Фрагменты отчета по аудиту системы управления Группы предприятий "ХХХ"

  1. Структуры и процессы управления
    1. Описание текущего состояния
    2. Проблемные зоны
  2. Мотивация персонала
    1. Описание текущей ситуации
    2. Проблемные зоны
    3. Зоны развития и предложения по совершенствованию
  3. Система бюджетирования
    1. Описание текущей ситуации
    2. Описание текущих проблем
    3. Зоны развития и предложения по совершенствованию

1. Структуры и процессы управления

1.1. Описание текущего состояния      Существующая система управления Группы компаний "ХХХ" является двухуровневой, на первом уровне расположены производственные Предприятия - ТОО "ХХХ ПТЭЦ-2", ТОО "ХХХ СК РЭК", ТОО "ХХХ-теплотранзит" на втором уровне находится управляющая компания ТОО "ХХХ".      Аппарат управления ТОО "ХХХ" является достаточно компактным, каждое производственное Предприятие в свою очередь, имеет свой собственный аппарат управления, реализующий все функции управления Предприятием за исключением управления финансами.      Основные производственные подразделения Предприятий находятся в подчинении Директоров Предприятий, функциональные подразделения административно подчиняются Директорам, а функционально Главным специалистам Управляющей компании по соответствующим направлениям.      В Группе действуют правила, в соответствии с которыми, все прямые указания Директоров и Главных специалистов Управляющей компании, являются приоритетными для соответствующих функциональных подразделений Предприятий. Вместе с тем нужно отметить, что утверждение, часто звучавшее в ходе интервью с должностными лицами УК о том, что управление функциями централизовано и выполнением соответствующих функций на предприятиях руководят Главные специалисты Управляющей компании, является не верным. Данное положение не зафиксировано, ни в каких организационных документах (таких как положения, должностные инструкции и пр.) и не всегда действует на практике. Исключение составляет лишь Дирекция по развитию систем управления и программному обеспечению, работа сотрудников которой строится по проектному принципу в соответствии с планами, разрабатываемыми ДРСУ и ПО, в силу чего, Директора предприятий не имеют возможности самостоятельно назначать задания сотрудникам, за исключением, небольших единовременных поручений.      В целом можно сказать, что подразделения аппаратов управления Предприятий работают достаточно автономно и воспринимают Главных специалистов Управляющей компании скорее как представителей вышестоящей организации, которая ставит им задачи и требует представления определенных результатов, а не как непосредственных руководителей. 1.2. Проблемные зоны      В Группе проводится большая работа по описанию основных бизнес-процессов, их оптимизации и повышению эффективности, однако необходимо отметить, что в то же время из поля зрения Компании выпали управленческие процессы, посредством которых ХХХ управляет подчиненными ему предприятиями.      Основной проблемой в данной области является то, что сложившиеся на сегодняшний день распределение управленческих функций между Управляющей компанией и предприятиями является, во многом, наследием периода антикризисного менеджмента. Как следствие процессы управления ХХХ характеризуются высокой степенью централизации принятия решений, большим количеством согласований, носят фрагментарный и не систематический характер.      В качестве примера можно привести процедуру согласования договоров, заключаемых Предприятиями. Данная процедура предусматривает упрощенный порядок согласования договоров на сумму до 100 000 у.е. (так называемый малый круг согласований), и более сложную процедуру согласования договоров на сумму свыше 100 000 у.е. (большой круг согласований), в ходе последней требуется согласование со следующими должностными лицами ХХХ:

  • Главный бухгалтер;
  • Директор по персоналу и безопасности;
  • Исполнительный директор;
  • Главный экономист;
  • Главный юрист;
  • Финансовый директор.

Кроме того, договор утверждается Генеральным директором компании. Таблица 1. Анализ договоров с поставщиками и подрядчиками

Группы договоров

Всего заключенных договоров

Общая сумма заключенных договоров

шт.

%

тыс. у.е.

%

До 100 тыс. у.е.

526

52,97

18 560

1,41

От 100 до 500 тыс. у.е.

213

21,45

53 728

4,09

От 500 тыс. до 1 млн. у.е.

78

7,85

58 679

4,47

От 1 до 5 млн. у.е.

122

12,29

126 715

9,64

От 5 до 10 млн. у.е.

23

2,32

144 326

10,98

Свыше 10 млн. у.е.

31

3,12

911 888

69,40

Итого

993

100,00

1313896

100,00

     В Таблице 2 приводится анализ количества договоров с поставщиками и подрядчиками, заключенных компаниями группы в 2003 году.      Из таблицы видно, что чуть более 50% договоров были согласованы по малому кругу согласований, и около 50% по большому кругу согласований, т.е. за год около 500 документов было рассмотрено указанными должностными лицами, таким образом, всего было выполнено порядка 3 500 только положительных согласований. Иными словами данная процедура является достаточно дорогой для предприятия (не говоря о том, что она снижает оперативность принятия решений), в то же время попыток оценить стоимость реализации данной процедуры, необходимость такого состава согласующих лиц и наличия возможностей по ее оптимизации сделано не было.      Не оптимальность и формальность процесса согласования договоров подтверждается следующим наблюдением. Если провести аналогичный анализ в разрезе предприятий (см. Таблицу 2), то, очевидно, что ТОО "ХХХ-Теплотранзит" искусственно занижает стоимость договоров, для того, что бы упростить процедуру их согласования, увеличивая количество договоров стоимостью до 100 тыс. у.е.. Таблица 2. Анализ договоров с поставщиками и подрядчиками в разрезе Предприятий.

Группы договоров

ПТЭЦ-2

СК РЭК

Теплотранзит

Договора, шт.

Сумма, тыс. у.е.

Договора, шт.

Сумма, тыс. у.е.

Договора, шт.

Сумма, тыс. у.е.

До 100 тыс. у.е.

111

5 858

100

4 227

315

8 475

От 100 до 500 тыс. у.е.

103

27 259

85

20 939

25

5 530

От 500 тыс. до 1 млн. у.е.

44

34 631

27

18 789

7

5 259

От 1 до 5 млн. у.е.

65

148

39

89 394

18

37 173

От 5 до 10 млн. у.е.

15

99 182

6

34 975

2

10 169

Свыше 10 млн. у.е.

22

693 884

4

83 774

5

134 230

Итого

360

860962

261

252098

372

200836

     С другой стороны, по отдельным процессам управления (например, по управлению персоналом) Управляющая компания не получает необходимой информации о состоянии дел в данной сфере из-за не отстроенности процессов и процедур управления, что приводит к тому, что процесс фактически не является управляемым и подконтрольным ХХХ. Подробнее данная проблема описана в результатах диагностики системы управления персоналом.      В настоящее время в группе компаний "ХХХ" планируются работы по автоматизации документооборота, включая процедуры согласования документов. С точки зрения консультанта простая автоматизация документооборота может привести к закреплению средствами автоматизации не эффективных деловых процедур, поэтому осуществление данных работ целесообразно только после оптимизации управленческих процессов. 1.2. Зоны развития и предложения по совершенствованию      В зоны развития можно определить оптимизацию системы управления в рамках группы компаний "ХХХ", путем оптимизации распределения управленческих функций между Управляющей компанией и производственными Предприятиями, минимизацию количества операций по согласованию и упрощение процедур принятия решений.      С точки зрения консультанта оптимизация распределения функций должна строиться на следующих принципах - управление основными производственными процессами должно быть максимально делегировано Директорам предприятий, включая планирование деятельности и экономическое прогнозирование ее результатов, за счет чего будет обеспечена высокая мотивация менеджмента Предприятий и обеспечена ответственность за конечный результат работы. В тоже время, обеспечивающие и сервисные функции, и процессы Предприятий могут быть выведены в специализированное подразделение - Общий центр обслуживание (подробнее смотри следующий подраздел). Процесс финансового управления необходимо оставить централизованным.      В рамках данной зоны развития можно выделить следующие направления совершенствования управленческих процессов группы компаний "ХХХ": Таблица 3. Предложения по совершенствованию управленческих процессов Группы.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Оптимизация процессов управления
  1. Определение принципов распределения функций между Управляющей компаний и предприятиями;
  2. Распределение функций;
  3. Описание и оптимизация процессов управления Предприятиями Группы силами специалистов ДРСУ и Консультантов;
  4. "Опрозрачивание" распределения функций и взаимоотношений между подразделениями УК и Предприятий, путем разработки и утверждения Положений по системе управления УК и Предприятий, где будет зафиксировано как распределение функций и ответственности между функциональными областями, так и между уровнями управления;
  5. Определение и регламентация наиболее критичных процессов управления Группы предприятий "ХХХ".

2. Мотивация персонала

2.1. Описание текущей ситуации      Компонент СУП "Мотивация персонала" включает в себя следующие аспекты анализа:

  • Материальное стимулирование;
  • Нематериальное стимулирование.

     Правильно построенная система стимулирования персонала должна отвечать следующим условиям:

  • Целостности и комплексности мероприятий по стимулированию;
  • Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;
  • Обоснованности размера базового оклада для различных категорий сотрудников;
  • Адекватности правил оценки результатов работы сотрудников, расчета и начисления премиальной части;
  • Значимости вознаграждения для сотрудника;
  • Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

     Мотивация персонала в Группе представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, её можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные (см. Рис.1).

Рисунок 1. Виды методов стимулирования по способу воздействия.

     Прямое материальное стимулирование персонала (заработная плата) в Группы предприятий "ХХХ" состоит из следующих компонентов (рис. 2):

Рисунок 2. Компоненты заработной платы.

     Примечание: Для работников УК отсутствует компонент "Премия по результатам работы предприятия".      Основные принципы формирования каждой части заработной платы:

  • Должностной оклад (постоянная часть заработной платы) - определяется для каждой должности в индивидуальном порядке руководством компании. В настоящее время в "ХХХ" готовится проект тарифной сетки, позволяющей упорядочить и систематизировать систему должностных окладов по разрядам (категориям) оплаты. При этом размер должностного оклада будет привязываться к определенному уровню должностей и категории оплаты, соответствующей данному разряду.
  • Персональная надбавка к окладу - направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных и "дефицитных" для рынка специалистов, например, для привлечения специалистов, рекрутируемых с других рынков, где более высокий уровень оплаты труда.
  • Премии по итогам работы компании в целом, предприятия, структурного подразделения, Премия за личные результаты (переменная часть заработной платы) - настраиваются на ключевые показатели оценки деятельности (KPI) как отдельных подразделений и компании в целом, так и индивидуального вклада сотрудника. При этом Премия по результатам работы компании, предприятия, подразделения начисляются ежемесячно при условии достижения ключевых показателей эффективности деятельности (общих KPI), определенных для них. Размер премии для каждого сотрудника Подразделения в рамках премирования по итогам работы подразделения определяется с учетом ежемесячной оценки его работы (КТВ). Премия начисляется отдельно по каждому виду премирования. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.
  • Выплаты компенсационного характера - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.)

     Кроме того, в Группы предприятий "ХХХ" действуют различные виды единовременного вознаграждения, например, за экономию мазута, за разработку предложений по повышению эффективности деятельности компании в целом, отдельных её подразделений.      Все виды премиального вознаграждения, порядок их определения и начисления изложены в соответствующих Положениях о выплате переменной части заработной платы группы предприятий "ХХХ". Виды и условия начисления выплат компенсационного характера описаны в Коллективном договоре компании.      Система косвенного материального стимулирования отражена в Коллективном договоре группы предприятий "ХХХ" и включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций (различные виды материальной помощи, частичная компенсация детских путевок в оздоровительные лагеря, приобретение детских новогодних подарков, организация доставки работников на работу и с работы и др.). Общие затраты по данным статьям расходов составили в 2003 г. 17996,6 тыс.у.е. (96,8% от планового уровня). На 2004 г. Планируется увеличить затраты на обеспечение социальных льгот, гарантий и компенсаций сотрудникам группы предприятий "ХХХ" до 18992,9 тыс.у.е.. или на 2,1% по сравнению с плановым уровнем прошлого года.      Система морального стимулирования сотрудников ОАО "ХХХ" включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете.           Пример:

К 5-ти летию компании были изготовлены корпоративные значки, календари, юбилейные буклеты компании, футболки, бейсболки. Комплекты этих материалов (корпоративной символики) были выданы лучшим сотрудникам компании.

     Во внутренних нормативных документах "ХХХ" система морального стимулирования сотрудников не отражена. 2.2. Проблемные зоны      В целом можно сказать, что действующая система стимулирования "ХХХ" не полностью соответствует требованиям эффективности по ниже перечисленным аспектам:

  • Обоснованность размера базового оклада для различных категорий сотрудников;
  • Понятности каждому сотруднику целей, принципов и правил стимулирования;
  • Обеспечения возможности влиять на обстоятельства, от которых зависит размер вознаграждения.

     Данные несоответствия выражаются в следующем:

  • При определении постоянной части вознаграждения (должностного оклада) различным категориям должностей не учитывается фактическая ценность данного рабочего места (должности) для организации, в том числе на базе сравнительного анализа ценности одной должности с другой.           Пример:

     При установлении должностных окладов в компании учитываются справочные данные тарифно-квалификационного справочника должностей, а также классификатора занятий. В этих нормативных документах отражаются общие характеристики тех или иных видов работ, без учета специфики организации. Кроме того, данные характеристики никоим образом не отражают сложившееся в компании распределение обязанностей и зон ответственности.      Окончательное решение о размере должностного оклада для той или иной должности принимает руководитель организации на основании своего жизненного и профессионального опыта.      Другими словами, в настоящее время в ОАО "ХХХ" отсутствует инструментарий, позволяющий руководителю принять решение об уровне оплаты труда той или иной категории должностей с высокой степенью обоснованности и объективности, что в итоге приводит к отсутствию стройной системы должностных окладов, построенной на основе оценки ценности рабочих мест (должностей) и определенным перекосам в уровнях оплаты труда.

  • Проект разрабатываемой специалистами по труду и заработной плате УК тарифной сетки также не позволит устранить данный недостаток, он лишь даст возможность упорядочить уже сложившиеся уровня оплаты труда, но не даст обоснованного ответа на вопрос, почему, например, программист "стоит" дороже, чем бухгалтер, а инспектор по кадрам "стоит" столько же, сколько инженер по охране труда.
  • При определении переменной части вознаграждения сотрудникам Группы действует многоуровневая система показателей. В итоге при определении размера премиального отдельно взятому сотруднику (предприятия) необходимо учесть четыре уровня оценки результатов труда (Компании, предприятия, подразделения, самого сотрудника - КТВ). С одной стороны, это, безусловно, важные факторы, которые должны влиять на размер индивидуального вознаграждения. Однако, с другой стороны, расчет размера вознаграждения происходит по сложной схеме, где производится много арифметических действий, в итоге логика начисления премии становится не совсем понятной.           Пример:

     Для определения размера премии сотрудника, например, ПТЭЦ - 2, необходимо:

1.      Определить уровень переменной части ФОТ по ПТЭЦ-2 (8 показателей, которые оценивают ответственные должностные лица ТЭЦ-2 и директора направлений УК)

2.    Распределить фактическую переменную часть ФОТ по ТЭЦ-2 по структурным подразделениям ТЭЦ-2 (у каждого подразделения до 3-х индивидуальных показателей, которые оценивают руководители подразделений, утверждает директор предприятия)

3.    Распределить фактический переменный ФОТ структурного подразделения между сотрудниками с учетом КТВ (КТВ определяет руководитель подразделения)

     При этом в результате выполнения многочисленных вычислительных итераций, нельзя четко ответить на вопрос за что сотрудник получил конкретный % премии

  • В системе показателей премирования "ХХХ" присутствуют показатели, на степень выполнения которые сотрудники напрямую повлиять не могут (в основном, это комплексные показатели финансовой деятельности). Это не означает что данные показатели не важны и не отражают, ведь, в первую очередь, именно они отражают результаты деятельности компании. Однако, в силу того, что их нельзя на прямую "привязать" к результатам деятельности отдельных сотрудников, целесообразно вывести данные показатели в условия начислении премии, а не в критерии оценки результатов труда.

     Кроме того, к проблемным аспектам относятся также неупорядоченность систем косвенного материального и нематериального стимулирования. Это выражается, главным образом, в том, что, например, система косвенного материального стимулирования построена по принципу учета групповых интересов (общепринятых ограничений - "бить нельзя", "штрафовать нельзя" и общепринятых предпочтений - питание, жилье, транспорт), и не учитывает принадлежность к той или иной категории должностей, а также мотивационную направленность конкретного работника.      На рис. 3 представлен состав косвенного материального стимулирования с выделением целевой направленности тех или иных косвенных стимулов:

Рисунок 3. Состав косвенного материального стимулирования.

     В Коллективном договоре Группы компаний "ХХХ" всем сотрудникам компании гарантированы косвенные стимулы, повышающие готовность к труду и дополняющие условия труда (конкретные условия труда при этом не рассматриваются, как и принадлежность к той или иной категории должностей - высший менеджмент, средний менеджмент, линейные руководители и специалисты высшей категории, специалисты и рабочие со стажем более 1 года/ менее 1 года).      Личные потребности работников при определении состава социального пакета также не учитываются, т.к. исследования мотивационной направленности сотрудников в компании не проводятся.      Используемые в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства). 2.3. Зоны развития и предложения по совершенствованию      На основании вышеизложенного можно выделить следующие зоны развития в области мотивации персонала Группы предприятий "ХХХ":

  • Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей);
  • Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности);
  • Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности;
  • Совершенствование системы косвенного материального стимулирования;
  • Совершенствование системы морального стимулирования.

     В рамках выделенных зон развития целесообразно реализовать следующие предложения по совершенствованию подсистемы мотивации персонала (см. Таблицу 4). Таблица 4. Предложения по совершенствованию компонента "Мотивация" СУП.

Зона развития

Предложения по совершенствованию

Внедрение системы оценки ценности рабочих мест (должностей)
  1. Выделение (методом экспертной оценки) значимых для компании факторов ценности рабочих мест (например, сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.)
  2. Определение степени значимости выделенных факторов оценки для каждой должности,
  3. Разработка вербальных шкал для оценки каждого фактора экспертами Компании
  4. Проведение экспертной оценки ценности рабочих мест (в баллах)
  5. Обработка результатов оценки
  6. Корректировка тарифной сетки компании с учетом результатов оценки ценности рабочих мест
  7. Разработка регламентирующих документов по оценке ценности рабочих мест, отражающих правила, порядок проведения процедуры оценки, а также условия актуализации результатов оценки

Корректировка показателей премирования (ключевых показателей эффективности деятельности)
  1. Оптимизация количества уровней детализации показателей премирования
  2. Приведение показателей премирования в соответствия с показателями эффективности бизнес-процессов
  3. Приведение показателей премирования в соответствия со стратегическими целями компании по направлениям деятельности

Совершенствование процедуры оценки результатов труда по выделенным показателям эффективности деятельности
  1. Введение системы учета рекламаций (нареканий) для повышения объективности оценки
  2. Автоматизация процедуры оценки

Совершенствование системы косвенного материального стимулирования
  1. Выделение и описание групп должностей с дифференцированным социальным пакетом
  2. Определение состава дифференцированных социальных пакетов
  3. Изучение мотивационный направленности работников (социологическое исследование)
  4. Корректировка состава индивидуальных социальных пактов с учетом мотивационной направленности работников
  5. Регламентация системы косвенного материального стимулирования

Совершенствование системы морального стимулирования
  1. Расширение и систематизация линейки моральных стимулов
  2. Регламентация системы морального стимулирования

3. Система бюджетирования

3.1. Описание текущей ситуации      По результатам обследования было установлено, что система бюджетирования, действующая в группе компаний "ХХХ" в настоящее время, характеризуется следующими основными фактами:

  • Бюджет группы компаний представлен следующей системой бюджетов: На уровне предприятий формируются Прогноз прибылей и убытков (Бюджет доходов и расходов) и Бюджет движения денежных средств (Бюджет притоков и оттоков денежных средств). Кроме того, в рамках годового бюджетирования на предприятиях формируются прочие операционные и функциональные бюджеты: Планы производства/распределения, Планы реализации, Планы сбора денежных средств за отпущенную энергию, Планы затрат, Планы закупки МТР, Графики расчетов с поставщиками МТР, Планы ремонтных работ, Планы капитальных затрат, Графики расчетов с подрядчиками. На уровне Управляющей компании формируется консолидированный Прогноз прибылей и убытков, Бюджет движения денежных средств и Прогнозный баланс по группе компаний.
  • Процесс бюджетирования происходит по принципу "снизу-вверх", т.е. предприятия предоставляют предварительные потребности, а Управляющая компания рассчитывает и доводит "вниз" контрольные показатели для каждого предприятия, в соответствии с которыми и формируются проект бюджета предприятия и группы в целом. В дальнейшем при рассмотрении и согласовании бюджета во все планы верхнего и нижнего уровня вносятся соответствующие коррективы.
  • Процесс бюджетирования происходит один раз в год, бюджет формируется на предстоящий год с разбивкой на кварталы и месяцы. В дальнейшем бюджет не корректируется, отчетность представляется с сопоставлением со значениями утвержденного годового бюджета.
  • Бюджет утверждается Генеральным директором "ХХХ", отчетность перед акционерами по результатам деятельности группы компаний представляется ежеквартально.
  • Поскольку в деятельности группы компаний "ХХХ" существенным ограничением является устанавливаемый тариф на отпускаемую продукцию, планы затрат предприятий по формату и экономическому содержанию представляют собой тарифные сметы (разница - затраты, не входящие в тарифы в соответствии с действующей методикой расчета экономически обоснованного тарифа). Так, например в бюджет затрат предприятия включены по факту капитальные затраты, которые по принципам общепринятой финансовой отчетности должны признаваться как увеличение стоимости основных средств.
  • Операционные и функциональные планы и бюджеты на предприятиях формируются в разрезе производственных подразделений предприятий (цеха, отделения, участки и пр.) и используются руководством предприятий при управлении.
  • Бюджеты движения денежных средств предприятий, утвержденных в процессе годового бюджетирования, являются рамками для формирования календарных планов (Финансовых планов) оттоков и притоков денежных средств. При месячном планировании производятся при согласовании с Управляющей компании корректировки показателей годового бюджета притоков и оттоков денежных средств.
  • Показатель исполнения/неисполнения бюджетов предприятий заложен в систему премирования руководителей и работников предприятий.

3.2. Описание текущих проблем      Система бюджетирования, развернутая в группе компаний "ХХХ" в настоящее время, не в полной мере используется как управленческая технология и представляет собой больше систему планирования и учета по следующим причинам:

  • Отсутствует четкая система центров финансовой ответственности, прозрачная иерархия бюджетов, контрольных показателей. Так, например, на предприятиях центры финансовой ответственности сформированы (неформально) на уровне производственных цехов/подразделений, но отсутствуют ЦФО по сервисным и общеадминистративным подразделениям.
  • На уровне предприятий не формируется Прогнозный баланс, соответственно не проводится полный финансово-экономический анализ результатов деятельности предприятий.
  • В связи с тем, что, как было описано в части функциональной организации процесса бюджетирования, централизованный анализ и стратегическое планирование не в полной мере реализовано на уровне Управляющей компании, данная функция сконцентрирована на уровне Финансового директора и Генерального директора.
  • Бюджет является негибким, процесс бюджетирования не предусматривает систему корректировки бюджета на следующие периоды по результатам выполнения бюджета. В результате бюджет приобретает больше статус формального документа, но не инструмента гибкого планирования, контроля, анализа и принятия своевременных управленческих решений.
  • Форматы бюджетов/планов, предоставляемых топ-менеджерам, а также управленческая отчетность для акционеров (презентационные материалы) перегружены информацией, требуют корректировки в соответствии с требованиями МСФО.
  • Взаимосвязь системы бюджетирования и премирования персонала не достаточно прозрачна и, как следствие, неэффективна.

3.3. Зоны развития и предложения по совершенствованию      Основной целью системы управленческого учета и бюджетирования в группе компаний "ХХХ" является обеспечение Управляющей компании технологией, позволяющей перейти от жестко централизованного управления предприятиями и передачи большей самостоятельности (тактического руководства) на уровень руководства предприятиями с одной стороны, и обеспечивающей подконтрольность и возможность осуществлять стратегическое управление предприятиями с другой стороны.      Для достижения данной цели система бюджетирования группы компаний "ХХХ" призвана решать следующие задачи:

  • Создание полнофункциональной системы управления предприятиями, входящими в группу, через систему центров финансовой ответственности;
  • Обеспечение информационной поддержкой контрольной функции Управляющей компании через систему бюджетов и контрольных показателей;
  • Создать самонастраивающуюся систему по согласованию бюджетов и контрольных показателей различных предприятий с целью максимизации прибыли всей группы в целом;
  • Создание базы для внедрения системы управления через систему сбалансированных показателей (ССП), внедряемую в настоящее время на предприятиях.

     Для настройки существующей системы управленческого учета и бюджетирования группы компаний "ХХХ" предлагается реализовать следующие мероприятия по совершенствованию:

  • Сформировать четкую систему центров финансовой ответственности, структуру бюджетов, закрепить руководителей, которые будут отвечать за повышение эффективности деятельности определенного ЦФО, выполнения контрольных показателей по данному ЦФО.
  • Обеспечить формирования на уровне предприятий Прогнозного баланса.
  • Ввести систему гибкого бюджета и механизма корректировки бюджетов по результатам работы, разработать четкие правила по внесению корректировок.
  • Скорректировать форматы планов/бюджетов и управленческой отчетности с целью приведения их в соответствие с общепринятыми принципами финансовой отчетности (бухгалтерского учета).

Автор: А.А. Соболевская, канд. экон. наук Дата публикации: 17.12.2004 Версия для печати

Начало формы

$$content$$ Новые тенденции в оплате труда в США Метод "растяжки" Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide. Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Удивительно, что метод "растяжки" как альтернатива традиционному подходу впервые был применен в Вооруженных силах США, считающихся "сердцем" бюрократии. Дата внедрения его относится к 1990 г., и в принципе эта дата не случайна. Критика традиционных систем окладов особенно стала нарастать в последнее десятилетие XX столетия. Один из разработчиков идеи метода "растяжки" Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

·  концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения "ценности" должности;

·  система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

·  ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

·  трудности в определении вознаграждения исключительных работников;

·  невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий;

·  трудоемкость в поддержании и внедрении системы оплаты методом "растяжки". Следует сразу подчеркнуть, что новая концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют еще старые системы окладов. Рассмотрим основные принципы нового подхода, которые заключаются в следующем:

·  широкие "вилки" окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

·  переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

·  большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

·  возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

·  повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг (1). Сам метод "растяжки" имеет следующие элементы. 1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода "растяжек" максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении получается достаточно широкая "вилка": по меркам города Даллас (2) на конец 2000 г. она составила от 36 до 72 тыс. долл. в год. Здесь важна не столько абсолютная величина, сколько сам размер "вилки". Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Решение по этому поводу принимается линейным руководителем в соответствии с размерами выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:

·  большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

·  стимулирование в условиях изменения содержания труда;

·  смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

·  стимулирование карьерного роста;

·  смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний. 2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция "растяжки" переключает внимание менеджмента на работника. Решение по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сигнал: "Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас". В контексте метода "растяжки" работники привязываются к "вилкам" должностных окладов на основе этапов их карьеры. Внутри "вилки" рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых. 3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода "растяжки" акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. Высокие ставки стимулируют найм работников высокого уровня, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются. 4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы. Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. Вообще в этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях. В Японии с самого начала внедрения системы классификации работ по американскому образцу на базе их оценки всегда существовали жесткие ограничения применения этого метода. Класс работы - это не единственный критерий определения зарплаты. Самая большая надбавка за класс, или ранг, могла составить 50% зарплаты. В японской производственной культуре долго ценился стаж, и японский менеджмент старался сохранить баланс между шкалой на базе оценки и шкалой стажа. Другой особенностью японской системы является то, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек, ее выполняющий. Еще одним специфически японским инструментом материального стимулирования, которым начали широко пользоваться на американских предприятиях, являются бонусы, о которых речь пойдет ниже (3). Переменные части оплаты труда Вторая часть пакета выплат - это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада. Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти ХХ столетия вызвана изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетиями и изначально разработанных для мотивации рядовых сотрудников в целях получения фирмой дополнительных доходов, снижения себестоимости продукции, улучшения обслуживания клиентов, ускорения оборота наличных средств, появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, за достигнутые результаты и т.д. (4). Многие компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные "чоховые премии" с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах. Рассмотрим ограничения этих традиционных систем. Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой рост инфляционных расходов со стороны компании-работодателя. Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют "куски пирога", тем самым стимулируя менталитет "гарантированной" заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда. В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные "игры" по принципу "ты потерял, я получу" и др. В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу. Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса. При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы: а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замещенную часть при хорошей работе; б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты); в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте "б", но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации. Компаний, выбирающих первый вариант, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной поддержке всего того, что необходимо для ее реализации. Переменные и единовременные выплаты предусматривают вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее, это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли. Компании, использующие второй вариант и сценарий А, фактически посылают сообщение своему персоналу: производительность и качество труда учитываются. Компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика платить меньше рыночных ставок и менеджмент организации хочет закрыть эту брешь за счет переменных выплат, а не постоянных повышений основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания, возможно, не захочет нести затраты по оплате труда, которые реальны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем. Сценарий А также не снимает ответственности с работодателя в части разъяснения новой системы оплаты своему коллективу и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому данный сценарий рекомендуется применять при наличии серьезных финансовых трудностей как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления. Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени - от года до нескольких лет. Этот сценарий хорошо работает, когда требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если в фирме плохие финансовые результаты и она платит ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить организационную культуру компании по стимулированию достижений установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если компания платит выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют уровень производительности и качество работы выше среднего. Сценарий В применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но не в данный момент, а со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение "выплата по ставкам выше рыночных, но при превосходных результатах". Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты определяются в течение более длительного промежутка времени. Бонусы Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже табл. 1 иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют. Рассмотрим программы бонусов, которые в литературе часто называют "усиливающими программами". Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована. В некоторых программах, как, например, "работник месяца", присутствует элемент сюрприза. В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении (5). Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

·  связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

·  программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

·  руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

·  у работников может возникнуть чувство "обязательности" выплат бонусов независимо от результатов;

·  в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй. Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения. При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные "дары", в случае если компания работает хорошо. В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина - в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании. Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово "спот" в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия при применении премии административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долл. Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления. Цель премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя. Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес-целях. Они составляют примерно от 0,5 до 2 процентов от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле. Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д. Участие работников в акционерном капитале компаний Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу. Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы. Особенность этой системы оплаты труда в США - множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 90-х годов на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн человек (6). В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и 1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г. уменьшил налоговые льготы, связанные со схемами владения акций, но, несмотря на это, они продолжают оставаться популярными (7). Управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. Активы рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2 - 10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25 - 100% рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, которые составляют до 15% годовой заработной платы участников. Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым - платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым - работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса. Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих - от 2 до 10%, а средние и мелкие - от 20 до 35%. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т.д. Системы индивидуального стимулирования (8) Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда - оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда - оплата труда". Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема - для рабочих (в русском варианте "сдельщина"), оплаты от поставленных целей руководителям. Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь индивидуум контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д. Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

·  Стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание к новым клиентам в ущерб старым, а также к продажам в ущерб обучению продавцов?

·  Увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

·  Учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

·  Насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

·  Нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации? Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда. Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже табл. 2 показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70% от установленной производительности. Эти 70% определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100%-ной производительности в течение всего рабочего времени. Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые. Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Рассмотрим пример, приведенный в табл. 3, где показаны цели, которые необходимо достигнуть, чтобы получить годовую премию, она может составить 30% от базового оклада. На основе данных таблицы можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30% при достижении поставленных целей, 45% - при их фиксированном превышении и 15% - при достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще. Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип "чем больше, тем лучше". Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США. Рассмотренные новые системы материального стимулирования являются основой для разработки и внедрения нововведений в этой области разными фирмами. Крупнейшей корпорацией, обновившей свою систему еще в начале девяностых годов, является корпорация 3М ("Миннесота Майнинг энд Мэньюфэкчуринг"), входящая в число ведущих компаний мира и производящая 60 тыс. наименований товаров, среди которых медицинское оборудование, канцелярские принадлежности, шлифовальные материалы, кинокамеры. Материальное вознаграждение охватывает здесь заработную плату, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. В компании установлены различные должностные уровни для основных категорий - рабочих и конторских служащих, инженерного персонала, управляющих - с соответствующей базовой оплатой труда (9). Место данного вида работ в их иерархии определяется агрегированной оценкой должностных функций, которую получают на основе их формального описания. Некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей, соответствует описанию трудовых функций. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в зависимости от индивидуальной продуктивности, но сначала без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.). Такой комплексный показатель получается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени включения соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Выделяется несколько таких степеней (А, В, С...) с численными коэффициентами. Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда (10). Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не привязана к узким профессиональным группам. Она позволяет в единой шкале сопоставлять труд разных работников, в том числе на различных предприятиях компании. Более того, такие оценки не увязаны жестко с конкретной структурой, гибко используются в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций, обеспечивают уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную ступень корпоративной иерархии ("уровень ответственности" по терминологии 3М) с соответствующей базовой оплатой. Следующий этап процедуры разработки системы материального стимулирования основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании "человеческих ресурсов". 3М проводит регулярное обследование уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих 16 конкурентов, среди которых компании ИБМ, "Хьюлетт-Паккард", "Кодак", "Дженерал электрик" и др. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты. Такой подход носит сугубо рыночный характер. Корпорация свободна от обещаний того, что базовая ставка станет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке труда, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек и т.п. Соотношение базовых ставок по "уровням ответственности" в 3М носит ступенчатый характер. На каждом уровне индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда. Индивидуальная ставка колеблется в диапазоне от 80 до 120% от базовой. Внутри этого диапазона выделяются четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций. Систему стимулирования работников сбыта в компании 3М характеризует корпоративный подход к дополнительным выплатам и премиям. Доходы этой категории персонала складываются из нескольких частей. Во-первых, исходя из описания трудовых функций устанавливается базовая ставка на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня. Во-вторых, вводятся дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров). В-третьих, применяются специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это дополняется ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям. Материальное вознаграждение менеджеров в 3М разделено на две части: базовую зарплату и "участие в прибылях". При первом назначении работника на низкую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на "участие в прибылях", составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью, соответствующей подразделению. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля "участия в прибылях" увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы (сектора) и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибыли управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части корректируется с рангом руководителя в иерархии. Можно видеть, что в компании 3М реализуются основные принципы нового подхода в области материального стимулирования: широкие вилки окладов и ставок, заменяющие традиционную структуру окладов (за исключением управленческого звена, где сохранены 24 уровня базовой оплаты); переключение доплат за компетенцию с работы на самого работника; большая увязка оплаты с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов в компании, повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг, использование разнообразных форм поощрения для разных групп работников и другие новшества. При этом, однако, в корпорации используется и традиционная оценка работ в целях сопоставимости их отдельных видов внутри фирмы. Такой подход характерен для многих передовых фирм, внедряющих новые методы оплаты труда, включая в них наиболее рациональные моменты традиционных систем. Став пионером в области конструирования системы материального стимулирования, компания 3М ее постоянно изменяет в соответствии с новыми стратегическими задачами. Все это дает ей возможность сохранять свои высокие позиции в мире бизнеса. $$!content$$

Конец формы

Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала                                                                                                                                                                                                                                                                                     Сосновый А.П., член АКУОР                                                                                          Источник: сайт  http://hrp.nm.ru                                                              .                                                       Часть первая: Принципы и опыт разработки базовой заработной платы. Введение Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого нужно сделать? Какие условия труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников. Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала. В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций является функцией менеджера по персоналу. Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям. Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации. Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета. Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять. Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам: 1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника; 2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации. 3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность. 4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Разработка фирменной системы денежного вознаграждения Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов, а также личного опыта автора, работавшего директором по персоналу в нескольких компаниях. Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая работает в области производства и оптовых продаж товаров народного потребления. Эта компания, условно назовем ее "Три Ко", является достаточно типичной для современной российской бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников около 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 7 лет, выросла из маленькой торгово-посреднической фирмы. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу: " производственный отдел занимается производством изделий. " коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть " отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела " экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий " штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба " обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности. Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшие специалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов. Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов: " Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании; " Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета; " Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест; " Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда; " Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании; " Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала; " Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения; " Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам: Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании): 1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа) 2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники; 3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.); 4. Отношение к компании (фирма, предприятие); 5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения; 6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников); Ценностные факторы: 1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения) 2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации 3. Ценность общности - хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании) 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время) 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе) В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации. Именно по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании "Три Ко". Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала. Определение основных принципов компенсационной политики компании Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа формулированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации: 1. Какой в компании принят вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования? 2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)? 3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)? 4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается? 5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты? 6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)? 7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)? 8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников? 9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров? 10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной? Поиск ответов на эти вопросы необходимо проводить совместно с высшими руководителями компании и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах компании, а именно: Миссия компании, Программа стратегического развития на перспективу, Положение о персонале компании, Корпоративный кодекс поведения работников и т.д. Любые изменения, дополнения и реорганизации системы денежного вознаграждения должны соответствовать провозглашенным принципам. Выдержки из базовых нормативных документов компании "Три Ко": Миссия компании: "Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников Компании и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд." "…Мы любим своих сотрудников, которые все свое время и энергию отдают во благо Компании" "…Мы поощряем дух единой команды в наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и ценности" "…Мы рассматриваем каждого сотрудника Компании как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки Компании" Корпоративный кодекс: "… Компания гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда." "… сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности Компании" "… Компания приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты". Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов: " Выделение категорий персонала компании по отношению к основному продукту. " Описание и анализ рабочих мест (должностей). " Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности. " Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате. " Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Категоризация персонала компании На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию. Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса. К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д. К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия. Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения. Описание и анализ рабочих мест (должностей) В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы: " место работы - подразделение; " название должности; " должность руководителя, работника; " должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника; " главная цель работы; " перечень основных задач и обязанностей работника; " основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.; " сведения об использовании специального оборудования или станков; " информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации; " особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда; " требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень; " необходимость обучения; " требуемый опыт - минимальный и желательный; " особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д. Классификация рабочих мест (должностей) На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности: " Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера); " Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.); " Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность; Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов: " С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.); " Определить веса факторов оценки; " Разработать матрицу баллов для каждого фактора; " Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки; " Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов; " Определить "вилки" для каждой должности; " Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности. Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Три Ко" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

Фактор оценки

Субфактор оценки

Максимальные баллы

Всего

Требуемая квалификация

Образование Опыт работы

50 150

200

Сложность работы

Умственные усилия Физические усилия

100 50

150

Инициативность и самостоятельность

 

150

150

Ответственность

Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье других людей

100 100   200 100

500

Максимальная оценка должности

1000

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера. Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей.

Категория персонала

Должности

Интервал оценочных баллов

Разряды

Высшие руководители

Генеральный директор Коммерческий директор

1000-800

15-16 15-16

Заместители генерального директора

Финансовый директор Зам.по производству Зам. по персоналу Зам. по продажам

799-700

12-14 12-14 12-14 12-14

Средний управленческий персонал

Начальники отделов Главный бухгалтер Зам. начальников отделов

699-500

10-12 10-12 9-11

Специалисты

Юрист Художник-модельер Специалист по рекламе Специалист по маркетингу Бухгалтер Экономист Программист

499-300

8-10 8-10 8-10 8-10 7-10 8-10 8-10

Менеджеры

Ведущий менеджер Старший менеджер Менеджер Офис-менеджер

299-200

8-9 7-8 6-7 7-8

Младший персонал

Помощник менеджера Оператор

199-150

3-5 3-5

Обслуживающий персонал

Водитель-экспедитор Повар Курьер Уборщица

149-100

4-6 2-3 1 1

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Если это торговая компания, то основная профессия - это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы. Было введено внутреннее для компании понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат. МБО был установлен в размере 2000 рублей (цифры условные). Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент.

Тарифный разряд

Разрядный коэффициент

Базовый оклад (в рублях)

16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

8 7 6,5 6 5 4 3 2 1,6 1,3 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,25

16000 14000 13000 12000 10000 8000 6000 4000 3200 2600 2000 1800 1600 1400 1200 500

Минимальный базовый оклад

2000

Система надбавок Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников компании.

Вернуться к списку статей Обсудить статью на форуме По вопросам размещения рекламы на нашем сайте, обращайтесь по адресу: reclama@proteu.ru