УПРАВЛЕНИЕ МАГАЗИНОМ

МИКРОМИР МАГАЗИНА

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ПОКУПАТЕЛЯМИ НЕ РОЖДАЮТСЯ...

БАРРИКАДЫ ПОТРЕБЛЕНИЯ

РАБОТНИК - КЛИЕНТ - ПРИБЫЛЬ

© Валерий Лобовко, Торговое Дело/Мониторинг СМИ: Ведомости, 07.09.2004

Особенности торговой деятельности приводят к тому, что наемные работники являются одновременно и главным активом компании, и главным источником угроз, а вопрос управления трудовыми ресурсами становится фундаментом построения конкурентного преимущества фирмы.

Для благополучия торгового предприятия качественный менеджмент персонала имеет решающее значение. Исследования, проведенные лидерами розничного рынка, позволили выявить наличие устойчивых связей между лояльностью работников, лояльностью клиентов и финансовыми результатами торговой деятельности. Знание этого механизма и использование его закономерностей позволяет значительно улучшить эффективность управления компанией и выявить скрытые резервы

Особенности управления персоналом в розничной торговле

Розничная торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

  1. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;
  2. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
  3. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
  4. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Особенности торговой деятельности приводят к тому, что наемные работники являются одновременно и главным активом компании,и главным источником угроз, а вопрос управления трудовыми ресурсами становится фундаментом построения конкурентного преимущества фирмы.

В то же время проведенные среди работников торговли исследования, которые затронули все иерархические ступени – от рядового сотрудника до топ-менеджера - позволили выявить довольно любопытные тенденции в современных торговых организациях. Так, 84% людей нравится то, что они делают, но не нравится место, где они это делают. Приводятся конкретные примеры политики подавления творчества, бессмысленные правила и процедуры руководителей, живущих на планете под названием “установленная норма” (или “так положено”). 42% хотели бы уйти со своей работы и последовать за хорошим начальником, а не строить новые взаимоотношения. 76% хотели бы уйти с нынешней работы в компанию, где зарплата меньше, но больше гибкости и есть возможности для развития личности. 58% считают, что у человека со стороны больше шансов получить работу или повышение по службе. 72% менеджеров не имеют никакого представления о своем будущем в компании.

Перепросмотр полезен

Желанию ориентироваться на клиента или бережному отношению к товару невозможно обучить. В основе лояльности лежит отношение к самому работодателю, его активам и ценностям, целям. Чем благожелательнее отношение работника к работодателю, тем положительнее его установки и на цели бизнеса, и на сопутствующие ценности – товар и клиентов.

Очевидно, такая картина дает основательный повод задуматься руководству торговой компании (если оно этого еще не сделало) и обратить более пристальное внимание на то, что происходит с трудовыми ресурсами и как это отражается на деятельности предприятия.

Возможно, нелишним будет также пересмотреть некоторые положения политики отношения к работникам и оценки их труда, среди которых такие примеры:

  1. Правила торгового предприятия требуют, чтобы каждый менеджер магазина работал по субботам и воскресеньям три раза в месяц, потому что выходные дни – самое напряженное время работы розничного магазина.
  2. Негласное правило говорит, что если вы работаете как обычно, восемь часов в день, то это значит, что вы несерьезно относитесь к своей карьере и вам не следует рассчитывать на повышение.
  3. Необходимость заставляет работника учиться делать то, к чему он не имеет интереса, наклонностей или способностей от природы.
  4. Требования к результатам работы превышают обязанности, указанные на основании должностных инструкций.

Руководство компании практически всегда ожидает лояльности от своих сотрудников, но что фактически делается для ее достижения? В качестве ответа часто можно услышать рассказы о системе обучения и системе премирования. Но этого недостаточно. Желанию ориентироваться на клиента или бережному отношению к товару невозможно обучить. В основе лояльности лежит отношение к самому работодателю, его активам и ценностям, целям. Чем благожелательнее отношение работника к работодателю , тем положительнее его установки и на цели бизнеса, и на сопутствующие ценности – товар и клиентов.

Система лучше эпизодичности

Вообще правильным подходом к управлению персоналом следует считать систематичность и профессионализм (в противовес эпизодичности попыток что-то исправить и некомпетентности) и здесь наиболее ярко проявляется стратегическая роль HR-отделов. Специалисты по человеческим ресурсам должны быть в состоянии не только решать все проблемы с персоналом (поиск, отбор, найм, удержание, мотивация), но и заботиться о повышении эффективности использования трудовых ресурсов, что требует проведения регулярных исследований и аналитической работы.

Большинство компаний предпочитает просто использовать стандартные методы управления персоналом, копируя ставки заработной платы, системы мотивации, стандарты, инструкции, критерии оценки у своих конкурентов. Это приемлемый подход, который работает. Он базируется на экономии средств и времени, а также на здоровом желании адаптировать лучшую практику, которая применяется в отрасли. Но при наличии возможностей на определенном этапе развития торговой компании отдел кадров должен более фундаментально подойти к вопросам повышения эффективности использования трудовых ресурсов, в том числе и за счет увеличения лояльности работников. Лояльность персонала имеет далеко не последнее значение в объеме получения доходов компании.

Управленческие технологии в исполнении Sears, Roebuck

Сравнительно недавно в результате проведенных исследований экспертами из Гарвардской школы бизнеса была выявлена связь между лояльностью работников, удовлетворенностью клиентов и ростом доходов торгового предприятия. Такая цепочка зависимостей получила название “услуги – прибыль”. В свою очередь специалисты сети универсальных магазинов Sears, Roebuck сделали попытку количественного определения силы этих связей, чтобы впоследствии применить полученные знания для прогнозирования эффекта от управления персоналом, в частности от повышения уровня его удовлетворенности.

Реализация этого проекта предусматривала создание модели ключевых связей внутри организации, (которая получила название “работник – клиент – прибыль”) с позиции трех основных аспектов:

  • компания является привлекательным местом для работы;
  • компания является привлекательным местом для совершения покупок;
  • компания является привлекательным местом для инвестирования средств.

Такая модель по своей сущности является удачной модификацией карты сбалансированных показателей (BSC) - управленческого подхода, предложенного американскими учеными Капланом и Нортоном в 90-х годах XX века. Только здесь вместо четырех проекций - финансы, маркетинг, бизнес-процессы, обучение и рост - предложены три проекции, характеризующиеся системой связанных критериев и показателей (см. схему).

Для изучения привлекательности компании как места для работы были использованы критерии для оценки личного роста и развития работника, плюс наделение полномочиями команд. Проекция привлекательности места совершения покупок измерялась с точки зрения удержания клиентов, их удовлетворенности. А последний аспект оценивался с точки зрения финансового состояния компании, с учетом фондоотдачи, прибыли от операционной деятельности и роста доходов. Все эти критерии для модели “работник – клиент – прибыль” получили общее название “Показатели всеобщей эффективности (Total Performance Indicators, TPI) компании Sears”.

Как отметили руководители компании Sears в статье, опубликованной в Harvard Business Review: “Мы хотели выйти за рамки обычной карты сбалансированных показателей, которая в большинстве случаев оказывается просто совокупностью непроверенных предположений, и определить движители будущих финансовых успехов со статистической строгостью. Мы хотели собрать большое количество данных по результатам интервью и исследований. Некоторые из этих данных собраны специальными группами по изучению определенных проблем, большая их часть получена в процессе рутинной работы, накоплена годами и никогда не использовалась в стратегических целях. После этого мы собирались проанализировать их, вывести связи между отношением персонала к работе и прибылями”.

Одним из результатов исследований более 800 магазинов компании стал тот факт, что способность работника видеть связь между своим трудом и стратегической линией компании стимулирует его положительное поведение. Было также выяснено, что два аспекта удовлетворенности работников – отношение к работе и к компании – гораздо сильнее влияют на лояльность работников и их обхождение с клиентами, чем все аспекты, вместе взятые.

Руководители Sears также утверждают: “Наша модель показывает, что улучшение отношения сотрудников к работе на 5 пунктов в результате повышает степень удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что в свою очередь дает 0,5-процентный рост доходов. Если бы мы ничего не знали о местном магазине за исключением того, что по шкале, принятой в наших исследованиях, отношение сотрудников к работе улучшилось на 5 пунктов, мы бы с уверенностью могли предсказать, что если рост по району в целом составит 5%, то в этом отдельном магазине он составит 5,5%. Эти данные столь же точны, сколь и все остальные, с которыми мы работали в компании Sears. Ежегодно наша бухгалтерская фирма проверяет их так же тщательно, как и финансовые показатели”.

Как показала практика, применение результатов исследований помогло компании улучшить качество менеджмента и повысить доходы вследствие осознанного использования зависимостей управления персоналом.

Перспективность проведения подобных исследований также подтверждают и другие исследователи, в том числе Британский институт исследования занятости. Основываясь на данных опроса 6500 сотрудников и 25000 клиентов почти в 100 магазинах одной английской торговой сети, удалось выяснить, что рост лояльности сотрудников на один пункт означает ежемесячное увеличение объема сбыта на 200000 фунтов стерлингов для данной компании. Эксперты утверждают: “Управление трудовыми ресурсами в секторе розничной торговли должно играть важную роль в работе цепочки “услуги – прибыль”. Ключ к успеху – положительная внутренняя культура в организации, высококачественное непосредственное руководство, лояльность работников и низкий уровень заболеваемости”.

Впрочем, эти положения являются справедливыми не только для торговых компаний и не только на Западе. Понимание руководством любого торгового предприятия важности проблемы формирования лояльности работников будет служить предпосылкой повышения лояльности клиентов и, как следствие, увеличению финансовых результатов торговой деятельности.