Совершенствование системы мотивации персонала

Содержание

Введение............................................................................................................... 3

1. Мотивация персонала в современных условиях........................................ 4

1.1. Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве....................... 4

1.2. Подходы к мотивации на современном этапе.................................................................... 5

1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала в современном производстве....................... 9

1.4. Разработки по  мотивации персонала российских исследователей............................. 24

2. Краткая характеристика организационно-хозяйственной деятельности объекта исследования...................................................................................... 25

2.1. Общая характеристика предприятия, построение аппарата управления, его задачи и функции........................................................................................................................................... 25

2.2. Состояние материально-технической базы предприятия............................................ 25

2.3. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия........................................................................................................................................................... 26

3. Анализ существующей системы мотивации персонала объекта исследования............................................................................................................................. 36

3.1. Анализ систем оплаты труда............................................................................................. 36

3.2. Социальные и организационно-психологические методы мотивации применяемые на предприятии.................................................................................................................................. 40

Заключение........................................................................................................ 44

Список использованной литературы............................................................ 45

Введение

Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

Объект исследования: ОАО "Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей" (ОАО «ВЗТДиМ»).

Цель работы: описать совершенствование системы мотивации персонала.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. обозначить возрастание роли человеческого фактора в современном производстве;

2. описать подходы к мотивации на современном этапе;

3. описать зарубежный опыт мотивации персонала в современном производстве;

4. привести примеры разработок по  мотивации персонала российских исследователей;

5. дать общую характеристику предприятия, построение аппарата управления, его задачи и функции, описать состояние материально-технической базы предприятия, провести анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия         

6. провести анализ систем оплаты труда

7. описать социальные и организационно-психологические методы мотивации применяемые на предприятии

Теоретической основой исследования послужили труды известных зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М.Вебера, Г.Десслера, Т.Питерса, Ф.У.Тейлора, А.Файоля, А.К. Гастева, И.Н.Герчиковой, А.Л.Журавлева, А.Б.Крутик, Т.С.Кабаченко, И.В. Романенко, О.С.Виханского, А.И.Наумова, В.П.Пугачева и других.

1. Мотивация персонала в современных условиях

1.1. Возрастание роли человеческого фактора в современном производстве

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных.

В экономике наемный работник и работодатель взаимодействуют на двух уровнях: 1) на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора; 2) внутри предприятия, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.

Внутри предприятия взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.

Работодатель предоставляет наемному работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Наемный работник в свою очередь должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.

1.2. Подходы к мотивации на современном этапе

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов предпринимателя-собственника имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии. Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу. Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса. Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

По мнению Н.Комаровой, "потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен".

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

При решении вопросов стимулирования наемных работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место выходит удовлетворение первичных потребностей, желание заработать средства к существованию.

Так, в России около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду – это получение необходимых средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты.

При создании системы стимулирования на предприятии в основу ее создания должны быть положены превалирующие над остальными типы трудовых мотиваций. В сегодняшней российской ситуации это материальный фактор как средство для существования.

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников.

Так, руководители предприятий большее значение придают важности выполняемой работы, получению удовлетворения от трудовой деятельности (около 40%) и меньшая часть (около 35%) – материальному фактору. Остальные группы работников на первое место ставят мотивацию получения средств к существованию. Причем здесь со снижением статуса работников снижаются практически до нуля их требования к работе как к источнику удовлетворения и осознания значимости своей деятельности.

Например, среди руководителей структурных подразделений предприятий около 45% на первое место ставят материальные выгоды и около 30% удовлетворение от труда, среди квалифицированных рабочих в городе соответственно 70 и 10%, на селе – 65 и 15%, среди неквалифицированных рабочих в городе соответственно 60 и 5%, на селе – 65 и 5%.

Подобного рода различия в типах трудовых мотивов легко объяснимы: руководители предприятий, руководители среднего звена, как правило, хорошо материально обеспечены, у них не бывает задержек в заработной плате, они не думают, как прокормить себя и семью. Этим и объясняются их потребности в удовлетворении от труда. Тогда как у служащих и рабочих проблемы иного уровня – они рассматривают заработную плату и, соответственно, работу только как источник средств для существования.

Все эти данные говорят о том, что при стимулировании наемных работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Руководителям предприятий и, в меньшей степени, руководителям среднего звена предприятий и специалистам необходимо сочетание материальных и нематериальных методов стимулирования, которые бы позволяли подтвердить более высокий статус этих работников. К служащим необходимы те же подходы в стимулировании их труда, но с упором на материальный фактор. У рабочих наибольшую трудовую мотивацию вызывают материальные стимулы, значит упор должен быть сделан именно на это.

Как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала в современном производстве

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей^[1]. Физиологические потребности. К данной группе потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., т.е. те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь человеку. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Люди, испытывающие данные потребности, стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможности неблагоприятных событий и изменений, создавая страховой потенциал, в частности, за счет обучения и образования. Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу не дает ответа на вопрос, какова природа тех или иных потребностей. Основная задача этой теории, похоже, состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как, зная об определенной динамике действия потребностей на мотивацию человека, воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения[2].

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они могут с энтузиазмом и все время заниматься решением задачи, но при этом им постоянно нужно получать результат. Важно отметить, что качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраивает гораздо меньше, чем если бы они сами этот результат получили в одиночку.

МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень потребности достижения у членов организации при их продвижении по службе, а также у претендентов на вхождение в организацию. Оценка уровня потребности достижения может быть использована также и для приведения характера и содержания работы в соответствие с потребностями достижения работников.

В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу наличие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высоким уровнем потребности достижения. Поэтому вполне однозначно можно сказать, что для людей, занимающихся предпринимательской деятельностью индивидуального типа, желательно иметь высокую потребность достижения. Если же человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему, и окружающим его сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано МакКлелландом. Данная потребность также, как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. То есть потребность властвования для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному самоутверждению.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой — способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции. МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Так, например, если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности в соответствии со стремлением к удовлетворению этой потребности желательно, чтобы потребность в соучастии была бы у него относительно слабо выражена. Также может приводить к негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию на ее результат комбинация сильной потребности достижения и сильной потребности властвования, так как первая потребность все время будет ориентировать властвование на достижение личных интересов менеджера. По-видимому, нельзя делать однозначно жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Однако совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Теория двух факторов Герцберга. Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие, мотивирование человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворенным, то более неудовлетворенным. Но, оказывается, не все выглядит так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил.что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами «здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

На основе разработанной им концепции двух факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

Таблица 1.1.

 Пример связи потребностей, их проявления и средств удовлетворения

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание и самоутверждение	Желание занимать определенное положение в коллективе	Присвоение рангов или званий
Принадлежность и причастность	Стремление к установлению дружеских отношений	Поощрение создания неформальных групп
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменений	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно и качественно питаться	Создание легко доступных систем питания

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера [3].

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается – как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания оперирует некоторыми ключевыми для нее категориями, которые имеют в рамках данной теории вполне конкретный смысл. Поэтому, прежде чем излагать собственно теорию, рассмотрим эти категории.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени и т.п. Результаты второго уровня – это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружение на основе оценки ими результатов первого уровня. Возможными формами проявления результатов второго уровня могут быть увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.п.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. И, наконец, валентность результата равна нулю, если человек безразличен к этому результату. Валентность очень сильно разнится у отдельных людей. Для одного, например, оплата, ее повышение может иметь очень большое значение, для другого же валентность может быть равна нулю, а в определенных ситуациях даже может иметь отрицательное значение. Важно подчеркнуть, что для положительной валентности обобщенного результата совсем не обязательно иметь положительную валентность каждого конкретного результата. Может быть так, что высокая позитивная валентность отдельных результатов будет перекрывать негативную валентность других результатов, и в совокупности общий результат будет иметь положительную валентность.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1. Ожидание оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации, так как, базируясь на этом, он определяет для себя то, насколько он должен стараться, сколько усилий он должен затрачивать для исполнения работы.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Если человек считает, что качественная и количественная сторона выполнения работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае она близка или равна 0. Возможны и оценки, находящиеся в диапазоне между 0 и 1, что будет соответствовать представлению человека о том, насколько его усилия могут влиять на исполнение.

В теории ожидания считается, что для того, чтобы смог осуществиться процесс мотивирования, должен быть выполнен ряд предварительных условий. Такими условиями являются: наличие у работников достаточно высоки степени ожидания результатов первого уровня; наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня и суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым [4].

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким, возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 1.3).

 

Рис. 1.3. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей.

Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей [6].

Теория равенства. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адаме, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид – человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица – отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида – объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других – сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Таким образом, мотивация труда, является важным фактором в управлении каждой компании. Каждая из компаний должна выбрать наиболее подходящий способ мотивации характерный для ее типа деятельности.

Привлечение трудящихся к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, изморенного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений – значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Таким образом, теории мотивации трудового поведения стремятся объяснить конкретные поступки персонала на основе психологических и физиологических концепций. Каждая из теорий при этом имеет определенные достоинства и недостатки.

На сегодняшний день в ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования наемных работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

1.4. Разработки по  мотивации персонала российских исследователей

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников.

Сложившаяся ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, свидетельствует о глубоком кризисе в сфере оплаты труда в России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, наметившийся перекос в оплате труда различных категорий работников.

Развивая мысль о кризисе оплаты труда в России, можно привести следующие факты. Так, все более возрастает внутрифирменная дифференциация в оплате труда работников. Причем она приобретает искаженные формы. Это выражается в нарастающем увеличении заработков управленцев по сравнению с квалифицированными рабочими, практически неменяющемся соотношении в оплате труда квалифицированных и неквалифицированных работников и полном пренебрежении в оплате труда специалистов, заработная плата которых лишь незначительно превышает заработную плату квалифицированных рабочих (которые, в свою очередь, оплачиваются не намного выше, чем неквалифицированные) и значительно ниже заработной платы руководителей даже среднего звена. Таким образом, нарушен главный принцип в оплате труда; соответствие ее уровня квалификации и качеству труда работника.

2. Краткая характеристика организационно-хозяйственной деятельности объекта исследования

2.1. Общая характеристика предприятия, построение аппарата управления, его задачи и функции

Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей основан 1932 году и специализируется на производстве метизов:

-         метизы - крепежные изделия (болты, гайки, винты, заклепки, шурупы, шайбы, шплинты, шпильки);

-         слесарно-монтажный инструмент (ключи гаечные, накидные, торцевые, молотки, пассатижи, отвертки);

-         метизы - пружины горячей и холодной навивки;

-         запчасти для автомобильной и с/х промышленности.

Кроме того существует возможность выпуска по спецзаказу.

Партнерами являются: Тракторные и машиностроительные заводы Поволжья, Белоруссии, Украины, Молдавии, Казахстана, Урала и Башкирии. Осваивая новые виды продукции, предприятие вышло на рынки автомобильной промышленности. Были заключены соглашения с УАЗом, ВАЗом, КамАЗом.

На сегодняшний день ОАО «ВЗТДиН» - современная производственно-коммерческая структура.

2.2. Состояние материально-технической базы предприятия

Материально-техническая база ОАО «ВЗТДиН» состоит зданий и сооружений, станков в цехах, компьютеров, а также компьютерной и копировальной техники и т.д..

2.3. Анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Рассмотрим условия ликвидности баланса по данным отчетности.

Расчет средств по группам для анализа ликвидности представлен в табл. 2.1 и на рис. 2.1.

На основании данных табл. 2.1 и рис. 2.1 видно, что наиболее ликвидные активы на конец 2004 г. снизились на 4917 тыс.руб., и составили 56,76 % уровня начала 2004 года. Быстро реализуемые активы на конец года увеличились на 103633 тыс.руб. и составили 174,15% уровня начала 2004 г.

Медленно реализуемые активы на конец года увеличились на 18241 тыс.руб. и составили 135,21% уровня начала 2004 г.

Трудно реализуемые активы на конец года увеличились на 9667 тыс.руб. и составили 116,36% уровня начала 2004 г.

Расчет обязательств по группам для анализа ликвидности представлен в табл. 2.2 и на рис. 2.2.

На основании данных табл. 2.2 и рис. 2.2 видно, что наиболее срочные обязательства на конец года увеличились на 33386 тыс.руб. или на 139,7% к уровню начала 2004 г. Краткосрочные пассивы увеличились на 20595 тыс.руб. или на 150,74 % к уровню начала 2004 г. Долгосрочные пассивы увеличились на 834 тыс.руб., это произошло за счет того, что на начала года долгосрочные обязательства были равны 0 тыс.руб. Постоянные пассивы увеличились на 70781 тыс.руб. или на 151,54 % к уровню начала 2004 г.

Рассмотрим условия выполнения абсолютной ликвидности в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Условия выполнения абсолютной ликвидности

Рекомендуемые условия абсолютной ликвидности	На 2003 г.	На 2004 г.
А1 ≥ П1	А1 < П1	А1 < П1
А2 ≥ П2	А2 > П2	А2 > П2
А3 ≥ П3	А3 > П3	А3 > П3
А4 ≤ П4	А4 < П4	А4 < П4

Таблица 2.1. – Расчет средств по группам для анализа ликвидности

Тыс.руб.

Группы средств по активу	На 2003 г.	На 2004 г.	Изменение	Темп роста, %
А1 – наиболее ликвидные активы	3784 + 7588 = 11372	1295 + 5160 = 6455	-4917	56.76
А2 – быстро реализуемые активы	139763	243396	103633	174.15
А3 – медленно реализуемые активы	44297 + 3001 + 4513 = 51811	61463 + 4069 + 5 + 4515 = 70052	18241	135.21
А4 – трудно реализуемые активы	63589 – 4513 = 59076	73258 – 4515 = 68743	9667	116.36

Рис. 2.1 –  Динамика средств по группам для анализа ликвидности

Таблица 2.2 – Расчет обязательств по группам для анализа ликвидности

Тыс.руб.

Группы средств по активу	На 2003 г.	На 2004 г.	Изменение	Темп роста
П1 – наиболее срочные обязательства	82428 + 1591 + 82 = 84101	114947 + 2540 = 117487	33386	139.70
П2 – краткосрочные пассивы	40591	61186	20595	150.74
П3 – долгосрочные пассивы		834	834	–
П4 – постоянные пассивы	137331	208112	70781	151.54

Рис. 2.2 – Динамика обязательств по группам для анализа ликвидности

Таким образом, условия абсолютной ликвидности не выдержаны – соблюдается только 2, 3, 4 соотношения, т.е. внеоборотные активы сформированы за счет собственных источников, первое условие не выполнено, т.к. размер денежных средств меньше краткосрочной кредиторской задолженности. В связи с этим необходимо увеличить их размер.

Рассмотрим условие выполнения текущей ликвидности в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – условие выполнения текущей ликвидности

На 2003 г.	На 2004 г.
А1 + А2	>	П1 + П2	А1 + А2	>	П1 + П2
11372 + 139763  = 151135	>	84101 + 40591 = 124692	6455 + 243396 = 249851	>	117487 + 61186 = 178673

Таким образом, условие выполнения текущей ликвидности выполнено.

Итак, и на 2003 г. и на 2004 г. значение показателя общей ликвидности не выполнено, т.к. значения показателя ниже 2. Чтобы улучшить сложившееся положение необходимо повысить наиболее ликвидные активы.

Значения показателя быстрой ликвидности выполнено, т.к. значения и на 2003 г. и на 2004 г. превышают минимальный уровень ≥0,7.

Положительная динамика изменения коэффициента быстрой ликвидности свидетельствует об улучшении текущей платежной готовности ОАО «ВЗТДиН».

Значение коэффициента абсолютной ликвидности выполнено, т.к. и на 2003 г. и на 2004 г. значение показателя составляют ≥0,2.

Обозначенные мероприятия свидетельствуют об улучшении платежеспособности в 2003 г.

На основании данных таблицы 2.4 и рис. 2.4. видно, что выполнен коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, т.к. значения и на 2003 г. и на 2004 г. превышают значение общерекомендуемого показателя ≥0,.1 Значение коэффициент текущей ликвидности на 2003 г. и на 2004 г. также выполнено, т.к. значения общерекомендуемого показателя ≥0,.1 Оборачиваемость (отдача) активов не выполнена на 2003 г., т.к. значение данного показателя ниже общерекомендуемого норматива, а на 2004 г. конец года выполнена.

Таблица 2.4 – Показатели ликвидности ОАО «ВЗТДиМ»

Показатели	На 2003 г.	На 2004 г.	Изменения
1. коэффициент общей ликвидности	11372 /(84101 + 40591) =0,09	243396 / (117487 + 61186) = 1,36	1.27
2. коэффициент быстрой ликвидности	(11372 + 139763) /(84101 + 40591) = 1,21	(243396 + 243396) / (117487 + 61186) = 2,72	1.51
3. коэффициент абсолютной ликвидности	(11372 + 139763 + 51811) /(84101 + 40591) = 1,63	(243396 + 243396 + 70052) / (117487 + 61186) = 3,12	1.49

Рис. 2.4. Динамика показателей ликвидности

Рентабельность продаж на 2003 г.начало года ниже рекомендуемого уровня, а на 2004 г.. Рентабельность собственного капитала на 2003 г. ниже рекомендуемого уровня, а на 2004 г.

Таблица 2.5 – Расчет оценочных показателей итоговой оценки финансового состояния ОАО "ВЗТДиМ"

Оценочные показатели	Общереко- мендуемые нормативы	На 2003 г.	На 2004 г.	Отклонение
1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	≥0,1	(137 331 - 63 589) / 198 434 = 0,37	(207 922 + 190 - 73 258) / 387 619 = 0,35	-0.02
2. Коэффициент текущей ликвидности	≥2,0	262 023/(40 591 + 82 428 + 1 591) = 2,1	387 619 / (61 186 + 114947 + 2540) = 2,16	0.06
3. Оборачиваемость (отдача) активов	≥2,5	615495/ 0,5 * (262023 + 387619) = 1,89	927654 / 0,5 * (262023 + 387619) = 2,85	0.96
4. Рентабельность продаж	≥0,45	45935 / 615495 = 0,07	927654 / 112673 = 8,23	8.16
5. Рентабельность собственного капитала	≥0,2	20355 / 0,5 * (137331 + 137331) = 0,15	87516 / 0,5 * (137331 + 190 + 207922) = 0,5	0.35

Рис. 2.5 Динамика оценочных показателей в рейтинговой оценке

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы на ОАО "ВЗТДиМ" представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Анализ повременного фонда заработной платы на ОАО "ВЗТДиМ"

Показатель	2003 г	2004 г	Отклонение
Среднесписочная численность рабочих-повременщиков, чел.	35	40	+5
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год, дней	216	239	+ 23
Средняя продолжительность рабочей смены, часы	7,84	7,84	+ 0,00
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	1899,0	3584,3	+ 1 685,3
Зарплата одного работника, тыс. руб. среднегодовая  среднедневная среднечасовая	19781 82,4 10,51	35488 148,49 18,94	+15707 +66,09 +8,43

Как показывают данные из таблицы произошел рост заработной платы, причем прямо пропорционально росту цен на продукцию.

Как показывают приведенные данные в табл. 2.7, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 239 дней.

Таблица 2.7

Использование трудовых ресурсов ОАО "ВЗТДиМ"

Показатель	2003	2004	Отклонение
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР), чел.	35	40	+ 5
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	216 1697	239 1828	+ 23 + 131
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	7,84	7.84	+ 0,00
Фонд рабочего времени, тыс. ч	163	185	+ 22

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: при плановом значении средней продолжительности рабочего дня 8 часов, за один день потери составили 0,16 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими в 2003 и 2004 годы - 3318 и 3862 часов соответственно. Т.е. они по прежнему остаются значительными. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

На ОАО "ВЗТДиМ" большая часть потерь вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таблица 2.8

Коэффициенты мобильности кадров на ОАО "ВЗТДиМ"

Показатель	2003 г.	2004 г.
Количество принятых работников, чел.	7	12
Количество уволенных работников, чел.	8	10
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.	6	5
Среднесписочная численность, чел.	35	40
Коэффициент по приему на работу	0.2	0.3
Коэффициент оборота по выбытию	0.2	0.3
Коэффициент текучести кадров	0.17	0.13
Коэффициент стабильности кадров	0.4	0.6

Данные коэффициенты не имеют нормативов. Анализ показал, что ситуация на предприятии ухудшилась, поскольку кол-во работников, уволившихся по собственному желанию увеличилось, при этом среднесписочная численность изменилась в меньшей степени.

Изменение кадровой ситуации представлено на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Изменение кадровой ситуации на ОАО "ВЗТДиМ"

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что:

-         ОАО "ВЗТДиМ" достаточно полно использует имеющиеся трудовые ресурсы. Каждым рабочим в 2004 году отработано 239 дней из плановых;

-         выросла средняя заработная плата, но если проводить более глубокий анализ можно выявить неудовлетворительную систему оплаты труда. Это в свою очередь ведет к недостаточной мотивации работников. Необходима увязка оплаты труда с конкретными результатами деятельности (выручкой, объемом выпуска и т.п.);

Таким образом, в ОАО "ВЗТДиМ" произошло снижение коэффициента текучести кадров с 0,17 до 0,13, растет количество работников, уволившихся по собственному желанию с 8 до 10 человека. Проведенный анализ причин увольнения показал, что сотрудники неудовлетворенны заработной платой, условиями труда.

На ОАО "ВЗТДиМ" установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор в ОАО "ВЗТДиМ". Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом.

В настоящее время в ОАО "ВЗТДиМ" сложились две формы оплаты труда: основному персоналу (управленческий персонал, служба производства и т.д.) характерна сдельная форма оплаты труда; вспомогательным рабочим форма оплаты труда повременная простая.

На ОАО "ВЗТДиМ" существует задержка заработной платы и на декабрь 2004 она составляет 1 месяц. Движение личного состава: прием, перемещение, увольнение работников оформляется приказами руководителя предприятия, с согласия которого в коллектив принимаются (увольняются) работники.

Трудовой режим ОАО "ВЗТДиМ" определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

В бухгалтерии предприятия для начисления заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет. Для исчисления заработной платы и контроля за использованием рабочего времени ведется табель, который в конце месяца сдается в бухгалтерию. Учет рабочего времени ведется по табельным номерам. В нем фиксируется фактически отработанное время, опоздания, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни (путем использования буквенных кодов).

Заработная плата работнику начисляется за выполненную работу, исходя из должностных окладов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически отработанного времени.

В ОАО "ВЗТДиМ" также установлены надбавки к окладам за высокую производительность, дополнительный объем работы и т.д.

При начислении отпускных необходимо иметь в виду, что во всех случаях среднемесячная сумма премий, учитывается в среднемесячном заработке к началу периода отпуска, относится без изменений. В расчет среднего заработка не принимаются: материальная помощь,  компенсация за неиспользованный отпуск, пособия по уходу за детьми, премии к юбилейным датам, чернобыльское пособие, пособие при выходе на пенсию.

Отпуск предоставляется равномерно в  течение года и одновременно не более 8-10 % числа работающих.

Администрация ОАО "ВЗТДиМ" принимает меры по обеспечению занятости работников, повышению их квалификации, сохранению и укреплению кадрового потенциала. Рост объемов реализации нефтепродуктов способствует увеличению численности работников. Так среднесписочная численность работников по сравнению с 2003 годом возросла на 14,3% и составила 40 человек. Кадровая политика развития ОАО "ВЗТДиМ" направлена на поддержание квалификации персонала общества на заданном уровне в соответствие с требованиями стандартов, действующих в обществе. На ОАО "ВЗТДиМ" действует система обучения, переподготовки и аттестации, которая охватывает все категории работников.

3. Анализ существующей системы мотивации персонала объекта исследования

3.1. Анализ систем оплаты труда

Для того, чтобы грамотно разработать систему оплаты труда, в первую очередь необходимо провести оценку:

- внешней среды и сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные культуры и т.д. предприятия с конкурентами;

- внутренней среды и попытаться определить, каким образом будет изменяться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы и т.п.

После этого полезно будет проделать следующее: 1. Разделить фонд оплаты труда на две составляющие (первая, которая выплачивается за счет себестоимости, и вторая, которая выплачивается за счет прибыли), и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится в себестоимость. 2. Абсолютно точно разделить весь персонал по категориям (руководители, ИТР, служащие и т.д.) и определить удельный вес каждой группы. 3. Определить, было ли произведено нормирование труда, есть ли нормативы, и если да, то когда производилось последнее. Следует отметить, что наибольшая проблема в нормировании труда - это определение нормы для управленческого работника. Конечно, известны случаи, когда последних заставляют отчитываться в том, сколько было ими сделано телефонных звонков, отправлено факсов, сколько времени было потрачено на переговоры; но эффективность такой оценки труда управленца - дело весьма спорное. Скорее всего, в данном случае, было бы разумно говорить об оценке по достижении определенного результата. 4. Определить, производилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры. 5. Оценить, насколько развита сама корпоративная культура в плане различного рода мотиваций. 6. Оценить персонал компании. К критериям оценки следует отнести: возраст, образование, соотношение мужчин и женщин в организации и т.д.

Далее предлагается рассмотреть системы оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников, которые применяются на ОАО «ВЗТДиН».

Согласно Положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ОАО «ВЗТДиН», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы: 1) базовая заработная плата; 2) премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера; 3) социальные стимулы (льготы работникам); 4) премия по итогам года; 5) дивиденды; 6) разовые выплаты за конкретные результаты работы (из директорского фонда); 7) выплаты различного характера (доплата за работу в ночное время, межразрядную разницу, повышение квалификации, руководство бригадами; оплата за работу в выходные и праздничные дни, время нахождения в служебных командировках, время исполнения государственных и общественных обязанностей, обучение учеников на производстве; надбавки за высокую квалификацию, классность, увеличение объема работ, за освоение компьютерных технологий); 8) комиссионные выплаты от конкретных сделок (по Положению для коммерческих служб); 9) премии победителям внутризаводских соревнований, выплачиваемые два раза в год - к юбилею завода и ко Дню машиностроителя.

При планировании фонда заработной платы (ФЗП) ОАО "ВЗТДиМ" необходимо обязательное соблюдение следующих условий: рост производительности труда должен опережать рост заработной платы; общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1р. продукции, утвержденного для каждого года в пятилетнем плане экономического и социального развития предприятия.

Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия, цеха, рассчитанный по нормативу заработной платы на 1р. продукции ,

где       – норматив заработной платы на 1р. нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием;

   – плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.

Планируемый фонд заработной платы .

В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

Структура фонда заработной платы рабочих на планируемый период включает: фонд прямой оплаты (тарифный фонд); доплаты, в том числе премии из фонда заработной платы; дополнительная заработная плата.

Данная величина годового фонда заработной платы отражает расходы по заработной плате при планировании себестоимости продукции.

При расчете среднемесячной заработной платы рабочего, которая является основой при установлении соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы, дополнительно учитывается величина премий из фонда материального поощрения.

Годовой фонд прямой сдельной (тарифной) заработной платы основных рабочих-сдельщиков ,

где              – годовой объем выпуска деталей, шт.;

 – число операций технологического процесса обработки детали;

 – трудоемкость обработки детали на 1-й, 2-й и последующих операциях, ч;

 – часовая тарифная ставка для работ, выполняемых на 1-й, 2-й и последующих операциях, руб.

Годовой фонд прямой повременной (тарифной) заработной платы основных рабочих-повременщиков ,

где        – эффективный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, ч;

– число рабочих смен в сутки;

– часовые тарифные ставки 1-го, 2-го и последующих разрядов, руб;

– явочное число рабочих в одну смену соответственно по разрядам работ, чел.

Таблица 3.1

Характеристика производства	Номинальный годовой фонд времени, ч	Примечание
рабочих	оборудования при числе смен
1	2	3
Производство с непрерывным технологическим процессом и условиями работы: нормальными вредными Производство с непрерывным технологическим процессом и условиями работы: нормальными вредными нормальными вредными нормальными вредными	2070 1830 2070 1830 2070 1830 2070 1830	2070 1830 – – – – – –	4140 3660 – – – – – –	6210 5490 8760 8760 8570 8570 8570 6490	41-часовая рабочая неделя 36-часовая рабочая неделя Непрерывная кругло-годичная работа 24ч*365=8760ч Непрерывная кругло-годичная работа кроме 8 праздничных дней 24ч*357=8570ч Круглосуточная работа, кроме выходных и праздничных дней 24ч*271=6490ч

Таблица 3.2

Продолжи- тельность рабочей недели, ч	Продолжи- тельность основного отпуска, ДНИ	Номинальный годовой фонд времени, ч	Потери времени, % от номинального фонда	Эффективный годовой фонд рабочих, ч
41	15	2070	10	1860
41	18	2070	11	1840
41	24	2070	12	1820
36	24	1830	12	1610
36	36	1830	17	1520

3.2. Социальные и организационно-психологические методы мотивации применяемые на предприятии

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных общезаводских коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях заводской балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа - отдела труда и заработной платы ОАО «ВЗТДиН». Мы не будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, заработная плата начальника ОТиЗа (ЗП_НОТ) будет определяться по формуле:

ЗП_НОТ = ЗП_б + ЗП_ППЧ + В.                                                                          (3.1)

где      ЗП_б - базовая заработная плата;

ЗП_ППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗП_ППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4,                                                                                   (3.2)

где      К1 – коэффициент эффективности работы предприятия;

К2 – коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ;

КЗ – коэффициент трудового вклада работника;

К4 – коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда

В целях повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии можно высказать следующие соображения.

Мотивация персонала на предприятии должна стать одним из ключевых факторов успеха предприятия. К этому есть все предпосылки.

Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом. На предприятии осуществляется деловая оценка персонала и постоянный мониторинг рынка труда.

Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

В настоящее время наиболее перспективным можно считать инвестиционный подход к построению системы управления персоналом. При инвестиционном подходе затраты на персонал рассматриваются как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

Эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:

где    Д - доходы предприятия

И - издержки

ИНВ - инвестированный капитал.

Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:

где    Д - доходы предприятия

И - издержки (без затрат на персонал)

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволяет ориентировать работу службы управления персоналом на экономический результат предприятия.

При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности предприятия в целом.

Для достижения такого результата необходимо обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал, а именно: организация рабочих мест; найм персонала; заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты; нематериальное стимулирование; профессиональное развитие персонала и т.д.

В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться: наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия; наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия; наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов: механизм постановки и корректировки системы целей, механизм выявления, анализа и решения проблем развития, механизм развития организационной структуры; наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности); регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

В целом мотивация персонала на нашем предприятии имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако, она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности. Следовательно, в данной организации следует мотиваторы трудовой деятельности для персонала. Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.

Возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие: усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда и улучшении качественных показателей; более широкое применение прогрессивных форм материального поощрения за увеличение товарооборота с меньшей численностью работников; совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от результатов труда и качественных показателей. Важным условием выполнения этих мероприятий явится обеспечение преимущественного роста производительности труда по сравнению с заработной платой.

Руководство ОАО «ВЗТДиМ» уделяет большое внимание совершенствованию системы заработной платы работников, старается обеспечить более полную зависимость размеров заработной платы от конечных результатов общества, стимулировать повышение конкурентоспособности продукции и эффективности труда и производства.

На ОАО «ВЗТДиМ» применяется сдельная и повременная оплата труда. На ОАО «ВЗТДиМ» ежегодно проводятся мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда. Так, например, средняя зарплата работников в 2004 году возросла на 79,4 % по сравнению с 2003 годом. На ОАО «ВЗТДиМ» необходимо применить ряд стимулирующих доплат и надбавок, создать систему премирования, направленная на улучшение качества продукции и повышение производительности труда. К тарифным ставкам и должностным окладам работников необходимо установить надбавки и доплаты: за тяжелые и вредные условия труда – до 22%; за профессиональное мастерство – до 50%; за работу в ночное время – 40%; за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время в размерах, предусмотренных законодательством, а рабочим-сдельщикам устанавливается доплата 200% за первые два часа и 250% за последующие часы.

Заключение

В ходе проведения теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании.

В результате предложенных мероприятий планируется увеличение прибыли на 22% ежегодно. Полученные в результате данных преобразований денежные средства пойдут на дополнительное стимулирование труда сотрудников, что повлечет повышение производительности труда сотрудников ОАО "ВЗТДиМ".

Список использованной литературы

1.      Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2001.-№ 3.

2.      Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.

3.      Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развития фирмы //Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№4.-с.13.

4.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.-М.: Гардарика,1998

5.      Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов.-М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М,1998.

6.      Герчикова И.Н. Менеджмент.Учебник.-М.:Банки и биржи.ЮНИТИ,1997.

7.      Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.:Питер, 2002.

8.      Дружинин Е., Кортьева Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.//Управление персоналом.-2000.-№ 1.

9.      Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – Дело, 1996.

10. Журавлев П.В., Кулапов М.Н.,Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., 1998.

11. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. Автореф. дисс. канд. психол.наук.-М., 1976.

12. Зайцев О.А.,Радугин А.А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 1998.

13. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.М.:ИНФРА,1999.

15. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 1999.

16. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998.

17. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,1999.

18. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

19. Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1998.

21. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.:Экономическая школа, 2001.

22. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб.пос.-СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999.

23. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высшая школа, 1998.

24. Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.

25. Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.

26. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002.

27. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9.

---

[1] Мескон.М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.,  2000. – с.114

[2] Мескон.М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2000. – с.120