Выручка в отчетном году, млн.руб. равна: 30500

Ожидаемая инфляция, % в мес. равна -0,5

Запланированные продажи, ед. равны:

Товар 1: 26 000

Товар 2: 26 000

Товар3: 26 000

Схема поступлений ДС:

Поступлений в этом месяце: -5 %

Поступлений через 1 месяц – 5 %

Выручка за отчетный год -30500 млн. руб.

Схема поступления денежных средств, %:

В этом месяце - -5

В следующем месяце - +5

Остаток дебиторской задолженности на начало периода 6300 млн. руб.

Запас готовой продукции на конец периода, в % от следующего месяца – 10

Производственная себестоимость единицы продукции, тыс. руб.:

Товар 1: 181

Товар 2: 146

Товар 3: 34

Запас материалов на конец периода в % от потребности следующего месяца – 40

Схема оплаты материалов, %:

В этом месяце – 50

В следующем месяце -50

Прямые затраты труда на единицу изделия, часов на единицу –

Товар 1: 5

Товар 2: 5

Товар 3: 0,3

Почасовая тарифная ставка: 4000 руб./час

Схема оплаты труда, %:

В этом месяце – 50

В следующем месяце -50

2. Методика расчета бюджетных показателей и запланированные бюджеты

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий и оперативный контроль поступления и расходования средств, создает реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

К числу основных задач бюджетирования можно относятся:

§ обеспечение текущего планирования;

§ обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

§ обоснование затрат предприятия;

§ создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

§  исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля над их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже малым предприятиям рекомендуется применение бюджетирования.

Основные этапы работы менеджмента по внедрению бюджетирования:

1)  изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета.;

2) поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

3) разработка плана внедрения бюджетирования;

4) пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

5)  создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

6) создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

7)  разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

8)  обучение персонала.

Основной бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Основной или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

1. Прогноза отчета прибылей и убытков

2. Прогноза отчета о движении денежных средств

3. Прогноза балансового отчета

Бюджетное планирование имеет две стадии. На первой стадии осуществляется сводное бюджетное планирование, в ходе которого определяются основные направления, пути и способы мобилизации финансовых ресурсов, изыскиваются возможности для увязки намечаемых, доходов и расходов на предстоящий год. На второй стадии производится адресное бюджетное планирование, т.е. устанавливаются конкретные связи с бюджетом отраслей народного хозяйства, непроизводственной сферы и других расходов. Здесь же определяются поступления в бюджет по каждому виду налогов и сборов.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для предприятия в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Последовательность формирования основного бюджета  представлена в виде блок-схемы. Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рисунок – Блок схема формирования основного бюджета

1.     Бюджет продаж на 2006 год

После составления бюджета объема продаж (табл. 1-3), разработаем график ожидаемых денежных поступлений на 2006 г (табл. 4).

Исходя из бюджета продаж  и сложившейся практики поддержания запасов готовой продукции, разработаем бюджет производства (табл. 5).

Бюджет производства приведен в табл. 6.  

Для составления бюджета расходов на сырье проведем следующие расчеты: известно, что прямые затраты труда на единицу изделия составляют

Товар 1: 5

Товар 2: 5

Товар 3 – 0,3

Часовая тарифная ставка равна: 4000 руб. в час

Тогда затраты на оплату труда (на единицу изделия) равны:

Товар 1: 5*4000 = 20000 руб.

Товар 2: 5 * 4000 = 20000 руб.

Товар 3 – 0,3*4000 = 1200 руб.

Производственная себестоимость продукции равна, тыс. руб.:

Товар 1: 181

Товар 2: 146

Товар 3 – 34

Тогда затраты на материалы равны:

Товар 1: 181 – 20 = 161 тыс. руб.

Товар 2: 146 – 146 = 0 тыс. руб.

Товар 3 – 34 – 1,2 = 32,8 тыс. руб.

Оплата планируемых закупок сырья  осуществляется  с образованием кредиторской задолженности. Предполагается, что имеющийся согласно балансовому отчету, объем кредиторской задолженности погашается в первом месяце.

Схема оплаты сырья и материалов: 50 % в этом месяце, 50 % в следующем месяце. График планируемых платежей за сырье приведен в табл. 8.

Отдельным бюджетом представлен  план на оплату труда (табл. 9)

Составим заключительную форму. Проверим сходимость баланса бюджета по активу и пассиву.

Балансовый отчет на 2006 г.

3. Выводы о запланированном финансово-хозяйственном состоянии предприятия, на основе анализа плановых показателей и рекомендации на будущее

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

На 2006 год запланирован баланс в  сумме 24661,5 тыс. руб. что 150053,5 больше, чем в отчетном году.

Основные статьи, по которым наблюдается превышение бюджета отчетного года – заемные средства, запасы материалов, готовой продукции, оплаты труда. Это связано с тем, что в 2006 году планируется увеличение плана производства продукции.

Пожалуй, самой важной функцией бюджетирования для целей оперативного управления, план/фактный анализ (анализ отклонений фактических значений бюджетируемых статей от плановых). Руководитель, имея дело не с бухгалтерской отчетностью, а план/фактным контролем, который лежит в основе бюджетирования, может не только отслеживать свои прошлые «проколы», но и предотвращать будущие. Ситуация дефицита денежных средств вполне может стать реальностью, потому что вне зависимости от того, насколько хорошо был спроектирован бюджет, в процессе его осуществления могут возникнуть некоторые отклонения. Суметь вовремя проанализировать отклонения, понять тенденцию и принять адекватные действия направленные на коррекцию бюджета, одна из задач решаемая системой бюджетирования. Однако, это может быть реализовано только при условии автоматизации процесса бюджетирования (в частности БДДС, составляемого ежедневно).

Существует ряд показателей, которые необходимо контролировать и анализировать (выручка, валовая прибыль, затраты, денежный поток и др.). Изменения могут быть позитивными и негативными для организации.

Внутренние факторы (например, труд) контролируются лучше, чем внешние (например, инфляция, конкуренция). Управляемые факторы корректируются с учетом фактических данных. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт. В конце – он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность.

Бюджет управляет прибылью, затратами и всей деятельностью, а также финансовыми и нефинансовыми потоками (к последним относятся, например, жизненный цикл продукта, сезонность). Контроль осуществляется с помощью регулярной подготовки отчетов о текущей деятельности и распределении средств в соответствии с планами (бюджетами).

Оценка затрат и действия по контролю за исполнением бюджета являются залогом прибыльной деятельности компании.

Изменения в объеме реализации могут быть вызваны как изменением объема продаж, так и изменением цены продажи. Изменение совокупных затрат порождается изменением как цены, так и количества потребляемых ресурсов. Отклонения планируемой прибыли складываются из отклонений объема реализации и совокупных затрат. Менеджер должен найти способы увеличения прибыльности, основанные на учете взаимовлияния различных отклонений. Например, нежелательное увеличение цены на материал, вызванное улучшением качества сырья, на практике может повысить конкурентоспособность продукции. Результирующий эффект может быть благоприятным, вызывающим увеличение прибыли.

Нежелательные отклонения должны быть скорректированы. Так, в случае существенного удорожания материала следует найти более деше­вого поставщика. Однако, необходимо отметить, что в бюджет затрат могут закладываться разрешенные отклонения, допускающие увеличение начального бюджета в случае неблагоприятных условий, как-то: непредвиденного повышения заработной платы, роста цен на материалы, возрастания издержек вследствие забастовок. Менеджер должен быть в состоянии объяснить увеличение затрат.

Следует рассматривать альтернативные варианты выполнения работ. Для проведения анализа «что-если» можно использовать стандартную компьютерную программу. Изменяется выбранная переменная - изменяются зависящие от нее данные. Бюджет хорош ровно настолько, насколько хороши предварительные расчеты.

Менеджеру не следует сокращать все статьи расходов в равных долях. Нельзя увеличивать прибыльность путем сокращения затрат на насущные нужды, определяющие жизнеспособность подразделения в долговременном плане. Например, экономия на обслуживании и замене оборудования может привести к его поломке, что, в свою очередь, вызовет производственные проблемы в будущем.

Менеджеру не следует увеличивать прибыль текущего года, принося в жертву прибыль будущих периодов.

Отчеты по бюджету сводят воедино информацию по планированию и контролю. Менеджер готовит краткосрочные отчеты, характеризующие продажи, затраты, прибыль, денежный поток и капиталовложения по отделению, подразделению или центру, за который он ответственен. Менеджер должен отслеживать выполнение бюджета и выявлять критические моменты, к которым потом следует обращаться более часто. Отчеты составляются согласно графику, и если, отчет задерживается, необходимо снабдить его свежими данными. Пересмотр бюджета может потребоваться в случае изменения целей, появления новых процессов, изменения экономических условий и коррекции ошибок. Изменения сопровождаются краткими пояснениями. Отчеты отделений и подразделений должны включать в себя как значения прибылей, так и обоснование затрат, с ними связанных. Существует мнение, что если реально достигнутые результаты всегда отличаются от планируемых, поскольку обстоятельства меняются, то не стоит вообще терять время на финансовое планирование. В ответ на это можно заметить, что финансовый план – это то, на что необходимо ориентироваться: невозможно выполнять его в точности, но можно проследить за тем, насколько мы отклоняемся от него, и поэтому определить позицию в настоящий момент времени. Даже если позиция, которую мы достигли, является наиболее выигрышной из всех возможных позиций, все равно использование финансового плана в роли ориентира помогает более четко определить реальное финансовое положение предприятия.

Составление бюджета не гарантирует успешного выполнения поставленных задач. Предприятию в течение анализируемого периода необходимо постоянно проводить анализ “план-факт”, определять как положительные, так и отрицательные отклонения, выявлять причины их возникновения.

Анализ отклонений выявляет проблемы, подчеркивает возможности, способствует принятию решений и координации действий между подразделениями. Целесообразно выполнять анализ тех отклонений, выигрыш от коррекции которых превышает затраты на сам анализ. Анализ отклонений охватывает все стороны бизнеса, включая производство, маркетинг и сервисное обслуживание, но центральным моментом является анализ отклонения прибыли.

Причины отклонения прибыли

·                   Изменения в цене продажи и в затратах на единицу продукции

·                   Изменения в объеме продаж

·                   Изменения в ассортименте продаж

В целом, анализ прибыли включает в себя тщательный расчет отклонений продаж и отклонений затрат. Прежде всего, отделяются друг от друга отклонения объема и состава и изучается их воздействие на прибыль. Каждому виду отклонений соответствует свой контур ответственности, возлагаемой на менеджеров, так как их анализ позволяет изнутри установить причины увеличения или уменьшения прибыли, а также пояснить, почему фактическая прибыль отличается от целевого значения. Анализ изменений валовой прибыли с помощью эффективной системы распределения ответственности, основанной на контроле отклонений затрат и продаж, – это путь к максимизации прибыли.

Список литературы

2.     О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РФ: Закон, 20 июля 1995», № 115-ФЗ //Собрание законодательства РФ. — 1995. — № 30. Ст. 2871.

3.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. — М Финансы и статистика, 1998.

4.     Багршовский КА., Рубцов В.А. Модели и методы прогнозирования и долгосрочного планирования: Учеб. пособие. М., 1992.

5.     Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинъ, 1997.

6.     Кушлин В.И. Государственное регулирование рыночной экономики 2-е издание, перераб. и доп. М.: Изд-во РАГС, 2003. – 832 с.

7.     Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 318 с.

8.     Стратегическое планирование: Учебник /Под ред. ЭА Уткина. — М.: Тандем, 1998.

9.     Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова. – М., 2000. – 672 с.: ил.

10.            Бизнес-планирование. Учебник для вузов / В.М. Попов, С.И. Ляпунов, С.Ю. Муртузалиева. – М., 2000 – 670 с.

11.            Бизнес-план: Отчественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация. Под общ. ред. В.М. Попова. – М., 1998. – 263 с.

12.            Ильин В.С. Планирование на предприятии. Т.2.-359 с.

13.           Л.А. Дробозина. Финансы. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000.-548 с.

14.           М.В. Романовский. Финансы. Учебник. – М.: «Перспектива», 2000.-467 с

15.           Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА, 2002.-527 с.

16.           Раицкий К.А. Экономика пердприятия. – М.: ЮНИТИ, 1999.-260 с.

17.           Покропивный С.Ф. Экономика предприятия. – Киев, 2001.-249 с.

18.           1.Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Пергамент, 1998 г.

19.           2.Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., – СПб, Бизнес Микро, 1998 г.

20.           3.Моделирование для целей планирования бизнеса и принятия решений. – Под ред. Нейлора и Томаса, – Общество компьютерного моделирования, Ла Джола, Компьютер Ассоушиэйтс, 1981 г.

21.           4.Статистическое моделирование и прогнозирование: [Учебное пособие для экон. спец. Вузов/ Г.М. Гамбаров и др.]; под ред. А.Г. Гранберга. – М.: Финансы и статистика, 1990 г.

22.           5.Энтони Гринолл. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. – М.: Издательство «Финпресс», 1998 г.

23.           6.Хан Д. Планирование и контроль: базовые концепции контролинга. М. Финансы и статистика, 1997 г.

24.           8.Консультационная программа - Искусство принятия управленческих решений. М.: Корпорация КАРАНА, 1999 г.