом содержащаяся в воздухе влага конденсируется и отделяется в каплеотделитель, а холодный осушенный воздух направляется в камеру смешения кондиционера, что позволяет изменять температуру и влажность смеси в широких пределах, обеспечивая требуемые параметры температуры и влажности в рабочих помещениях. За время работы этих машин не было замечено сбоев.

        Температура воздуха в цехах и проектных мастерских составляет 21 – 24⁰С, что, в общем, соответствует нормам, хотя для цеха рекомендуемая температура составляет 19 – 20⁰С.

4.3 Силы и средства ликвидации чрезвычайных ситуаций

        Важнейшей составной частью единой государственной системы предупреж­дений и ликвидации чрезвычайных ситуаций являются ее силы и средства. Они подразделяются на силы и средства наблюдения и контроля и средства ликви­дации чрезвычайных ситуаций.

        Министерство Российской Федерации по делам ГО, ЧС и ликвидации последствий стихийных бедствий в качестве основной мобильной силы распола­гает отрадами и службами Ассоциации спасательных формирований России. Так, в ежегодных отчётных докладах министра МЧС России называются сле­дующие показатели:

        1) всего действует примерно около 130 спасательных формирований (отрядов) поисково-спасательной службы (ПСС) министерства;

        2) силами спасательных отрядов проводиться ежегодно до 2 и более тысяч операций, в которых спасается до 5 и более тысяч человек.

        Кроме отрядов спасателей МЧС России задействует следующие силы:

        1) военизированные и невоенизированные противопожарные, поисково-спасательные и аварийно-восстановительные формирования федеральных органов исполнительной власти и организаций России;

        2) учреждения и формирования службы экстренной медицинской помощи Минздрава России и других федеральных органов исполнительной власти и ор­ганизаций России;

        3) формирования службы защиты животных и растений Министерства сель­ского хозяйства России;

        4) части Министерства внутренних дел (МВД) Российской Федерации и под­разделения муниципальной милиции;

        5) силы гражданской обороны в воинских соединениях и на объектах эконо­мики;

        6) воинские части и соединения радиационной, химической и биологической защиты и инженерных войск Минобороны России;

        7) силы и службы поискового и аварийно-спасательного обеспечения поле­тов гражданской авиации;

        8) восстановительные и пожарные поезда Министерства путей сообщения России;

        9) аварийно-спасательные службы Военно-Морского флота России и других министерств;

        10) военизированные противоградовые и противолавинные службы Росгидромета;

        11) территориальные аварийно-спасательные формирования Государствен­ной инспекции по маломерным судам РФ Минприроды России;

        12) подразделения Государственной противопожарной службы МВД России;

        13) военизированные горноспасательные, противофонтанные и газоспаса­тельные части Минтопэнерго России;

        14) аварийно-технические центры и специализированные отряды Минатома России;

        15) отрады и специалисты-добровольцы общественных объединений.

        С января 2002 года в состав МЧС России вошла Государственная противопожарная служба МВД Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        Эффективная работа предприятия – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет немаловажную роль.

        Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена данная дипломная работа.

        В первой главе данной работы нами были изложены теоретические вопросы формирования и развития мотивации. Мотивирование — процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В ме­неджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

        Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

        Во второй главе было проведено исследование различных факторов мотивации на конкретном предприятии – ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод». В частности как одним из способов был рассмотрен карьерный рост. Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

        Там же был рассмотрен механизм формирования заработной платы работников предприятия. Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 2005 год показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%.

        В третьей главе нами были предложены меры по улучшению мотивации работников данного предприятия. Основным методом улучшения мотивации была предложена система премирования работников. Показатели премирования должны зависеть от трудовых усилий работников данного коллектива. В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые могут реально вли­ять на эти показатели. Премии устанавливаются рабочим за перевы­полнение технически обоснованных норм выработки, за эконо­мию сырья и материалов, электроэнергии, за выпуск продукции высшей категории качества, рост производительности и т. д. Труд руководителей также должен оцениваться по тому вкладу, который был ими сделан. 

        Также нами были выделены основные подходы к повышению мотивации труда:

1)       проектирование внешней трудовой мотивации;

2)       проектирование внутренней мотивации работника;

3)       концепция «эквивалентного обмена»;

4)       концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда.

        Таким образом, проделанная работа позволяет сделать следующие выводы. Как правило, лучше использовать комплексную мотива­цию. Регулярно применяемые экономические методы (различные вознаграждения, премии) будут способст­вовать формированию у работника чувства удовлетворенности политикой фирмы по отношению к своим сотрудникам, его отождествлению себя с организацией, а, следовательно, будет иметь место воздействие и на психологическом уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Басаков М.И. Кадровое делопроизводство [Текст] / М.И. Басаков  – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 352с.

2.     Галькович Р.С. Основы менеджмента [Текст] / Р.С. Галькович – М.: ВЛАДОС, 1998. – 175с.

3.     Сервисная деятельность [Текст] / Под общей ред. Романович В.К. – СПб.: Питер, 2005. – 206с.

4.     Травин В.В.  Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов -  М.: Дело, 1997. – 168с.

5.     Михалева Е.П. Управление в организации: методическое пособие [Текст] / Е.П.Михалева. – М.: Юрайт, 2005. – 148с.

6.     Михалева Е.П. Менеджмент [Текст] / Е.П. Михалева – М.: Юрайт, 2004. – 175с.

7.     Основы менеджмента [Текст] / под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997. – 268с.

8.     Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002. - 396с.

9.     Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] / Г.Б. Казначевская – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.

10.              Меркулова О.С. Психология труда [Текст] / О.С. Меркулова  – М.: Приор, 2004. – 80с.

11.              Современный менеджмент [Текст] / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. - 432с.

12.              Пряжников Н.С. Психология труда нечеловеческого дос­тоинства [Текст] / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова  - М: Академия, 2001. – 180с.

13.              Управление персоналом организации [Текст] / Под ред. Мишина Н.С. – М.: Инфра – М, 2003.

14.              Орлов А.В. Инновационный менеджмент [Текст] / Орлов А.В. – М.: Издательство МЭИ, 2002. – 156с.

15.              Гершова И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Гершова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 398с.

16.              Альберт М. Основы менеджмента [Текст] / М. Альберт – М.: ВЛАДОС, 2000. – 368с.

17.              Менеджмент [Текст] / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – 354с.

18.              Сотникова С.И. Управление карьерой [Текст] / С.И. Сотникова – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – 156c.

19.              Профессиональная карьера: планирование и реализация [Текст] // Справочник кадровика. - № 12 – 2000. – С. 16-17. 

20.              Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности [Текст] / Е.М. Иванова  -  М.: Изд-во МГУ, 1997. – 175с.

21.              Табурчак П.П. Экономика предприятия [Текст] / П.П. Табурчак, В.М. Тумин – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 320с.

22.              Виханский О. С.. Менеджмент: человек, стратегия, организация [Текст]. / О.А. Виханский, А.И. Наумов  – М.: МГУ, 1995.- 416с.

23.              Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни [Текст]. / Б.М. Генкин – СПб: СПб ГИЭА, 1997 – 112с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(обязательное)

Теория мотивации

Таблица А.1 –  Теории мотивации

Продолжение таблицы А.1

Продолжение таблицы А.1

Продолжение таблицы А.1

Окончание таблицы А.1

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(справочное)

Требования к руководителям высшего звена

        1. Коммерческий директор

        Подчиняется:  Генеральному директору

        Подчинённые: Сотрудники отдела продаж, отдела маркетинга

        Цель: Руководство деятельностью компании в области маркетинга и продаж.

        Задачи:

-достижение максимальных показателей продаж и доли рынка;

-формирование эффективной сбытовой политики;

-внедрение современных технологий продаж;

-эффективное управление ассортиментной политикой.

        Функции:

-     разрабатывает политику стратегического управления продажами;

-     формирует организационную структуру продаж;

-     формирует систему управления продажами;

-     формирует систему управления закупками;

-     организует и контролирует эффективное взаимодействие подразделений снабжения, сбыта и производства;

-     организует плановое взаимодействие с производственными подразделениями компании;

-     формирует ценовую политику на различных сегментах рынка;

-     управляет персоналом продаж;

-     разрабатывает систему мотивации, стимулирования, обучения персонала;

-     организует постоянное исследование предпочтений потребителей;

-     принимает решения по позиционированию компании, товаров и товарных групп;

-     контролирует внедрение маркетинговой политики;

-     принимает решения по оперативному управлению продажами на основе анализа продаж и оценке целевых рынков;

-     формирует ассортиментную политику;

-     управляет ценообразованием;

-     организует работы по вводу и выводу ассортиментных позиций;

-     обеспечивает общее планирование и отчетность по подразделению;

-     планирует работу и ведет отчетности (год, месяц, неделя);

-     формирует и исполняет бюджет продаж;

-     анализирует продажи и исполнение бюджета.

        Требования к  опыту и квалификации:

-       образование – высшее, дополнительное бизнес образование будет преимуществом;

-желателен опыт реализации крупных проектов в сфере торговли;

-опыт управления оптово-розничными продажами;

-опыт построения ассортиментной и ценовой политики;

-навыки маркетингового анализа и аналитики рынка;

-навыки планирования и управления бюджетом;

-       отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров;

-опыт работы с государственными и разрешительными структурами;

-ориентация на результат, амбициозность и настойчивость;

-высокая лояльность к компании и к ее руководству.

        2. Директор по персоналу

        Подчиняется:  Генеральному директору

        Подчиненные: Сотрудники отдела персонала: менеджеры по персоналу, специалисты по кадровому учету, специалисты по обучению и развитию

        Цель: Эффективное управление персоналом в компании.

        Задачи:

-обеспечение эффективного планирования персонала;

-оптимизация организационной структуры;

-формирование корпоративной культуры компании;

-управление системой компенсаций в компании;

-обеспечение эффективного найма;

-обучение и аттестация персонала;

-построение эффективной системы управления персоналом.

        Функции:

-анализ и контроль рынка персонала;

-управление наймом персонала;

-планирование персонала;

-формирование  эффективной системы оплаты труда;

-организация эффективного обучения;

-организация оценки и аттестации персонала;

-формирование корпоративной культуры компании;

-       управление системой оплаты труда и стимулированием персонала продаж.

        Требования к опыту и квалификации:

-       образование – высшее, желательно дополнительное в сфере управления персоналом;

-опыт работы в сфере кадрового менеджмента от 5 лет;

-опыт решения административно-управленческих вопросов;

-       знание современных технологий в области управления персоналом, в том числе методов обучения и развития;

-знание организационных и правовых аспектов кадрового менеджмента;

-устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме.

        3. Директор по маркетингу

        Подчиняется: Генеральному директору

        Подчинённые: Сотрудники отдела маркетинга: руководители отделов, брендменеджеры, менеджеры по маркетингу, аналитики по маркетингу, менеджеры по рекламе, дизайнеры

        Цели:

-   руководство деятельностью Компании в области маркетинга;

-   обеспечение поддержки максимальных показателей продаж и доли рынка;

-   обеспечение адекватного продвижения  продукции компании;

-   организация развития сети региональных дистрибьюторов.

        Задачи:

-     исследование и анализ рынка;

-     исследование клиентов и сегментирование;

-     позиционирование;

-     брендинг;

-     поддержка продаж;

-     общее планирование и отчетность.

        Функции:

-            анализ продаж, конкурентный, ассортиментный и ценовой анализ;

-            предоставление руководству надежных оценочных данных по рынку и товарам;

-            организация систематического исследования клиентов (потребности и предпочтения);

-            разработка и обновление концепции позиционирования продукта;

-            исследование позиционирования конкурентов (потребительские свойства товара, ценности, цены, целевые группы и т.д.);

-            участие в определении ассортимента продукции;

-            разработка и обновление Концепции брендинга и продвижения;

-            разработка плана (ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный) рекламы и других мероприятий на основе принятой маркетинговой стратегии;

-            разработка бизнес- и маркетинговых планов для продвижения торговой марки компании, определенных товарных групп, включая ценовую политику, планов продаж и внедрение стратегии;

-            организация взаимодействия с дистрибьюторами в регионах с точки зрения продвижения  продукции компании;

-            организация акций по продвижению в местах продаж;

-            планирование работы и ведение отчетности (год, месяц, неделя);

-            составление и согласование бюджета на проведение маркетинговых программ.

        Требования к опыту и квалификации:

-     образование – высшее, предпочтительно дополнительное в сфере торговли, экономики, маркетинга;

-     хорошее знание рынка продуктов компании, опыт руководства отделом  продаж и маркетинга;

-     четкие навыки стратегического и оперативного планирования;

-     опыт формирования и управления логистикой (производственной, закупочной, транспортной, складской, таможенной);

-     опыт организации маркетинга на предприятии: анализ и контроль рынка, стимулирование продаж;

-     опыт построения ассортиментной и ценовой политики;

-     навыки маркетингового анализа и аналитики рынка;

-     навыки планирования и управления бюджетом;

-     отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров;

-     опыт работы с государственными и разрешительными структурами.

        4. Директор по  логистике

        Подчиняется: Генеральному директору

        Подчинённые: Персонал закупок и логистики: отдел закупок, отдел транспортной логистики, отдел таможенной очистки, производственная логистика, склад

        Цель: Эффективное управление  логистическими процессами на предприятии

        Задачи:

-              организация деятельности подразделения;

-              обеспечение экономичности и надежности закупок, хранения, доставки и транспортировки товаров.

        Функции:

-              разрабатывает и организует систему закупок на предприятии;

-              ведет переговоры с поставщиками, заключает договоры, организует их исполнение;

-              разрабатывает нормативы товарных запасов;

-              принимает участие в формировании ассортиментной матрицы;

-              формирует предложения по ценообразованию;

-              разрабатывает и внедряет процедуры оптимизации транспортных потоков на предприятии;

-              разрабатывает структуру складского хозяйства и транспортных подразделений и обеспечивает эффективное руководство ими;

-              обеспечивает снижение логистических затрат предприятия;

-              формирует годовой, квартальный и ежемесячный бюджет подразделения;

-              контролирует исполнение утвержденного бюджета подразделения по расходным статьям;

-              определяет выбор необходимой информационной системы для повышения эффективности работы подразделений;

-              управляет персоналом отдела логистики, участвует в подборе, обучении,         аттестации сотрудников и разработке схем мотивации персонала;

-              предоставляет ежемесячные, квартальные и годовые отчеты по подразделениям.

        Требования к опыту и квалификации:

-       образование – высшее техническое или в области менеджмента, дополнительное в сфере логистики желательно;

-       опыт работы по управлению складами и транспортным хозяйством;

-       опыт решения административно-управленческих вопросов;

-       глубокое знание систем и методов закупок и товародвижения;

-       свободное владение английским языком; 

-       знание основ экспортно-импортных операций;

-       организаторские и коммуникативные способности;

-       устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме.

        5. Директор по качеству

        Подчиняется: Генеральному директору

        Подчинённые: Контролеры качества

        Цель: Контроль качества выпускаемой продукции

        Задачи: Осуществление оперативного руководства и планирования работы отдела качества.

        Функции:

-            организует проведение работ по контролю качества выпускаемой продукции;

-            обеспечение контроля качества поступающих на предприятие материальных ресурсов, подготовки заключений об их соответствии стандартам качества;

-            обеспечение проведения выборочных проверок качества готовой продукции, качества и состояния технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения и транспортировки продукции;

-            контролирует испытания готовой продукции и оформление документов, удостоверяющих качество продукции, подготовку рекламаций при нарушениях поставщиками требований к качеству поставок;

-            обеспечивает проведение работы по анализу рекламаций, изучению причин возникновения дефектов и нарушения технологии производства;

-            организует мероприятия по повышению качества продукции;

-            анализирует показатели качества продукции и причины возникновения брака;

-            участвует в подборе персонала в отдел контроля качества;

-            подготовка планов работы на период и отчетов по ним, в рамках утвержденного бюджета подразделения.

        Требования к опыту и квалификации:

-     высшее техническое образование;

-     опыт работы в сфере контроля качества от 3 лет;

-     знание технологии производства и качественных особенностей выпускаемой предприятием продукции;

-     организаторские способности, коммуникабельность.