Для благополучия торгового предприятия качественный менеджмент персонала имеет решающее значение. Исследования, проведенные лидерами розничного рынка, позволили выявить наличие устойчивых связей между лояльностью работников, лояльностью клиентов и финансовыми результатами торговой деятельности. Знание этого механизма и использование его закономерностей позволяет значительно улучшить эффективность управления компанией и выявить скрытые резервы

Особенности управления персоналом в розничной торговле

Розничная торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

1. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;
2. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
3. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
4. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Особенности торговой деятельности приводят к тому, что наемные работники являются одновременно и главным активом компании,и главным источником угроз, а вопрос управления трудовыми ресурсами становится фундаментом построения конкурентного преимущества фирмы.

В то же время проведенные среди работников торговли исследования, которые затронули все иерархические ступени – от рядового сотрудника до топ-менеджера - позволили выявить довольно любопытные тенденции в современных торговых организациях. Так, 84% людей нравится то, что они делают, но не нравится место, где они это делают. Приводятся конкретные примеры политики подавления творчества, бессмысленные правила и процедуры руководителей, живущих на планете под названием “установленная норма” (или “так положено”). 42% хотели бы уйти со своей работы и последовать за хорошим начальником, а не строить новые взаимоотношения. 76% хотели бы уйти с нынешней работы в компанию, где зарплата меньше, но больше гибкости и есть возможности для развития личности. 58% считают, что у человека со стороны больше шансов получить работу или повышение по службе. 72% менеджеров не имеют никакого представления о своем будущем в компании.

Перепросмотр полезен

Очевидно, такая картина дает основательный повод задуматься руководству торговой компании (если оно этого еще не сделало) и обратить более пристальное внимание на то, что происходит с трудовыми ресурсами и как это отражается на деятельности предприятия.

Возможно, нелишним будет также пересмотреть некоторые положения политики отношения к работникам и оценки их труда, среди которых такие примеры:

1. Правила торгового предприятия требуют, чтобы каждый менеджер магазина работал по субботам и воскресеньям три раза в месяц, потому что выходные дни – самое напряженное время работы розничного магазина.
2. Негласное правило говорит, что если вы работаете как обычно, восемь часов в день, то это значит, что вы несерьезно относитесь к своей карьере и вам не следует рассчитывать на повышение.
3. Необходимость заставляет работника учиться делать то, к чему он не имеет интереса, наклонностей или способностей от природы.
4. Требования к результатам работы превышают обязанности, указанные на основании должностных инструкций.

Руководство компании практически всегда ожидает лояльности от своих сотрудников, но что фактически делается для ее достижения? В качестве ответа часто можно услышать рассказы о системе обучения и системе премирования. Но этого недостаточно. Желанию ориентироваться на клиента или бережному отношению к товару невозможно обучить. В основе лояльности лежит отношение к самому работодателю, его активам и ценностям, целям. Чем благожелательнее отношение работника к работодателю , тем положительнее его установки и на цели бизнеса, и на сопутствующие ценности – товар и клиентов.

Система лучше эпизодичности

Вообще правильным подходом к управлению персоналом следует считать систематичность и профессионализм (в противовес эпизодичности попыток что-то исправить и некомпетентности) и здесь наиболее ярко проявляется стратегическая роль HR-отделов. Специалисты по человеческим ресурсам должны быть в состоянии не только решать все проблемы с персоналом (поиск, отбор, найм, удержание, мотивация), но и заботиться о повышении эффективности использования трудовых ресурсов, что требует проведения регулярных исследований и аналитической работы.

Большинство компаний предпочитает просто использовать стандартные методы управления персоналом, копируя ставки заработной платы, системы мотивации, стандарты, инструкции, критерии оценки у своих конкурентов. Это приемлемый подход, который работает. Он базируется на экономии средств и времени, а также на здоровом желании адаптировать лучшую практику, которая применяется в отрасли. Но при наличии возможностей на определенном этапе развития торговой компании отдел кадров должен более фундаментально подойти к вопросам повышения эффективности использования трудовых ресурсов, в том числе и за счет увеличения лояльности работников. Лояльность персонала имеет далеко не последнее значение в объеме получения доходов компании.

Управленческие технологии в исполнении Sears, Roebuck

Сравнительно недавно в результате проведенных исследований экспертами из Гарвардской школы бизнеса была выявлена связь между лояльностью работников, удовлетворенностью клиентов и ростом доходов торгового предприятия. Такая цепочка зависимостей получила название “услуги – прибыль”. В свою очередь специалисты сети универсальных магазинов Sears, Roebuck сделали попытку количественного определения силы этих связей, чтобы впоследствии применить полученные знания для прогнозирования эффекта от управления персоналом, в частности от повышения уровня его удовлетворенности.

Реализация этого проекта предусматривала создание модели ключевых связей внутри организации, (которая получила название “работник – клиент – прибыль”) с позиции трех основных аспектов:

• компания является привлекательным местом для работы;
• компания является привлекательным местом для совершения покупок;
• компания является привлекательным местом для инвестирования средств.

Такая модель по своей сущности является удачной модификацией карты сбалансированных показателей (BSC) - управленческого подхода, предложенного американскими учеными Капланом и Нортоном в 90-х годах XX века. Только здесь вместо четырех проекций - финансы, маркетинг, бизнес-процессы, обучение и рост - предложены три проекции, характеризующиеся системой связанных критериев и показателей (см. схему).

Для изучения привлекательности компании как места для работы были использованы критерии для оценки личного роста и развития работника, плюс наделение полномочиями команд. Проекция привлекательности места совершения покупок измерялась с точки зрения удержания клиентов, их удовлетворенности. А последний аспект оценивался с точки зрения финансового состояния компании, с учетом фондоотдачи, прибыли от операционной деятельности и роста доходов. Все эти критерии для модели “работник – клиент – прибыль” получили общее название “Показатели всеобщей эффективности (Total Performance Indicators, TPI) компании Sears”.

Как отметили руководители компании Sears в статье, опубликованной в Harvard Business Review: “Мы хотели выйти за рамки обычной карты сбалансированных показателей, которая в большинстве случаев оказывается просто совокупностью непроверенных предположений, и определить движители будущих финансовых успехов со статистической строгостью. Мы хотели собрать большое количество данных по результатам интервью и исследований. Некоторые из этих данных собраны специальными группами по изучению определенных проблем, большая их часть получена в процессе рутинной работы, накоплена годами и никогда не использовалась в стратегических целях. После этого мы собирались проанализировать их, вывести связи между отношением персонала к работе и прибылями”.

Одним из результатов исследований более 800 магазинов компании стал тот факт, что способность работника видеть связь между своим трудом и стратегической линией компании стимулирует его положительное поведение. Было также выяснено, что два аспекта удовлетворенности работников – отношение к работе и к компании – гораздо сильнее влияют на лояльность работников и их обхождение с клиентами, чем все аспекты, вместе взятые.

Руководители Sears также утверждают: “Наша модель показывает, что улучшение отношения сотрудников к работе на 5 пунктов в результате повышает степень удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что в свою очередь дает 0,5-процентный рост доходов. Если бы мы ничего не знали о местном магазине за исключением того, что по шкале, принятой в наших исследованиях, отношение сотрудников к работе улучшилось на 5 пунктов, мы бы с уверенностью могли предсказать, что если рост по району в целом составит 5%, то в этом отдельном магазине он составит 5,5%. Эти данные столь же точны, сколь и все остальные, с которыми мы работали в компании Sears. Ежегодно наша бухгалтерская фирма проверяет их так же тщательно, как и финансовые показатели”.

Как показала практика, применение результатов исследований помогло компании улучшить качество менеджмента и повысить доходы вследствие осознанного использования зависимостей управления персоналом.

Перспективность проведения подобных исследований также подтверждают и другие исследователи, в том числе Британский институт исследования занятости. Основываясь на данных опроса 6500 сотрудников и 25000 клиентов почти в 100 магазинах одной английской торговой сети, удалось выяснить, что рост лояльности сотрудников на один пункт означает ежемесячное увеличение объема сбыта на 200000 фунтов стерлингов для данной компании. Эксперты утверждают: “Управление трудовыми ресурсами в секторе розничной торговли должно играть важную роль в работе цепочки “услуги – прибыль”. Ключ к успеху – положительная внутренняя культура в организации, высококачественное непосредственное руководство, лояльность работников и низкий уровень заболеваемости”.

Впрочем, эти положения являются справедливыми не только для торговых компаний и не только на Западе. Понимание руководством любого торгового предприятия важности проблемы формирования лояльности работников будет служить предпосылкой повышения лояльности клиентов и, как следствие, увеличению финансовых результатов торговой деятельности.