1.     ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Применить эти действия на практике помогают принципы мотивации.

     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [15, с.360]

     Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

     Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – высокими. Таким образом, мотивировать сотрудников – это значит затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

     В связи с этим существуют различные теории психологического и организационно-экономического направления, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. [14, с.287]

     Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют действовать так, а не иначе. Основными являются теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

     По теории А.Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры по мере необходимости их удовлетворения: физиологические, потребности в безопасности и защищенности, социальные, потребности в уважении и самовыражении.

     Ф.Герцберг выделил две категории факторов: гигиены (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой) и мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста).

     Теория потребностей Д.МакКлелланда основной упор делает на три типа потребностей: власти (воздействие на других людей), успеха (успешное завершение работы) и причастности (налаживание дружеских отношений).

     В рамках процессуальных теорий мотивации  анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Основными являются теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

     Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.

     Смысл теории справедливости заключается в том, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

     В модели Л.Портера и Э.Лоулера фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Таким образом, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. [9, с.72]

     Казалось бы, все просто и ясно, но на практике возникают сложности, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты.

     Стимулирование труда – это поощрение или наказание сотрудников за их персональный вклад в деятельность организации на основании сопоставления эффективности труда, соответствия целей сотрудника и  организации, отношения к работе и других факторов. Действие стимулов будет усилено, если система стимулирования будет демократичной, доступной для всех, если материальное вознаграждение будет постоянно увеличиваться и, наконец, если материальные и моральные стимулы будут находиться в гармоничном сочетании и взаимно дополнять друг друга.

     К материальным стимулам относятся денежные и натуральные «выплаты» (зарплата, премии, надбавки, медицинское страхование, оплата транспортных расходов, служебный автомобиль и т.п.), к моральным – то, что нельзя выразить в деньгах (престиж компании, уважение окружающих, звания, награды и т.п.). [14, с.295]

     В данном контексте можно рассмотреть несколько не совсем традиционных стимулов и систем мотивации.

     Корпоративные ценности. Говорят, что работник интересуется вакансией, потому что его устраивает зарплата, нанимается на службу, потому что его устраивает работа, остается в компании, потому что его устраивает организация. Современного высокопрофессионального и разносторонне развитого работника интересуют не только условия оплаты труда, оснащение и комфортабельность офиса, и нормальный психологический климат в коллективе. Его интересует смысл деятельности его компании, ее миссия и цели, этические ценности, поскольку на этом этапе одним из главных мотивирующих факторов становится возможность самореализации. Сам процесс формулирования и обсуждения корпоративной системы ценностей является стимулирующим фактором, поднимающим ощущение собственной значимости в компании.

     Участие в планировании. В любой организации планирование – отправной пункт любой деятельности. Только у нас обычно планы бродят в голове руководителя и обрушиваются на подчиненных («нам спустили директиву»). В ответ неизбежно следует сопротивление, ведь заставляют что-либо делать, не спрашивая мнения работника. Если же человек сам участвует в планировании своей дальнейшей работы, он будет искать способ реализовать планы, что приведет к порождению чувства собственности по отношению к поставленным задачам. И работник мобилизует свои силы для преодоления препятствий, а не для противодействия или увиливания от поставленной задачи.

     Обучение и участие в управлении. Возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень – это мощный мотивирующий фактор, «привязывающий» работника к фирме. Например, в области продаж можно уверенно назвать, по крайней мере, несколько основных тренингов, которые должен пройти каждый продавец: продажи по телефону, личные продажи, продажи трудному клиенту и др.

     Достаточно банальный тезис о стимулировании сотрудников через вовлечение их в управление предприятием получил интересное развитие в практике обучения действием, которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

     Информационный обмен и система инноваций. Информационная политика компании имеет стимулирующее воздействие на сотрудников при двух условиях. Во-первых, работник должен иметь доступ к актуальной информации по всем вопросам деятельности предприятия, имеющим отношение к его непосредственным обязанностям. Во-вторых, сотрудник должен иметь возможность сам выступить как участник информационного потока – передать свое мнение руководству, другим членам коллектива. Тут необходимо сочетание различных способов информационного обмена: корпоративная газета, форум на сервере, практика неформального личного общения.

     Еще одним мощным средством мотивации «новых служащих» является система инноваций. Творческие, креативные способности есть практически у каждого члена коллектива. Только от одних должностные обязанности требуют постоянного творчества, а другим такая возможность предоставляется крайне редко. К тому же реализовать свой творческий потенциал, изменить что-либо сотрудник зачастую может только в рамках своего функционального подразделения, в то время как новаторские идеи могут относиться и к деятельности других подразделений, ко всей организации. Поэтому необходим формализованный механизм работы с инновационными предложениями, который поможет преодолеть смущение работника, боязнь показаться умником и выскочкой. [5, с.5]

     Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна отдельная потребность, а их сочетание, и приоритеты потребностей могут меняться.

1.2.         Организация оплаты труда

     Согласно общепринятому мнению, хорошие сотрудники уходят не только из-за денег. Всегда есть что-то еще, например, стремление к признанию или более увлекательной работе. Но рано или поздно любой работодатель делает вывод о том, что зарплату все же нельзя списывать со счетов. Иногда сотрудники пишут заявление об уходе потому, что другая компания предложила им зарплату на 10% больше. Чтобы избежать этого, необходимо проводить мониторинг уровня зарплат по рынку. В условиях низкой безработицы, к примеру, неоправданно рискованно устанавливать уровень компенсационного пакета ниже среднего по рынку.

     Для определения размера заработной платы можно попросить руководителей подразделений организации назвать трех лучших специалистов. Затем нужно убедиться в том, что зарплата этих сотрудников соответствует их ценности для компании и выше средней для их уровня хотя бы на 5%.

     Кроме того, для определения размера компенсации можно использовать обзор данных по стране, региону, городу в зависимости от масштабов предприятия и исследуемой должности. Специалисты по персоналу могут полагаться не только на данные внешних обзоров, но и на внутренние опросы. Если сотрудники знают, что в других компаниях аналогичные обязанности оплачиваются выше, то необходимо разъяснить им все преимущества работы в своей организации. Можно сделать упор на оплачиваемые отпуска, хорошие премии, нематериальную мотивацию персонала.

     Есть и другие, непрямые индикаторы уровня зарплат. Во-первых, это уровень инфляции, а во-вторых, заинтересованность соискателей в работе именно в данной компании. Если поток резюме внезапно сократился, необходимо просмотреть текущие вакансии с аналогичными требованиями. Возможно, конкуренты предлагают больше возможностей, в том числе, и материальных.

     При организации оплаты труда также можно использовать систему мотивации по грейду или MBO – Management By Objectives. Целью ее создания является мотивировать сотрудников на увеличение производительности труда, сделать прозрачной зависимость результатов труда от приложенных усилий, мотивировать сотрудников на достижение личных результатов и результатов организации, способствовать формированию корпоративных отделов, создать единую систему в компании по оплате труда и премированию.

     Создание системы мотивации по грейду начинается с описания должностей и оценки значимости каждой должности в компании. Должности оцениваются по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт,  ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, условия труда, креативность.

     По итоговым данным, все должности выстраиваются по значимости и разделяются на грейды – набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.

     Базовый оклад – месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.

     Премия – дополнительное вознаграждение к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

     Расчет премии для сотрудников осуществляется в зависимости от категории сотрудника и от достижения личных показателей и показателей организации в целом, в соотношении 70 и 30%.

     70% премии платится за личные показатели, 30% премии – за достижение показателей организации.

     Преимуществами данной системы мотивации являются:

     - определение показателей для каждой должности, большинство из которых – численные, премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, - для увеличения заработной платы;

     - введение системы грейдов: для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда (возможность повышения зарплаты);

     - выплата премий по результатам работы ежемесячно, а не раз в квартал или в полгода;

     - выплата премий, начиная с 60% результативности, а не 100% выполнения плана.

     На практике работать с такой системой оплаты труда становится выгоднее как сотрудникам, так и компании. Система мотивации по грейду не навязана извне и не введена по «обязаловке». Она прекрасно подстраивается под конкретные и насущные проблемы компании, что является ее неоспоримым преимуществом. [11, с.5]

    

1.3.         Нематериальная мотивация персонала

     Проводить мероприятия, направленные на повышение уровня мотивации труда сотрудников, никогда не рано и никогда не поздно. В идеале процесс мотивации должен быть постоянно действующим. Он должен начинаться с момента заполнения анкеты соискателем и продолжаться в течение всего времени его работы в компании. Ведь с момента приема на работу и до празднования первой годовщины на предприятии у человека могут измениться не только название должности и условия труда, но и некоторые ценности и предпочтения. Соответственно, может измениться и мотивация к труду. [23, с.4]

     Рассмотрим наиболее распространенные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала.

1.3.1. Обучение и повышение квалификации персонала

     Обучение сотрудников напрямую связано с их трудовой мотивацией. Стремление к повышению квалификации, к получению новых знаний – одна из гарантий перспективности работника. Сотрудник, которому предлагается обучение, не только охотно удерживается на своем рабочем месте. Он работает значительно интенсивнее и продуктивнее, во-первых, потому что получает от фирмы то, что необходимо в наше время, помимо денег, а        во-вторых, в силу скрытых психологических факторов, таких как чувство ответственности и обязанности: фирма вкладывает в тебя средства и силы, - изволь платить той же монетой.

     Формы обучения варьируются. Одни предприятия предполагают непрерывное обучение без отрыва от производства, иногда – в процессе рабочей деятельности. Другие – склонны выделять сотрудникам определенное время для повышения образования. Крупные компании прибегают к услугам внешних тренеров (семинары, тренинги) либо отбирают наиболее успешных из числа рабочего персонала для участия в ведении образовательных программ. И в том, и в другом случае, обязательным является мониторинг потребности в обучении. Назревшая необходимость в повышении квалификации является сигналом начальству, поводом задуматься о планировании и разработке программы обучения. [4, с.4]

     Следствием обучения и повышения квалификации сотрудника может стать карьерный рост – важная составляющая системы мотивации.

1.3.2. Улучшение условий организации труда

     В последнее время все чаще говорится об «экологии» офиса. По мнению психологов, именно от этого фактора зависит не только психологический климат в коллективе, но и высокая производительность труда, заинтересованность в работе.

     «Экология» офиса складывается из множества факторов.

     Планировка помещения. При наличии большого числа рабочих мест осуществляют зонирование путем расстановки офисной мебели (стеллажи, мобильные модульные перегородки и др.).

     Цвет и мебель. Сегодня принят европейский вариант: стены, полы выдерживаются в светлой гамме, а яркими акцентами обстановки становятся рабочие кресла и стулья. Цветовое решение зависит от рода деятельности фирмы (какая необходима атмосфера – деловая или творческая), от освещения, от расположения окон. Относительно мебели существует следующая тенденция: с одной стороны, офисная мебель все активнее проникает в домашнюю жизнь, а с другой – в последнее время четко прослеживается идея «одомашнивания» рабочего места. Отсюда и возникла полифункциональная мебель, подходящая как для офиса, так и для дома.

     Особое внимание необходимо уделить креслу, оно должно быль удобным и регулируемым.

     Фитодизайн. Живые растения – важная составляющая имиджа фирмы. Фитодизайн офиса помогает оживить строгие интерьеры рабочих кабинетов, создает благоприятную рабочую атмосферу, очищает и увлажняет        воздух. [14, с.8]

     Освещение. Известно, что плохое освещение рабочего места снижает выработку на 10-15%. Оно должно быть максимально приближено к естественному свету. [17, с.9]

     Наличие кондиционера. Особенно популярны сплит-системы – кондиционеры, в которых рабочий блок находится вне помещения, а в комнату вынесена лишь малозаметная настенная панель.

     Оснащение компьютерной и вычислительной техникой. В зависимости от специфики работы место сотрудника должно быль оборудовано необходимой техникой (компьютер, принтер, сканер и т.д.).

1.3.3. Формирование корпоративной культуры

     Сформировать корпоративную культуру – значит сформулировать основные ценности организации. Корпоративная культура не должна являться самоцелью, она – инструмент для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.

     Формирование корпоративной культуры – процесс длительный и сложный. Корпоративная культура – это моральные, социальные и поведенческие нормы, действующие в организации, и основанные на убеждениях, установках и приоритетах их членов.

     У каждой корпоративной культура есть свои обычаи и ритуалы, герои и мифы, ценности и система неформальных коммуникаций. Резкая смена одних и замена их на другие может привести к нарушению общего психологического климата, и как следствие – к снижению КПД. [16, с.8]

     Если в коллективе существует проблема плохого взаимодействия сотрудников, то возникает необходимость организации тренинговых игр. В ходе игры все члены команды работают на решение одной задачи, и победа достается им одна на всех. Сотрудникам невольно приходится осуществлять совместное планирование, что в итоге может привести к установлению контактов и налаживанию благоприятного психологического климата в коллективе. [12, с.4]

     Еще один способ решить проблему взаимодействия персонала – корпоративный отдых, например, на природе. Это мероприятие позволит не только хорошо отдохнуть и сплотить коллектив, но и даст руководителю возможность увидеть своих сотрудников в неформальной обстановке и узнать о них много нового. Целесообразно организовать командные игры и соревнования, которые помогут выявить лидеров, выработать умение быстро принимать решения, справляться со стрессом, работать в команде. [20, с.38] 

1.3.4. Ротация кадров

     Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым    условиям. [22, с.90]

     Конечно, это далеко не все возможные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала. Каждый руководитель сам выбирает наиболее приемлемый для своих сотрудников способ поощрения. Важно помнить, что каждый человек индивидуален в своих потребностях и желаниях.

     В данном контексте можно привести следующий пример поощрения сотрудников – бонус от фирмы, который работник выбирает самостоятельно, естественно в разумных пределах. Это может быть билет на концерт или футбольный матч, несколько килограммов фруктов, букет цветов, мягкая игрушка, оплата мобильной связи на неделю, поход в модное кафе или салон красоты, - в общем, то, о чем мечтаешь, но по каким-либо причинам откладываешь покупку. Подобная система мгновенно повышает работоспособность и даже способствует здоровой конкуренции внутри фирмы.

     Это как увлекательная игра, в которой не может быть проигравших. В начале недели делаешь заявку, а затем стараешься повысить план, чтобы выбор начальства пал на тебя. Заметно улучшается настроение, ведь никакие деньги не могут сравниться с ожиданием сюрприза. [16, с.8]

1.4.         Правовые аспекты управления персоналом

     В основе правового обеспечения кадровой политики предприятия лежит конституционное право РФ, которое регулирует трудовые отношения. Рассмотрим основные документы.

1.4.1. Кодекс законов о труде РФ (КЗоТ РФ).

     Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

     Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по организации труда, профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, заключению коллективных договоров и соглашений, участию работников в установлении условий труда, материальной ответственности работников и работодателей в сфере труда, надзору и контролю за соблюдением трудового законодательства, разрешению трудовых споров и т.д. [3]

1.4.2. Закон о коллективных договорах и соглашениях от 11 марта 1992г.

(в ред. Федеральных законов от 24.11.1995 № 176-ФЗ, от 01.05.1999 № 93-ФЗ, от 30.12.2001 № 196-ФЗ)

     Настоящий Закон устанавливает правовые основы разработки, заключения и выполнения коллективных договоров и соглашений в целях содействия договорному регулированию социально-трудовых отношений и согласованию социально-экономических интересов работников и работодателей. Действие Закона распространяется на всех работодателей, работников, представителей работодателей и представителей работников, а также органы исполнительной власти и органы местного самоуправления.

     В коллективный договор и соглашения могут включаться обязательства работодателя и работников по следующим вопросам: форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; занятость, переобучение; продолжительность рабочего времени и т.д. [1]

1.4.3. Основы законодательства РФ об охране труда от 6 августа 1993г.

(в ред. Федерального закона от 18.07.1995 № 109-ФЗ)

     Настоящие Основы устанавливают гарантии осуществления права трудящихся на охрану труда и обеспечивают единый порядок регулирования отношений в области охраны труда между работодателями и работниками на предприятиях, в учреждениях и организациях всех форм собственности независимо от сферы хозяйственной деятельности и ведомственной подчиненности. Направлены на создание условий труда, отвечающих требованиям сохранения жизни и здоровья работника в процессе трудовой деятельности и в связи с ней. [2]