Содержание

Введение. 3

ГЛАВА l. Возможности улучшения мотивации труда работников организации  5

1.1 Понятие мотивации. 5

1.2 Современные теории мотивации. 11

1.3 Методы и формы  улучшения мотивации сотрудников. 19

1.4 Трудовая мотивация — социальная основа управления персоналом. 24

ГЛАВА ll. Анализ деятельности и кадровой политики предприятия. 28

2.1. Характеристика предприятия. 28

2.2.  Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации  31

2.3. Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала  39

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 47

Введение

         Поскольку менеджер достигает целей организации че­рез своих подчиненных, то в этом смысле функция моти­вации является самой существенной.

         Мотивация — процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация — это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

         Истинные побуждения, которые заставляют отдавать ра­боте максимум усилий, чрезвычайно сложны.

         По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % ра­ботников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные по­требности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми дви­жут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеж­дения, привычки, традиции и т.д.

         Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, — метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период про­мышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10—14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хвата­ло для выживания. Под «пряником» понималась возмож­ность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги един­ственным мотивирующим фактором. Согласно их трактов­ке, люди — чисто экономические существа, которые рабо­тают только для получения средств, необходимых для при­обретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

         Но уже к началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осо­знали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартиза­ции. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

         По мере улучшения жизни обычных средних людей «пря­ник» не всегда заставляя человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

         В начале XX века «теория подсознательного» 3. Фрейда уже увидела свет, но менеджеры не сразу обратили внима­ние на фрейдовский тезис о том, что люди не всегда посту­пают рационально.

         Первым, кто обнаружил, что четко разработанные ра­бочие операции и хорошая заработная плата не всегда ве­дут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внима­ние психологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов, появилась новая теория «человеческих от­ношений». Однако психологические теории мотивации по­явились позднее — в 40-х годах XX века — и развиваются по настоящее время.

         Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мо­тивации, руководитель должен овладеть современными мо­делями мотивации с учетом человеческого поведения и ме­ханизмов побуждения к тому или иному действию.

         Цель данной работы – выявить улучшение мотивации труда работников предприятия.

         Задачи:

1)    изучить теоретические вопросы мотивации;

2)    выявить основные мотивационные теории;

3)    изучить методы и формы улучшения мотивации работников;

4)    рассмотреть вопросы трудовой мотивации.

ГЛАВА l. Возможности улучшения мотивации труда работников организации

1.1 Понятие мотивации

         Мотив — это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей человека и с раз­ной степенью осознаваемое либо неосознаваемое им вообще. В процессе совершения поведенческих актов мотивы, будучи ди­намическими образованиями, могут трансформироваться (изме­няться), что возможно на всех фазах совершения поступка, и поведенческий акт нередко завершается не по первоначальной, а по преобразованной мотивации.

         Термином «мотивация» обозна­чаются как минимум два явления:

         1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, т. е. система факторов, детерминиру­ющих поведение;

         2) процесс образования, формирования моти­вов, характеристика процесса, который стимулирует и поддер­живает поведенческую активность на определенном уровне.

         За любым поступком человека всегда кроются определенные цели, желания, а за конфликтом — столкновение несовмести­мых желаний партнеров по общению, когда удовлетворение  стремлений одной стороны грозит ущемлением интересов другой. Если препятствия к удовлетворению разнообразных желаний — истоки, первопричина конфликтов, то «тяжелый характер», плохое самочувствие, настроение и дефекты техники общения —    их предрасполагающие и провоцирующие факторы, катализаторы. Именно они определяют, как скоро конфликт грянет и насколько он будет длительным и резким по форме[1].

         Под потребностями подразумевают стремление к тем условиям, без которых невозможно поддерживать свое нормальное физическое и психическое состояние. Потребность — осознава­емое и переживаемое человеком состояние нужды в чем-либо. Осознанные потребности — это желания. Их человек может сфор­мулировать, для реализации их он намечает план действий. Чем сильнее желание, тем энергичнее стремление преодолеть пре­грады на его пути. Препятствия на пути к их удовлетворе­нию становятся причиной межличностных столкновений, осо­бенно если сталкиваются важные потребности и желания.

         Выделяют классификацию потребностей:

         1) первичные, витальные (врожденные, биологические) потребности: в пище, воде, сне, отдыхе, потребность в самозащите, родительские, сек­суальные потребности. Эти естественные потребности имеют общественно-личный характер, что находит свое выражение в том, что даже для удовлетворения узколичных потребностей (в пище) используются результаты общественного труда и приме­няются исторически сложившиеся в данной общественной среде способы и приемы, т. е. все потребности социальны по способу удовлетворения;

         2) культурные, приобретенные потребности имеют общественный характер по природе своего происхожде­ния, они формируются под влиянием воспитания в обществе. Среди культурных потребностей выделяют материальные и ду­ховные потребности. К духовным относят потребность в обще­нии, потребность в эмоциональном тепле, уважении, позна­вательные потребности, потребность в деятельности, эстетичес­кие потребности, потребность осознать смысл своей жизни.

         Недостаточно понять причины неудовлетворения жела­ний. Важно осознать, адекватные ли действия предпринимал человек, чтобы добиться своего. Чаще всего разочарование по­стигает тех, кто ставит перед собой нереальные, недостижимые по объективным и субъективным причинам задачи[2].

         Потеря интереса к работе, а тем более изначальное его от­сутствие — один из факторов, приводящих человека к нервозно­сти и конфликтам. Чем интереснее для человека работа, тем меньше усталость, раздраженность, тем быстрее восстанавливаются силы и душевное равновесие. Безразличное, а тем более отрицательное отношение к той самой работе вызы­вает у человека отрицательные эмоции, даже вспышки агрес­сивности. Причина нервозности к конфликтности такого человека в том, что не удовлетворяется его потребность в инте­ресной работе.

         Мотивы поведения человека и цели поведения могут не совпадать: одну и ту же цель можно ставить перед собой, руковод­ствуясь разными мотивами. Цель показывает, к чему стремится человек, а мотив — почему он к этому стремится.

         Мотив имеет сложную внутреннюю структуру:

         1) с возник­новением потребности, нужды в чем-то, сопровождаемой эмо­циональным беспокойством, неудовольствием, начинается мо­тив;

         2) осознание мотива ступенчато: вначале осознается, в чем причина эмоционального неудовольствия, что необходимо че­ловеку для существования в данный момент, затем осознается объект, который отвечает данной потребности и может ее удов­летворить (формируется желание), позже осознается, каким об­разом, с помощью каких действий возможно достичь желаемо­го;

         3) реализуется энергетический компонент мотива в реаль­ных поступках. Мотив может быть неосознанным, если осозна­ние потребности не вполне соответствует подлинной нужде, вызывающей неудовлетворение, то есть человек не знает подлин­ной причины своего поведения.

         Зигмунд Фрейд (1856-1939) считал, что главные побуди­тельные причины человеческих действий — биологические инстинк­ты, заключенные в подсознании, в бессознательных слоях психики. С его точки зрения, главный из этих инстинктов — сексуальное вле­чение. Живя в обществе, человек не может удовлетворять свои сек­суальные потребности так, как ему хочется, — этому мешают воз­никшие со времен глубокой древности запреты, традиции и правила поведения. В результате сексуальная энергия сублимируется, т. е. пе­реводится в другие формы психической энергии. Благодаря переводу сексуальной энергии в энергию творческой деятельности человек на­чинает создавать науку, культуру, религию, искусство, у него появ­ляются высшие человеческие потребности. При этом Фрейд считал, что между сознанием и подсознанием всегда сохраняется неустрани­мый конфликт — биологическое (подсознательное) и социальное на­чало в человеке не смогут гармонично взаимодействовать[3].

         Объяснение взаимосвязи биологического и социального компонента потребностей был сделан в работах Карла Маркса (1818-1883) и Фридриха Энгельса (1820-1895). Человек имеет базовые биологические, природно-обусловленные потребно­сти, и потребности социальные, возникающие только в обществе. Од­нако между этими типами потребностей существует глубокая взаимо­связь. В каждую эпоху биологические потребности удовлетворяются по-разному, — они принимают различные социально-обусловленные формы. Общество вырабатывает приемы, традиции и правила их удовлетворения.

         Кроме потребностей биологических существуют и собственно социальные потребности — они связаны с развитием образования, культуры, процессом труда, использованием технических устройств, искусством и всеми видами творческой деятельности человека. Как биологические потребности подвергаются в обществе социальной кор­ректировке, так и социальные потребности не изолированы от био­логических.

         Исходя из понятия биологически и социальных потребностей, можно выделить направленность «на себя» и «на других», которая обусловлена товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потре­бительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

         Рыночная экономика через механизм конкуренции гармо­низирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономи­ка в условиях командно-административной системы приводит к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отда­ет обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции[4].

         Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат та­кие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Од­новременно в его сознании гипертрофируются мотивы матери­ального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

         Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повы­шении профессиональной квалификации перестает быть акту­альной, так как потребительские свойства производимой про­дукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовле­творением собственных потребностей.

         Мотивы труда формируются, если:

1)    в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обу­словленным потребностям человека;

2)    для получений этих благ необходимы трудовые усилия ра­ботника;

3)    трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

         Мотивирование — процесс воспитания в индивидууме внутренних побуждений к достижению поставленных перед ним целей. В ме­неджменте используется также термин «мотивация», имеющий более широкое значение - это и мотивирование (как процесс воздействия) и совокупность сформировавшихся мотивов.

         Мотивирование отличается от стимулирования тем, что при стимулировании упор делается на вознаграждении, а при мо­тивировании — на создании внутреннего убеждения.

         Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации[5].

         С понятием мотивации тесно связано понятие потребностей. По­требность — объективное состояние нужды в чем-либо, нужды чего-либо.

         Потребности в первом приближении бывают низшие и высшие. На основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившиеся ситуации форми­руются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.

 

         Потребность              Мотив                        Деятельность (цели деятельности)

         Побуждение, или ощущение недостатка в чем-либо, является проявлением потребности через формирование интереса, кото­рый рассматривается как осознанная потребность. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредствен­но связывается с поведением человека для достижения цели. Таким образом, причинами, которые определяют участие чело­века в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но и мотивация (побуждение). Побудить к дея­тельности можно, обогатив идеями, мобилизовав волю, знания, определив величину вознаграждения и связав его с результата­ми деятельности, а также выяснив систему его ценностей для человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. В процессе мо­тивации участвуют также и убеждения, взгляды человека, на которого она направлена[6].

         Чаще всего в менеджменте имеет место одновременное моти­вирование и стимулирование.

1.2 Современные теории мотивации

         Теории мотивации используют понятия потребности. Наибо­лее общей классификацией потребностей является их разделе­ние на первичные и вторичные.

         Первичные являются по своей природе физиологическими, вто­ричные — психологическими (например, потребность в успехе, уважении, власти и т. п.).

         Все теории мотивации пытаются объяснить поведение челове­ка в организации, используя различные психологические, со­циологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны — до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Руководителям, независимо от приверженности к той или иной теории, следует помнить, что мотивация — это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление персоналом требует от руководителей по­стоянного анализа и учета этих особенностей в их деятельности[7].

         Современные теории мотивации подразделяются на две категории:

1)    содержательные;

2)    процессуальные.

         Содержательные основываются на том, что существуют внут­ренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

         В процессуальных теориях мотивации поведение личности опре­деляется не только потребностями, но факторами внешней среды.

         Содержательные теории выдвигали такие ученые как Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг.

         К процессуальным теориям можно отнести модель мотивации Портера-Лоулера, теорию ожиданий В.Врума и теорию справедливости.

         В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу предложил теорию мотива­ции, в которой поведение людей определялось широким спек­тром потребностей. Согласно Маслоу, «человек — вечно хотя­щее существо»[8]. Его потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Теория Маслоу основана на иерархии потребностей. Разрабо­танную им систему иерархии иногда называют «лестницей Мас­лоу» или «пирамидой Маслоу».

         В таблице 1 приведена сравнительная характеристика содержательных и процессуальных теорий.

Таблица 1 –  Теории мотивации

Теория	Составляющие модели	Закономерности модели	Методика применения модели	Критические замечания
1	2	3	4	5
1. Иерархия потребностей Маслоу (содержа- тельная теория)	Выделяются пять основных категорий потребностей: 1.физиологические 2в безопасности и уверенности в будущем; 3. социальные; 4. в уважении; 5 в самовыражении Эти потребности расположены в строгой иерархии: - в основании – физиологические потребности; - в вершине – потребность в самовыражении	1. Прежде чем будет удовлетворена потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней 2. Потребность в самовыражении имеет спиралевидный характер 3. Процесс мотивации бесконечен	1 . Тщательное наблюдение за работниками при определении их потребностей 2. Развитие системы мотивации в соответствии с изменениями потребностей 3. Создание ситуаций, в ходе которых работник удовлетворит свои потребности во благо организации	1. Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, необязательно полное удовлетворе- ние первого уровня. 2. Подобной структуры в чистом виде нет. 3. Не учтены индивидуальные черты людей. 4. Идея перехода с уровня на уровень цепочки потребностей не подтверждается практикой. 5. С трудом поддается адаптации в практике управления в малом и среднем бизнесе

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
2. Теория ожиданий В.Вруна (процессуальная теория)	Связи: затраты труда — результат (а); результат — вознаграждение (б); валентность (в) — степень относительной удовлетворенности результатом Формула мотивации: М = а * б * в	1. Человек ждет, что выбранный тип поведения приведет к удовлетворению потребностей 2. Ожидание — личностная оценка вероятности определенного события в отмеченных связях. 3. Если значение любой связи будет низким, то и мотивация будет слабой	1 . Сопоставле ние предполагае- мых вознагражде- ний с потребностя- ми, их соответствие 2. Установление твердого соотношения между результатами и вознагражде ние только за эффективную работу. 3. Формирование высокого, но реалистичного уровня результатов подчиненного 4. Контроль за уровнем самооценки подчиненных, их професиональных знаний и навыков.	1 . Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций. 2. Недостаточ-но проработаны методологи-ческие и концептуальные основы и техническая сторона применения модели в практике управления

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
3. Теория потребнос тей Макклеланда (содержа- тельная теория)	1. Потребность во власти — желание воздействовать на других — находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении 2. Потребность в успехе — потребность в доведении работы до успешного конца. 3. Потребность в причастности — потребность в общении, помощи другим	1 . Основа поведения — потреб­ности высших уровней: во власти, успехе. 2. Люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов, имеют организаторские способности, уверены в себе и коллективе. 3. Люди с сильной потребностью в успехе стремятся к умеренному риску, инициативе, 4. Люди с сильной потребностью в причастности быстро налаживают доброжела- тельные отношения	1. Подготовка людей с потребно­стью во власти на руководящие посты, не назначать их на должности, ниже среднего ранга 2. Ставить сложные задачи и де легировать достаточно полномочий для людей с потребностью в успехе, гарантировать им вознаграждение по результатам труда 3. Создать неформаль-ные коммуника-ции для людей с сильной потребностью в причастности	1 . Не показан механизм удовлет­ворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчи-вой российской экономике не менее активны, чем высшие. 2. Недостаточ-но учтены индивидуальные особенности каждого. 3. Использование модели на практике вызывает значитель-ные организации-онные трудности.

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5
4. Теория справедливости (процессуаль ная теория)	Усилие, вознаграждение	Люди субъективно определяют отношение полученного вознагражде- ния к затраченным усилиям и вознаграждения других людей в сходной должности. Отсюда психологич. дискомфорт для работника. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффектив- ность и качество своего труда	1 . Объяснение работникам зависимости вознаграждения от результатов труда (интенсивности, эффективности, качества). 2. Разъяснение перспектив роста: усилие — вознаграждение	1 . Определение справедливости вознаграждения субъективно и со стороны работника, и со стороны руководите-ля и практически не поддается согласова- нию. 2. На оценку влияют индивидуальные амбиции работника. 3. Предприятие в России ограничено в диапазоне изменения вознаграж-дений для работников. 4. Модель опирается на удовлетворение потребностей с помощью денег, что не является сегодня оправданным

Окончание таблицы 1

1	2	3	4	5
5. Двухфактор ная теория Ф. Герцберга (содержа- тельная теория)	1 . Гигиенические факторы связаны с внешней средой: политика фирмы, условия работы, заработок, отношения с руководством и коллегами 2. Мотивационные факторы связаны с характером работы успех, продвижение, признание, возможности творческого и делового роста	1 . Отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, не имея мотивирующего характера. 2. Мотивационные факторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности	1 . Обеспечение наличия в организации двух групп факторов одновременно. 2. Составление перечня факторов для работников, которые самостоятельно выявляют свои предпочтения	1 . Методы субъективны 2. Отсутствие тесной корреляции между удовлетворениием и производительностью труда. 3. Наличие двух групп факторов одновремен-но не всегда возможно. 4. Отсутствие вероятностного характера мотиваций.
6. Комплекс­ная модель Портера — Лоулера (процессуаль­ная теория)	Элементы: восприятие, затра­ченные усилия, вознагражде­ние, результат, степень удов­летворения	1 . Результативный труд ведет к удовлетворе-нию 2. Важно объединить все эле­менты модели для создания еди­ной системы мотивации.	1. Результат зависит от затра­ченных усилий.  2. Человек удовлетворяет потребности посредством вознагражде- ния за достигнутые результаты.	1. Точное определение ценности вознаграждения — основная проблема  для всех 2. Оценка способнос-тей и черт характера субъективна и может не соответство-вать действительности.

         Как видно из представленной выше таблицы, каждая теория имеет свои преимущества и недостатки[9].

         Различные теории мотивации содействуют значитель­ному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

         В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но и в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

         Направления партисипативного управления таковы:

1)    Работники получают право самостоятельно решать, ка­ким способом лучше всего выполнить свою работу.

2)    Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

3)    Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

4)    Работникам предоставляется право формировать ра­бочие группы по собственному усмотрению.

5)    Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

         Партисипативное управление можно использовать в сле­дующих случаях:

         1) когда возрастает зрелость работников, что делает це­лесообразным прибегать к децентрализации ответ­ственности при принятии решений;

         2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание реше­ний, повысить их действенность и реализацию;

         3) при создании механизма профессионального роста ра­ботников и руководителей низшего звена;

         4) чтобы повысить активность предложений по «ново­введениям»[10].

 

1.3 Методы и формы  улучшения мотивации сотрудников

         Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет ка­кого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что прием­лемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практи­ке осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто.

         С точки зрения характера действий, применяемых по отношению к работнику организации, мотивация может быть:

-       положительной;

-       отрицательной.

         К основным методам положительной мотивации относятся:

-       материальное поощрение в виде персональных надбавок к ок­ладам и премий;

-       повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе;

-       поручение особо важной работы т. д.

         Отрицательная мотивация предполагает, прежде всего:

-       материальные взыскания (штрафные санкции);

-       снижение социального статуса в коллективе;

-       психологическую изоляцию работника;

-       создание атмосферы нетерпимости;

-       понижение в должности[11].

         По способу удовлетворения потребностей мотивацию подразде­ляют:

         1) на материальную — направлена на удовлетворение потребно­стей через оплату труда. Ее методами будут являться повыше­ние должностного оклада, установление персональной надбав­ки и т. п.;

         2) трудовую — удовлетворяет потребности работника через дости­жение результатов его труда. Она предполагает поощрение творческой инициативы, возможность участия работника в процессе управления, т. е. те методы, которые обеспечат ра­ботнику удовлетворение от выполняемой им работы;

         3) статусную — направлена на удовлетворение потребностей по­средством получения статуса более высокого уровня (продви­жение по службе, признание лидерства).

         По характеру направленности методов управления, можно выделить:

-       экономическую;

-       социальную;

-       психологическую;

-       организационную мотивацию.

         Экономическая мотивация — мотивация, устанавливающая не­посредственную зависимость материальной обеспеченности человека от результатов его труда. Ее образуют различные компоненты.

         Заработная плата — основной вид оплаты труда наемного ра­ботника, включающий:

-       базовую заработную плату,

-       сдельную;

-       повременную;

-       дополнительную:

-       премии;

-       надбавки за квалификацию (стаж, ученую степень и др.);

-       доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за ра­боту в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой;

-       оплата отпуска или компенсация за отпуск и т. д.

         Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации (за какое-либо трудовое достижение и др.).

         Участие в акционерном капитале:

-       покупка акций организации и получение дивидендов;

-       покупка акций по льготным ценам;

-       безвозмездное получение акций.

         Участие в прибылях — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на при­быль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой час­ти прибыли соответствует рангу руководителя в служебной ие­рархии и определяется в процентах к прибыли, принесенной руководимым им подразделением.

         Социальная мотивация — направлена на улучшение условий тру­да и отдыха членов трудового труда и отдыха членов трудового коллектива, на повышение социальной активности работников. Она включает:

-       стимулирование свободным временем;

-       программы медицинского обслуживания;

-       программы, связанные с воспитанием и обучением детей;

-       оплату транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;

-       организацию питания;

-       скидки на покупку товаров компании (выделение средств на скидку с продажи этих товаров);

-       программы жилищного строительства (выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях);

-       гибкие социальные выплаты (организации устанавливают опре­деленную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг);

-       страхование жизни за счет средств организации;

-       программы  выплат  по  временной  нетрудоспособности   (как правило, за счет средств организации);

-       медицинское страхование (как самих работников, так и членов их семей);

-       отчисления в Пенсионный фонд[12].

         Психологическая мотивация - базируется на глубоком позна­нии законов поведения человека, основанных на структуре его личности, скрытой от непосредственного наблюдения. Наиболее распространено стимулирование, регулирующее пове­дение работника на основе выражения общественного признания труда:

1)    вручение грамот, значков, вымпелов;

2)    размещение фотографии на Доске почета.

         Организационная мотивация — базируется на отношениях вла­сти и подчинения и регулирует поведение работника на основе изменения его чувства удовлетворенности работой. Она вклю­чает в себя:

-     преобразование структуры коллектива, рационализацию и согла­сование этой структуры;

-     включение творческих элементов в процесс организации и сам характер труда.

         Г.К. Уайт выделяет основные подходы к повышению мотивации труда[13]:

         1) проектирование внешней трудовой мотивации:

-       по заданиям — требования должны быть значимыми, понят­ными, обеспечивать обратную связь с руководителем;

-       по организации труда — организация должна способствовать достижению цели, обеспечивать соответствующую поддержку и контакты, создавать возможности обучения и получения необходимой информации;

-       по характеристике рабочей обстановки — справедливая оплата, корректное поведение персонала, эстетическая привлека­тельность обстановки;

2) проектирование внутренней мотивации работника предполагает:

-       ответственность самого работника;

-       свободу его действий;

-       участие работника в планировании;

3) концепция «эквивалентного обмена» — для монотонных произ­водств монотонный труд «компенсируется»:

-       разнообразием способов выполнения;

-       темпом выполнения задания (определяемым самим работ­ником);

-       местом (условиями) работы;

-       концепция «оптимальности» при формировании мотивов труда, учитывающая, что:

-       у каждого человека существует индивидуальный «порог» вы­носливости, развития, настойчивости;

-       оплата должна соответствовать ожиданиям работников: ожидания должны исследоваться, специально формироваться[14].

 

1.4 Трудовая мотивация — социальная основа управления персоналом

         Переходной этап к рыночным отношениям в экономи­ке России характеризуется кризисом мотивации и не­гативным представлением большей части работников предприятий о трудовой деятельности. Суть трудовой мотивации свелась практически к желанию иметь макси­мально гарантированную заработную плату при равно­душном отношении к результатам труда (качеству, отдаче труда). Бедность мотивации и узкий диапазон потребно­стей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельно­сти, снизили управляемость работников, сделали их сла­бо подвластными стимулированию[15].

         Сказанное относится не только к работникам, но и к специалистам и управленцам, в частности управленцам среднего звена.

         Часть работников, сохранивших нравственные основы трудового сознания, богатую трудовую мотивацию, составляют меньшинство и зачастую находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте. Что касается работодателей и руководителей высшего звена, то, согласно социологи­ческим опросам, 90 % из них, в противоположность дру­гим формам воздействия, отдают предпочтение адми­нистративному нажиму, объясняя такой выбор методов управления падением дисциплины. Поэтому в качестве самого распространенного метода воздействия на людей с целью получения желаемого результата утвердился на сегодня метод «кнута и пряника», реализующийся через систему простейших экономических и административных стимулов и санкций. Такая система достаточно эффективна при низкой содержательности работы, авторитарном стиле руководства и значительной безработице. К методу «кнута и пряника» следует отнести пропорциональные до­платы и удержания, работу на условиях администрации, штрафы, коллективный подряд и другие известные приемы.

         Хотя метод «кнута и пряника» неперспективен, он про­должает использоваться во многих организациях, где про­блеме управления персоналом не уделяют должного вни­мания, предпочитая использовать «проверенные» способы воздействия на людей.

         Трудовая мо­тивация — это сложный психологический процесс по­буждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, в которой человек ра­ботает[16].

         Если отвлечься от изложения теории мотивации, даю­щей представление о механизме побудительных мотивов трудового поведения работника, то в конкретной форме отдельные методы воздействия можно свести к следую­щим группам:

-       методы, главным результатом которых являются ма­териальное вознаграждение и другие материальные стиму­лы (заработная плата, денежное вознаграждение, преми­рование, участие в прибылях, продажа акций персоналу, льготы, решение жилищной проблемы и др.);

-       методы, главным результатом которых являются пси­хологическое поощрение или стимулы (удовлетворение работой, общественное признание, большая ответствен­ность, личный контакт с руководством, признание со сто­роны руководителей высшего звена и т. п.);

-       устранение отрицательных стимулов (неравных возможностей для деловой карьеры, несправедливости, обма­на со стороны руководства и т. д.);

-       административные (дисциплинарные) методы (заме­чание, публичное предупреждение, лишение привилегий, выговор, угроза увольнения и т. п.);

-       косвенное воздействие (например, через обучение, проведение совещаний, организацию конкурсов и т. п.).

         Важно подчеркнуть, что при невозможности в нашей стране в современных экономических условиях обеспе­чить справедливую и достаточно высокую оплату труда большое значение приобретают методы нематериального стимулирования. Опыт показывает, что основными мотивирующими льготами при этом могут являться: в отдель­ных случаях — свободный режим работы; доверительное отношение к работнику со стороны руководства, призна­ние его ценности для организации; предоставление самостоятельности при выполнении заданий; возмещение фирмой незначительных затрат работника на личные нужды — оплата обучения на курсах, бесплатное питание и т.п.; выдача кредита на покупку жилья и другое.

         Не менее важным трудовым мотивом в управлении персоналом в современных условиях может быть ясная перспектива деловой карьеры, в особенности для молодо­го специалиста, руководителя. Хотя понятие карьеры весьма широкое, в настоящее время оно сужено до посту­пательного движения работника по служебной лестнице с целью получения больших полномочий, власти, денег. Учитывая это, важно соединить интересы отдельного со­трудника и организации, обеспечить направленность ка­рьеры с учетом потенциальных возможностей человека, создать систему наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста и предупредить нереалистические ожидания работника. Иначе говоря, деловая карьера конкрет­ного специалиста или руководителя должна планировать­ся индивидуально[17].

         Индивидуальные особенности мотивации каждого ра­ботника оказывают влияние на трудовую мотивацию как формальных, так и неформальных групп. Каждый входя­щий в ту или иную группу работник сознательно или интуитивно, в конечном счете, ищет свою выгоду. Если груп­па оправдывает ожидания человека, то объединяющие ее силы возрастают. Если работник считает, что он может получить в одиночку то же, что и в группе, то его чувство принадлежности к группе и трудовая отдача ослабевают. Если личные мотивы, которые работник испытывал при вступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться негативной стороной.

         Определение структуры мотивации группы в практике управления персоналом можно осуществить на основе выявления специфики трудовой деятельности группы, нацеленности на совместную работу, сложившихся нрав­ственных норм, расхождений во взглядах, которые способ­ны повредить целям группы, и т. д. Для укрепления групповой мотивации рекомендуется использовать следующие подходы:

-       помочь группе (формальной или неформальной) ис­пытать общий трудовой успех;

-       создать условия для укрепления доверия группы к руководителю (лидеру) и членов группы друг к другу;

-       активно привлекать членов группы к общегруппо­вым мероприятиям с целью культивирования позитивно­го чувства принадлежности к группе;

-       всемерно поддерживать веру в реальность решения стоящих перед группой трудовых задач[18].

ГЛАВА ll. Анализ деятельности и кадровой политики предприятия

2.1. Характеристика предприятия

         Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственное объединение «Новосибирский приборостроительный завод» начинает свою историю с 1905 года. Тогда знаменитые немецкие фирмы «Карл Цейс» и «К.Герц» основали оптические мастерские в городе Рига. С первых шагов существования предприятия определилась его основная специализация - оснащение Сухопутных войск России прицельной и наблюдательной техникой.

         В ходе обрушившихся на Россию войн завод несколько раз менял свое местонахождение, пока не оказался в Новосибирске. Уже здесь в начале 70-х годов было организовано Центральное конструкторское бюро точного приборостроения (ЦКБ «Точприбор»), а затем и Сибирский научно-исследовательский институт оптических систем (СНИИОС). В настоящее время  три родственных предприятия представляют собой уникальный комплекс, способный решать любые задачи по научным исследованиям, разработке и серийному производству современных оптикоэлектронных приборов.

         Специалисты предприятий участвовали в создании большинства оптических и оптикоэлектронных прицелов, приборов наблюдения и разведки Сухопутных Войск СССР. В рамках всех направлений накоплен большой теоретический и практический опыт, созданы уникальные технологии и прецизионное технологическое оборудование. В разработках последних лет используется перспективная элементная база - ЭОПы поколения 2+ и 3, программируемые микроЭВМ, телевизионная и тепловизионная техника с оптикоэлектронными системами обработки информации.

         Современный статус завода – «Федеральное государственное унитарное предприятие» - говорит о государственной поддержке производства. Завод имеет партнеров как в России среди предприятий оборонного комплекса, так и в зарубежных странах - традиционных импортерах нашей военной и гражданской продукции.

         ФГУП ПО «Новосибирский приборостроительный завод» - современное предприятие, обладающее мощным научно техническим и производственным потенциалом по разработке производству оптико-механических и оптикоэлектронных приборов, предлагает следующие виды оборудования:

1.     Приборы для контроля линейных и угловых размеров (инструментальные микроскопы, измерительные проекторы, оптические квадранты, автоколлиматоры и др.).

-       спектральные приборы (стиллоскопы).

-       приборы станочной оптики.

-       приборы для ветеринарии (трихинеллоскопы).

-       преобразователи линейных перемещений.

2.     Телескопы, наблюдательные приборы дневного и ночного видения, прицелы дневного и ночного типа, спецтехника, а так же товары народного потребления.

         Помимо этого изготавливает и реализует различные станки и оборудование:

1.     Токарно-винторезные: 

         16К20ГСП, 16Л20М, 1К625, 1К62, 1А625 (диаметр обрабатываемой заготовки до 500мм)

         1Е61, 1Е61ПМ, 1Е61ВМ, 1И611, УТ16ПМ, 95ТС1, SU18RA, ИЖ-250ОП, 250ИВТ (диаметр обрабатываемой заготовки до 280мм)

2.     Вертикально-фрезерные:

         ВФ-91, ВФ-130, ВМ-127, ВФ-57, FSS-355-3, FSS-400-6, ВФП-1, ВФП-2, 3230, 6М12П, 6Н12П, ВМ-130Н, СФ-35 

3.     Универсально-фрезерные:

         6Н81, 6М80, 676-П, 6720В

4.     Горизонтально-фрезерные:

         ВФ-103, ФН-2У

5.     Настольно-сверлильные:

2Н-125, 2Н106П-2, 2Н106П-3

6.     Резьбонарезные:

         N4, ВС-11М, З500-2, 2054М 

7.     Токарно-револьверные:

         BRT-36P, BRT-50П, BRT-50M, DRT-80? НР-24П 

8.     Плоско-шлифовальные:

         3Б71М, 3Е711ВФ3-1, 3Г71, 3Г71М, 3Д710В 

9.     Кругло-шлифовальные станки:

         3Б12, N1, ЛЗ-269Ф2

10.                       Кривошипные прессы:

         КД-2124Е, КБ-5530, ПКФ-63, К-2130БС, КД-2128, А-6126В 

11.                       Пресса гидравлические:

         Д-2428, П-480, П481

12.                       Разное оборудование:

-       Координатно-расточной станок 2431

-       Термопластавтомат тп2-2

-       Машина червячная для резки резины МЧТ-63ПС

-       Таблеточная машина МТ-3А

-       Каландр резинообрабатывающий пятивалковый 5-200-600-02

-       Комплект сушильного оборудования КСО-1

-       Ножницы кривошипные листовые Н3118

-       Заточно-обеспылевающий агрегат НПЗ

 

         В 2005 году ФГУП «ПО «Новосибирский приборостроительный завод» был вручен сертификат, подтверждающий выделение мэрией 2 млн. руб. на разработку и развитие серийного производства приборов ночного видения нового поколения. Завод активно участвует в городских целевых программах. Коллектив предприятия неоднократно побеждал в конкурсе «Новосибирская марка», подтверждая высокое качество продукции.

         Сегодня предприятие входит в ассоциацию «Сибирский научно-производственный комплекс техники ночного видения», которая объединяет промышленные предприятия, академическую и отраслевую науку и предприятия электронного профиля. Это позволяет новосибирцам претендовать на лидирующие позиции в разработке и изготовлении приборов ночного видения и других оптических систем. Ассоциации предстоит усовершенствовать производство одного из главных компонентов приборов - электронной «начинки», а точнее, электронно-оптических преобразователей.

         Значительная часть производимой ФГУП ПО НПЗ продукции поставляется на экспорт в Англию, Японию, Италию, США, Индию и т д.

2.2.  Управление карьерой персонала как одна из составляющих мотивации

         Существуют три группы принципов управления карьерой:  общие,  особенные и единичные.

         К  общим  принципам управления карьерой следует относить четыре фундаментальных принципа управления: 

         а)  принцип единства экономики и политики при приоритете политики;     б) принцип единства централизма и самостоятельности; 

         в) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений; 

         г) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга[19].

         Единичные принципы определяют  требования,  присущие только управлению карьерой. Среди них - принципы маркетинга рабочей силы, риска карьерного развития, инструментарного обеспечения управления карьерой, конкурентного преимущества, конкурентоспособности рабочей силы.

         Общие, особенные и единичные принципы  управления карьерой в совокупности образуют целостную систему, в которой они тесно взаимосвязаны.

         Методы управления карьерой - это  совокупность действий и способов достижения цели, определенным образом упорядоченная деятельность по повышению ценности человеческого капитала в организации.

         Управление развитием персонала как элемент системы рыночных отношений в организации создает условия для приспособления структуры совокупного работника к структуре производства и к структуре рыночного спроса в товарах и услугах, координирует деятельность субъектов управления по повышению конкурентоспособности персонала.

         Особенные принципы управления карьерой характеризуют требования, присущие управлению  социально-экономическими  системами  вообще.  Это - принципы  системности, комплексности, прогрессивности, перспективности, нормативности,  целостности,  процессности,  функциональности, экономичности, измеримости, администрирования, равного партнерства, оптимальности и т.д.

         В системе методов необходимо различать методы науки управления  карьерой, под которыми следует понимать  совокупность целенаправленных действий и способов получения новых знаний  об управленческих отношениях и системе управления карьерой и методы непосредственного управления карьерой[20].

         Методы науки управления карьерой объединяются в две группы: первая - общенаучные методы познания, которые применяются практически во всех теоретических исследованиях. К данной группе относятся метод  материалистической диалектики, научная абстракция, логический и исторический методы отображения действительности в мышлении, анализ и синтез, индукция и дедукция и т.д.   

         Вторую группу методов науки управления карьерой образуют специальные  методы познания - особенные и единичные. Специальные методы науки управления карьерой объединяют:

-       методы сбора первичной информации  и методы первичной обработки  конкретных данных об управлении;

-       методы изучения, оценки и обобщения полученной информации с целью выработки и принятия управленческого решения;

-       методы стратегического анализа и прогноза. 

         Методы непосредственного управления карьерой опираются на познание  законов общественного развития, интересов субъектов рынка труда, на правовые нормы, регламентирующие  основные  принципы  поведения этих субъектов в сфере  использования возрастающего человеческого капитала. Среди этих методов  различают методы прямого и методы гибкого воздействия.

         Рассмотрим те методы управления карьерой, которые используются руководством ПО НПЗ.

         Рассмотрение карьеры как процесса, обусловленного воздействием на него людей и событий, ведется в рамках двух принципиально отличных подходов. Первый - личностный, ставящий во главу угла личные склонности, предпочтения и способности индивида, и второй подход, акцентирующий процессы общения и социализации, как факторы формирования специалиста.

         В рамках личностного подхода основное внимание уделяется изучению того, как в результате различных поощрений, мотивации и контактов с другими людьми формируется решение избрать карьеру, в какой мере это решение отражает те виды деятельности, которые приносили удовлетворение в раннем возрасте, и каковы ожидания, связанные с этим выбором. При втором подходе весьма важен социальный статус данной профессии, ожидаемые социальные вознаграждения и поощрения, ждущие индивида на этом пути. В процессе социализации первоначальные цели и ожидания подвергаются постоянной корректировке в свете нового опыта, знаний и изменяющихся условий.

         В ПО НПЗ работает стабильный высокопрофессиональный коллектив, члены которого постоянно совершенствуют свое профессиональное мастерство. Руководство создает благоприятные условия для карьерного роста персонала. В-первую очередь, это естественно обязательное прохождение курсов повышения квалификации, посещение семинаров и других мероприятий, способствующих профессиональному и личностному росту.

         К некоторым видам профессиональной деятельности общество проявляет повышенные моральные требования. В основном это такие профессиональные сферы, в которых сам процесс труда  требует согласованности действий всех его участников. Уделяется особое внимание моральным качествам работников той сферы, которые связаны с правом распоряжаться жизнью людей, здесь речь идет не только об уровне  моральности, но и в первую очередь о должном исполнении своих профессиональных обязанностей.

         Трудовая деятельность людей этих профессий, более чем каких-либо других, не поддается предварительной регламентации, не умещается в рамках служебных инструкций. Особенности труда этих профессиональных групп усложняют моральные отношения, и к ним прибавляется новый элемент: взаимодействие с людьми - объектами деятельности. Здесь нравственная ответственность приобретает решающее значение. Общество рассматривает нравственные качества  работника как один из ведущих элементов его профессиональной пригодности. Общеморальные  нормы должны быть конкретизированы  в трудовой деятельности человека с учетом специфики его профессии. Таким образом, профессиональная  мораль должна рассматриваться  в единстве с общепринятой системой морали. Нарушение трудовой этики сопровождается разрушением   общих моральных установок, и наоборот. Безответственное отношение работника к профессиональным обязанностям представляет опасность для окружающих, наносит вред обществу, может привести,  в конечном счете, и к деградации самой личности.

         В современном обществе личностные качества индивида начинаются с его деловой характеристики, отношения к труду, уровня профессиональной пригодности. Все это определяет исключительную актуальность вопросов, составляющих содержание профессиональной этики. Подлинный профессионализм опирается на такие моральные нормы как долг, честность, требовательность к себе и своим коллегам, ответственность за результаты своего труда.

         Каждому роду человеческой деятельности (научной, педагогической, художественной и т.д.) соответствуют  определенные виды профессиональной  этики.

         Профессиональные виды этики - это те специфические особенности профессиональной деятельности, которые направлены непосредственно на человека в тех или иных условиях его жизни  и деятельности в обществе. Изучение видов профессиональной этики показывает многообразие, разносторонность моральных отношений. Для каждой профессии какое-то особое значение приобретают те или иные профессиональные моральные нормы.

         Психологический анализ трудовой деятельности является обязательным первоначальным этапом работ в области психологии труда. Он играет роль фундамента, на котором строится любое конкретное исследование. В зависимости от поставленной задачи, угол зрения, под которым анализируется профессия, может изменяться. Но психологическое изучение профессий может иметь и более самостоятельный теоретический аспект.

         Многообразие  видов  трудовой деятельности выдвигало и выдвигает перед психологией труда проблему психологической классификации профессий, выявления общих характеристик психологических черт различных видов труда, нахождение того, что объединяет и, наоборот, разъединяет профессии с психологической точки зрения[21].

         Психологическое изучение конкретных видов трудовой деятельности называется профессиографированием, или профессиографией (описание профессии), а результат изучения  - профессиограммой.

         Профессиограмма включает целую совокупность характеристик:

-       о данном виде труда;

-       технико-экономические характеристики;

-       социальные,

-       социально-психологические,

-       санитарно-гигиенические характеристики условий труда.

         Выделенные в профессиограмме характеристики еще советские психотехники назвали профессионально важным признаком и рассматривали их как совокупность психотехники, называли профессионально важными признаками и рассматривали их как совокупность  психических процессов и особенностей личности, которые актуализируются данным видом труда и влияют на его результат.

         Использование профессиограмм руководителями среднего звена ПО НПЗ является необходимым условием для управления карьерой персонала.

         Служебно-профессиональное продвижение — это процесс поступательного перемещения сотрудника по различным должностям и уровням управления, способствующий полноценной реализации потенциала личности и повышению эффективности работы.

         Рассматривая развитие сотрудника с самого начала его трудо­вой деятельности в ПО НПЗ, можно выделить следующие основные этапы вертикального служебно-профессионального продвижения работ­ников:

-       прохождение практики на предприятии в качестве студента старших курсов;

-       работа в качестве молодого специалиста, принятого в органи­зацию;

-       назначение на должность руководителя нижнего звена управ­ления;

-       назначение на должность руководителя среднего звена управ­ления;

-       назначение на должность руководителя высшего звена управ­ления.

         Рассмотрим каждый этап продвижения более подробно. Можно выделить следующие особенности прохождения студенческой практики в ПО НПЗ:

-       во время прохождения практики специалисты по управлению персоналом и руководители соответствующих подразделений проводят отбор наиболее способных и талантливых студентов;

-       отобранные кандидаты проходят обучение и практическую подготовку к работе в конкретном подразделении организации;

-       студенты, успешно прошедшие процесс стажировки, зачисля­ются в штат постоянных сотрудников организации.

         Работа в качестве молодого специалиста в ПО НПЗ также имеет свои особенности:

-       в течение 1 года - 2 лет молодой специалист подробно знако­мится с деятельностью организации;

-       иногда руководством предусмотрена возможность стажировки молодого специалиста в различных отделах организации с це­лью выявления той сферы, где его талант и возможности рас­кроются в полной мере;

-       на основе данных о результатах работы молодого специалиста принимается решение о его повышении (в случае наличия со­ответствующей вакансии) или зачислении его в резерв выдви­жения на руководящие должности.

         Работа в качестве руководителя нижнего звена характеризуется следующими особенностями:

-       в течение первых 2-3 лет работы на этом этапе проводится це­ленаправленная подготовка к дальнейшему продвижению: со­трудников посылают на курсы повышения квалификации, они заменяют отсутствующих руководителей, самостоятельно вы­полняют часть их функций;

-       после указанной подготовки проводятся тестирования и другие процедуры отбора;

-       в случае успешного прохождения отбора имеет место продви­жение сотрудника на должность руководителя среднего звена или зачисление его в резерв на замещение соответствующей должности.

         Работа руководителя среднего звена в ПО НПЗ имеет следующие особенности:

-       для каждого руководителя разрабатывается индивидуальный план работы на данном этапе и подготовки к дальнейшему продвижению;

-       каждый руководитель среднего звена работает под началом ру­ководителя высшего звена;

-       ежегодно проводятся тестирования руководителей среднего звена с целью выявления профессиональных знаний, навыков и умений, достаточных для того, чтобы самостоятельно управ­лять организацией и решать задачи стратегической важности;

-       по результатам работы и проведенных тестирований выносится решение о дальнейшем продвижении сотрудника.

         Для этапа работы в качестве руководителя высшего звена ха­рактерны следующие особенности:

-       решение о назначении на пост руководителя высшего звена и о соответствии занимаемой должности принимается, как пра­вило, специальной комиссией, состоящей из представителей высшего руководства, а также из учредителей организации (в случае, если организация коммерческая);

-       знания, навыки руководителя высшего звена меньше подвер­гаются формальным проверкам (как в случаях с практикантами и руководителями низших звеньев), но о компетенции руково­дителя высшего звена судят по результатам работы всей орга­низации.

         Рассмотрев каждый из этапов продвижения по карьерной лестнице, можно сказать, что управление карьерой в ПО НПЗ является одним из обязательных методов мотивации персонала. В приложении 1 приведены требования, которые руководство ПО НПЗ предъявляет к руководителям высшего звена управления.

2.3. Оплата труда как один из экономических методов мотивации персонала

         Понятие «заработная плата» используется применитель­но к лицам, работающим по найму и получающим за свой труд плату в соответствии с заранее оговоренными условия­ми. Одновременно с этим заработная плата наемных работ­ников является одной из составляющих издержек произ­водства.

         Заработную плату в рыночной экономике можно опреде­лить как сумму средств, выплачиваемую за выполненную ра­боту, в основе определения которой лежит цена труда.

         Второй вариант определения заработной платы — это цена рабочей силы как специфического товара на рынке труда.

         Заработная плата, в соответствии с основным законом ры­ночной экономики, формируется под воздействием спроса и предложения на рынке труда. Определяя заработную плату, необходимо иметь в виду два понятия: номинальная заработная плата и реальная заработ­ная плата[22].

         Номинальная заработная плата — это сумма денег, полу­ченная работником за час, день, неделю, год.

         Реальная заработная плата — это количество товаров и ус­луг, которые можно приобрести на номинальную заработную плату, т. е. это покупательная способность номинальной зара­ботной платы. Реальная заработная плата зависит от номиналь­ной заработной платы и цен на приобретаемые товары и услуги.

         Повышение номинальной заработной платы, например, на 8 % при росте цен на 5 % дает прирост реальной заработной платы на 3 %. Если же цены на товары и услуги возрастают быстрее, чем номинальная заработная плата, то реальная заработная плата может понизиться при росте номинальной заработной платы.

         Заработная плата выполняет четыре основные функции:

         1) воспроизводственную;

         2) стимулирующую (мотивационную);

         3) социальную (способствующую реализации социальной справедливости);

         4) учетно-производственную, характеризующую меру уча­стия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

         Заработная плата находится в прямой зависимости от уровня производительности труда: чем выше уровень производительнос­ти общественного труда, тем выше уровень заработной платы.

         Уровень заработной платы должен определяться, исходя из принципов:

-       непрерывное повышение жизненного уровня трудящихся;

-       рост производительности труда должен опережать рост средней заработной платы. Особенно это должно соблюдаться в сфере материального производства;

-       должно учитываться значение отдельных отраслей и про­изводств в системе народного хозяйства;

-       должны учитываться различная квалификация работни­ков и условия их труда.

         Структура доходов работника ПО НПЗ в общем виде представлена на рисунке 1.

 

 

 

Рис. 1. Структура доходов работника предприятия

         Надбавки и премии вводятся для стимулирования добро­совестного отношения к труду, повышения качества продук­ции и эффективности производства. Различие между надбав­ками и премиями в том, что надбавки выплачиваются ежеме­сячно в одинаковом размере в течение установленного перио­да (например, надбавки за производительность выше нормы), а премии могут быть нерегулярными, и их размер существен­но зависит от достигнутых результатов и меняется довольно часто. Надбавки и премии отражают результаты собственных достижений работника.

         Рассмотрим ситуацию с заработной платой персонала ПО НПЗ более подробно.

         Средняя заработная плата оперативного персонала в 2005 году выросла по сравнению с 2004 годом на 11,3% и составила 16389 рублей, что на 10,6% выше средней заработной платы (14821 руб.) промышленно-производственного персонала. Инфляция в 2005 году составила 10,9%.

         На сегодняшний день Сводная смета доходов и расходов ПО НПЗ на 2006 год не утверждена и соответственно не утверждены размеры средств, направляемые на оплату труда, что затрудняет сделать окончательное заключение о прогнозируемом уровне роста заработной платы персонала ПО НПЗ. Но, тем не менее, необходимо отметить, что в соответствии с приказом с 1 января 2006 года устанавливается минимальная тарифная ставка первой ступени оплаты труда промышленно-производственного персонала (ППП) в размере 2750 рублей, что соответственно приведет к росту месячных тарифных ставок персонала ПО НПЗ на 10%. Соответственно с 01.01.2006 увеличатся на 10% и доплаты за многосменный режим работы и условия труда. При этом уровень индексации заработной платы оперативного персонала будет соответствовать уровню индексации заработной платы всего персонала ПО НПЗ, так как оплата труда промышленного персонала производится в соответствии с Единой системой оплаты труда работников.

         Анализ заработной платы персонала ПО НПЗ за 11 месяцев 2005 года показал, что уровень заработной платы оперативного персонала превышает на 11 % уровень заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала и на 19% превышает уровень плановой заработной платы промышленно-производственного персонала, исходя из которой, формируются плановые средства, направляемые на оплату труда. В 2005 году рост заработной платы оперативного персонала составил 12,8% по сравнению с 2004 годом, а рост заработной платы эксплуатационного и ремонтного персонала составил 6,4%. Превышение роста заработной платы оперативного персонала обусловлено, в том числе, и привлечением оперативного персонала к работам в выходные дни и сверхурочное время.

         Компенсационная политика характеризует принятую в компании систему компенсации труда сотрудников в соответствии с корпоративной культурой и финансовым положением компании.

         За последние два - три года компенсационная политика в ПО НПЗ приобретает социально ориентированный характер. Если в 2004 году величина бенефитов составляла в среднем 8,2% от компенсации труда сотрудников, то в ноябре 2005 года эта величина составила 15,76% (рис. 2).

Рис.2. Доля бенефитов в компенсации труда персонала в 2004 и 2005 году

         Рост доли бенефитов в компенсации труда характеризуется расширением многообразия их видов. Они выступают фактором повышения конкурентоспособности компании на рынке рабочей силы.

         Среди наиболее часто встречающихся бенефитов в ПО НПЗ можно отметить компенсацию затрат персонала на питание, оплату обучения и медицинского обслуживания сотрудников (рис. 3).

Рис. 3. Основные виды бенефитов персонала ПО НПЗ на ноябрь 2005 года

         Наиболее распространённый вид бенефитов – питание на предприятии. Более трети сотрудников получают этот вид бенефита в той или иной форме. Обучение за счет предприятия как фактор повышения эффективности и производительности труда организуется для 27% сотрудников. Больше внимания уделяется сохранению здоровья персонала. В той или иной форме медицинское обслуживание оплачивается предприятием для 10% персонала.

         Структура компенсации труда, как совокупность вознаграждений работнику за исполнение им трудовых обязанностей, включает в себя оклад, надбавки, премии, бонусы и бенефиты.

         Оклад – предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных функций должности.

Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т.п. Могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер.

         Премии – периодические выплаты, выплачиваемые сотруднику за фактические результаты достижения целей должности.

         Практика успешного управления показывает, что эффективность использования человеческих ресурсов на предприятии зависит не столько от величины заработной платы, сколько от структуры компенсации труда. Правильное управление структурой компенсации труда позволяет эффективно управлять персоналом по целям и результатам, влиять на текучесть персонала, повышать уровень его профессиональной компетенции, мотивировать на решение индивидуальных и корпоративных задач.

         Структуру компенсации труда в 2005 году можно посмотреть на примере мастера цеха (рис. 4).

Рис.4. Компенсация труда мастера цеха на декабрь 2005 года

         Мастера цехов, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Так, например, у рассмотренного нами мастера цеха премии составляли 25% от компенсации труда. Бонусы составили 4% от компенсации труда.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

         1. Коммерческий директор

         Подчиняется:  Генеральному директору

         Подчинённые: Сотрудники отдела продаж, отдела маркетинга

         Цель: Руководство деятельностью компании в области маркетинга и продаж.

         Задачи:

-       Достижение максимальных показателей продаж и доли рынка.

-       Формирование эффективной сбытовой политики.

-       Внедрение современных технологий продаж

-       Эффективное управление ассортиментной политикой

         Функции:

-       Разрабатывает политику стратегического управления продажами

-       Формирует организационную структуру продаж

-       Формирует систему управления продажами

-       Формирует систему управления закупками

-       Организует и контролирует эффективное взаимодействие подразделений снабжения, сбыта и производства

-       Организует плановое взаимодействие с производственными подразделениями компании

-       Формирует ценовую политику на различных сегментах рынка

-       Управляет персоналом продаж

-       Разрабатывает систему мотивации, стимулирования, обучения персонала

-       Организует постоянное исследование предпочтений потребителей

-       Принимает решения по позиционированию компании, товаров и товарных групп

-       Контролирует внедрение маркетинговой политики

-       Принимает решения по оперативному управлению продажами на основе анализа продаж и оценке целевых рынков

-       Формирует ассортиментную политику

-       Управляет ценообразованием

-       Организует работы по вводу и выводу ассортиментных позиций

-       Обеспечивает общее планирование и отчетность по подразделению

-       Планирует работу и ведет отчетности (год, месяц, неделя)

-       Формирует и исполняет бюджет продаж

-       Анализирует продажи и исполнение бюджета

         Требования к  опыту и квалификации:

-       Образование – высшее, дополнительное бизнес образование будет преимуществом

-       Желателен опыт реализации крупных проектов в сфере торговли

-       Опыт управления оптово-розничными продажами

-       Опыт построения ассортиментной и ценовой политики

-       Навыки маркетингового анализа и аналитики рынка

-       Навыки планирования и управления бюджетом

-       Отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров

-       Опыт работы с государственными и разрешительными структурами

-       Ориентация на результат, амбициозность и настойчивость

-       Высокая лояльность к компании и к ее руководству

         2. Директор по персоналу

         Подчиняется:  Генеральному директору

         Подчиненные: Сотрудники отдела персонала: менеджеры по персоналу, специалисты по кадровому учету, специалисты по обучению и развитию

         Цель: Эффективное управление персоналом в компании.

         Задачи:

-       Обеспечение эффективного планирования персонала

-       Оптимизация организационной структуры

-       Формирование корпоративной культуры компании

-       Управление системой компенсаций в компании

-       Обеспечение эффективного найма

-       Обучение и аттестация персонала

-       Построение эффективной системы управления персоналом.

         Функции:

-       Анализ и контроль рынка персонала

-       Управление наймом персонала

-       Планирование персонала

-       Формирование  эффективной системы оплаты труда

-       Организация эффективного обучения

-       Организация оценки и аттестации персонала

-       Формирование корпоративной культуры компании

-       Управление системой оплаты труда и стимулированием персонала продаж

         Требования к опыту и квалификации:

-       Образование – высшее, желательно дополнительное в сфере управления персоналом

-       Опыт работы в сфере кадрового менеджмента от 5 лет

-       Опыт решения административно-управленческих вопросов

-       Знание современных технологий в области управления персоналом, в том числе методов обучения и развития

-       Знание организационных и правовых аспектов кадрового менеджмента

-       Устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме

        

         3. Директор по маркетингу

         Подчиняется: Генеральному директору

         Подчинённые: Сотрудники отдела маркетинга: руководители отделов, брендменеджеры, менеджеры по маркетингу, аналитики по маркетингу, менеджеры по рекламе, дизайнеры

         Цели:

-       Руководство деятельностью Компании в области маркетинга

-       Обеспечение поддержки максимальных показателей продаж и доли рынка

-       Обеспечение адекватного продвижения  продукции компании

-       Организация развития сети региональных дистрибьюторов

         Задачи:

-       Исследование и анализ рынка

-       Исследование клиентов и сегментирование

-       Позиционирование

-       Брендинг

-       Поддержка продаж

-       Общее планирование и отчетность

         Функции:

-       Анализ продаж, конкурентный, ассортиментный и ценовой анализ

-       Предоставление руководству надежных оценочных данных по рынку и товарам.

-       Организация систематического исследования клиентов (потребности и предпочтения)

-       Разработка и обновление концепции позиционирования продукта

-       Исследование позиционирования конкурентов (потребительские свойства товара, ценности, цены, целевые группы и т.д.)

-       Участие в определении ассортимента продукции

-       Разработка и обновление Концепции брэндинга и продвижения

-       Разработка плана (ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный) рекламы и других мероприятий на основе принятой маркетинговой стратегии

-       Разработка бизнес- и маркетинговых планов для продвижения торговой марки компании, определенных товарных групп, включая ценовую политику, планов продаж и внедрение стратегии.

-       Организация взаимодействия с дистрибьюторами в регионах с точки зрения продвижения  продукции компании

-       Организация акций по продвижению в местах продаж

-       Планирование работы и ведение отчетности (год, месяц, неделя)

-       Составление и согласование бюджета на проведение маркетинговых программ

         Требования к опыту и квалификации:

-       Образование – высшее, предпочтительно дополнительное в сфере торговли, экономики, маркетинга

-       Хорошее знание рынка продуктов компании, опыт руководства отделом  продаж и маркетинга.

-       Четкие навыки стратегического и оперативного планирования

-       Опыт формирования и управления логистикой (производственной, закупочной, транспортной, складской, таможенной)

-       Опыт организации маркетинга на предприятии: анализ и контроль рынка, стимулирование продаж

-       Опыт построения ассортиментной и ценовой политики

-       Навыки маркетингового анализа и аналитики рынка

-       Навыки планирования и управления бюджетом

-       Отличные коммуникативные навыки, опыт работы с людьми, навыки ведения эффективных переговоров

-       Опыт работы с государственными и разрешительными структурами

        

         4. Директор по  логистике

         Подчиняется: Генеральному директору

         Подчинённые: Персонал закупок и логистики: отдел закупок, отдел транспортной логистики, отдел таможенной очистки, производственная логистика, склад

         Цель: Эффективное управление  логистическими процессами на предприятии

         Задачи:

-       Организация деятельности подразделения

-       Обеспечение экономичности и надежности закупок, хранения, доставки и транспортировки товаров.

         Функции:

-       Разрабатывает и организует систему закупок на предприятии

-       Ведет переговоры с поставщиками, заключает договоры, организует их исполнение

-       Разрабатывает нормативы товарных запасов

-       Принимает участие в формировании ассортиментной матрицы

-       Формирует предложения по ценообразованию

-       Разрабатывает и внедряет процедуры оптимизации транспортных потоков на предприятии

-       Разрабатывает структуру складского хозяйства и транспортных подразделений и обеспечивает эффективное руководство ими

-       Обеспечивает снижение логистических затрат предприятия

-       Формирует годовой, квартальный и ежемесячный бюджет подразделения

-       Контролирует исполнение утвержденного бюджета подразделения по расходным статьям

-       Определяет выбор необходимой информационной системы для повышения эффективности работы подразделений

-       Управляет персоналом отдела логистики, участвует в подборе, обучении, аттестации сотрудников и разработке схем мотивации персонала

-       Предоставляет ежемесячные, квартальные и годовые отчеты по подразделениям

         Требования к опыту и квалификации:

-       Образование – высшее техническое или в области менеджмента, дополнительное в сфере логистики желательно

-       Опыт работы по управлению складами и транспортным хозяйством

-       Опыт решения административно-управленческих вопросов

-       Глубокое знание систем и методов закупок и товародвижения

-       Свободное владение английским языком 

-       Знание основ экспортно-импортных операций

-       Организаторские и коммуникативные способности

-       Устойчивость к стрессам, готовность работать в напряженном ритме

         5. Директор по качеству

         Подчиняется: Генеральному директору

         Подчинённые: Контролеры качества

         Цель: Контроль качества выпускаемой продукции

         Задачи: Осуществление оперативного руководства и планирования работы отдела качества.

 

         Функции:

-       Организует проведение работ по контролю качества выпускаемой продукции

-       Обеспечение контроля качества поступающих на предприятие материальных ресурсов, подготовки заключений об их соответствии стандартам качества

-       Обеспечение проведения выборочных проверок качества готовой продукции, качества и состояния технологического оборудования, условий производства, упаковки, хранения и транспортировки продукции

-       Контролирует испытания готовой продукции и оформление документов, удостоверяющих качество продукции, подготовку рекламаций при нарушениях поставщиками требований к качеству поставок

-       Обеспечивает проведение работы по анализу рекламаций, изучению причин возникновения дефектов и нарушения технологии производства

-       Организует мероприятия по повышению качества продукции

-       Анализирует показатели качества продукции и причины возникновения брака

-       Участвует в подборе персонала в отдел контроля качества

-       Подготовка планов работы на период и отчетов по ним, в рамках утвержденного бюджета подразделения.

         Требования к опыту и квалификации:

-       Высшее техническое образование

-       Опыт работы в сфере контроля качества от 3 лет

-       Знание технологии производства и качественных особенностей выпускаемой предприятием продукции

-       Организаторские способности, коммуникабельность

---

[1] Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – с.-19.

[2] Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 1998. – 175с.

[3] Сервисная деятельность. / Под общей ред. Романович В.К. – СПб.: Питер, 2005. – с.-16.

[4] Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Дело, 1997. – 168с.

[5] Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. – М.: Юрайт, 2005. – 148с.

[6] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.-82.

[7] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997. – с.-90.

[8] Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002. - с.- 194.

[9] Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – с.-126.

[10] Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – с.-158.

[11] Меркулова О.С. Психология труда. – М.: Приор, 2004. – с.-29.

[12] Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. - с.-164.

[13] Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого дос­тоинства: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений. - М: Академия, 2001. - с. 76 - 77.

[14] Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н.С. – М.: Инфра – М, 2003. – с.-33.

[15] Орлов А.В. Инновационный менеджмент. – М.: Издательство МЭИ, 2002. – с. 18-19.

[16] Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – с. 212-213

[17] Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – с.100.

[18] Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005. – с.-54.

[19] Сотникова С.И. Управление карьерой. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. – c. 32-33.

[20] Профессиональная карьера: планирование и реализация // Справочник кадровика, 2003. - № 12 – 2000. – с. 16-17. 

[21] Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. -  М.: Изд-во МГУ, 1997г.

[22] Табурчак П.П., Тумин В.М. Экономика предприятия. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – с.-88.