БЛИКИ СВЕТА Сайт Виталия Кандалинцева Основной раздел              Бизнес-приложение

________________________________________________________________________

Стратегический ритейл

Стало ли настоятельной необходимостью для ведущих российских сетей применение полноценного стратегического управления, и насколько ритейлеры готовы воспринимать такой новейший инструмент как Сбалансированная система показателей? Прояснить ситуацию помог блиц-опрос, в котором приняли участие представители ряда российских розничных компаний.

В рамках блиц-исследования, проведенного в августе этого года, своим видением стратегического менеджмента в ритейле поделились генеральные директора и руководители подразделений стратегического планирования семи торговых сетей – «АБК», ГК «Виктория», «Высшая Лига», «Дикая Орхидея», ТД «Перекресток», «Техносила», Dixis. Участники анкетирования дали оценку значимости ряда факторов развития розницы и возможности использования в сетевом бизнесе методики Сбалансированной системы показателей (ССП), ставшей на Западе стандартом стратегического управления. Однако в России отношение к этой методике пока не столь однозначное.

SWOT-анализ

В оценке роли стратегического управления участники анкетирования были единодушны. Характерно следующее высказывание одного из респондентов: «Стратегия важна всегда. Работать без целей все равно, что управлять автомобилем, не видя дороги. Управление на основе решения текущих задач позволяет повысить эффективность бизнеса без существенных затрат, но лишь на ограниченное время. Без стратегического управления неизбежно возникновение кризисов, выражающихся в недостаточности эффективности по сравнению с конкурентами».

В рамках SWOT-анализа, который предполагает исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз), участники анкетирования оценили конкурентные позиции российского ритейла по сравнению с западными розничными сетями. Среди сильных сторон чаще всего называлось знание российской специфики спроса, потребительского поведения, потребностей и возможностей российского покупателя, его менталитета. Не менее часто упоминались динамизм развития, мобильность, быстрый рост, гибкость управления. Далее были названы: применение эффективных механизмов взаимодействия с административными, государственными структурами; выход в регионы; способность создавать сильный бренд; отлаженные связи с поставщиками и др.

В списке слабых сторон на первом месте по частоте упоминания оказались финансовые аспекты: ограниченные финансовые возможности сетей, неразвитость и неэффективность применяемых механизмов привлечения ресурсов для развития на внешнем рынке. Объяснение сложившегося положения - даже самые крупные российские сети еще слишком малы по мировым стандартам, поэтому ограничен доступ к рынку дешевого капитала. Не способствует улучшению финансового менеджмента и закрытость, непрозрачность российского розничного бизнеса, недостаточная отлаженность механизмов финансового управления бизнесом и высокие управленческие издержки.

Достаточно часто упоминалось отставание в технологиях торговли и корпоративном управлении. По мнению одного из респондентов, «качество проработки технологий торговли у российских ритейлеров в основном уступает западным сетям». К недостаткам корпоративного управления были отнесены его недостаточная эффективность (в отдельных случаях – хаотичность), отсутствие разумных стандартов корпоративного управления и четкого позиционирования на рынке, недостоверность аналитической информации, низкая формализация бизнес-процессов.

К другим слабым сторонам российского ритейла участники отнесли: большие издержки, дефицит грамотных кадров, текучесть кадров, невысокий уровень сервиса, недостаток торговых площадей, более слабые позиции по сравнению с западными по условиям поставки товаров, оборудования (по глобальным брендам).

В свете приведенных данных становится понятным «простратегическое» настроение большинства респондентов. Хорошее знание рынка и быстрые темпы роста не гарантируют неизменности успехов в будущем. На каком-то этапе начинает снижаться управляемость сетей, растут требования к качеству ресурсов (в том числе и управленческих), а они дефицитны. Становятся необходимы системные решения, которые вырабатываются на основе стратегии.

В отношении возможностей и угроз ответы ритейлеров были достаточно предсказуемыми. Рост потребительского рынка и приближение стандартов потребления к западным рассматриваются как первая и естественная возможность для сетей поддержать темпы своего развития. Подпитывать этот рост будут высокие цены на нефть, рост доходов населения в крупных городах. Еще одна возможность заключается в укрупнении игроков, концентрации ритейла за счет слияний и поглощений. Успешное использование обеих возможностей по сути является основным резервом для экспансии.

Выход на российский рынок иностранных глобальных ритейлеров, к примеру Wal-Mart, был назван всеми респондентами как основная угроза. По данным RBC, в 2004 году оборот десяти крупнейших сетей по России приблизился к отметке $7 млрд. При этом доля трех иностранных сетей - Metro, Auchan и «Рамстор» - составила примерно одну треть. Появление на рынке глобального игрока, способного за короткий срок захватить, скажем, 20% рынка, будет означать радикальное изменение в соотношении сил российского и иностранного ритейла. В числе угроз были также названы: коррупция во властных структурах, вступление в ВТО, увеличение административного давления, изменения законодательства, рост давления со стороны производителей.

Чем поможет ССП?

SWOT-анализ подтвердил тезис ритейлеров о важности стратегического управления. Задача стратегического менеджмента – найти дорогу в будущее, и российским ритейлерам предстоит нелегкая борьба за сохранение набранного потенциала развития. Одно из направлений этой борьбы – качество стандарта стратегического управления. В зарубежной практике таким стандартом фактически стала ССП. Эта методика специально предназначена для работы в условиях информационного общества и гиперконкуренции на рынках. Она с успехом применяется некоторыми крупными розничными сетями на Западе.

Каково отношение к этому стандарту со стороны представителей российского сетевого бизнеса? Для выяснения этого в анкете был задан вопрос «Как вы оцениваете возможность применения ССП в розничных сетях»? и были предложены четыре варианта ответа:

1. ССП можно применить как средство создания  отчетности по целому набору взаимоувязанных показателей

2. На основе ССП можно создать систему стратегического управленческого учета

3. Можно создать систему стратегического планирования и бюджетирования

4. Можно развернуть полноценную систему стратегического управления

Мнения респондентов разделились. Ряд участников соглашались с западной практикой, которая показывает, что ССП может использоваться в разных вариантах: как оценочная система, система управления, коммуникационная система и т.д., что, в частности, отражено в одном из ответов: «ССП может применяться для всех перечисленных пунктов. Эта система необходима главным образом для того, чтобы иметь возможность осуществлять постоянный мониторинг исполнения стратегии развития по выбранной системе показателей. Поэтому ССП непосредственно связана со стратегическим планированием и бюджетированием (облечь стратегию в цифры и определить ключевые параметры и их значения для мониторинга), учетом и отчетностью (система учета должна позволять осуществить расчет выбранных показателей) и управлением (на основе фактических значений системы показателей принимаются те или иные стратегические решения)».

Другие респонденты были настроены более осторожно и признавали ССП только в качестве средства для создания отчетности или построения стратегического управленческого учета. Они выражали сомнение в эффективности ССП как системы управления в российских условиях, говорили о неясности цели внедрения такой системы. Срабатывал и эффект «дежа-вю». Один из участников анкетирования отметил: «Пока нет внятных прецедентов успешного применения ССП в России. Это напоминает старый добрый программно-целевой метод».

Содержательными были ответы на вопрос о барьерах применения ССП в рознице. Любопытно, что некоторые участники фактически вступили в заочную дискуссию с создателями ССП Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном. В частности, были озвучен следующий тезис: «ССП в настоящее время невозможно внедрить в сетевой рознице, поскольку бизнес-процессы и ключевые показатели плохо формализованы».

Однако метод ССП отнюдь не пассивен. «Цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз. - Прим. авт.) подход обычно выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, в которых организация должна достичь превосходства». (Р.Каплан, Д.Нортон. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Пер с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003 г., с.91).

В этом все и дело. ССП не просто ориентирует на совершенствование бизнес-процессов. Главное - это то, что четкое задание стратегии в интересах акционеров и потребителей требует поиска и определения стратегических процессов, которые ведут к реализации стратегии. Часто эти процессы компании не имеют в готовом виде, и поэтому должны их создавать.

Следовательно, ССП вырабатывает сначала новое мышление менеджеров. Затем это мышление выражается и в новой концепции бизнес-процессов. Формализация новых бизнес-процессов выступает завершающим (а не предварительным) этапом работы.

Еще одна критическая мысль, встретившаяся в анкетах, касалась гибкости ССП: «Для того, чтобы ССП могла быть внедрена как система управления в ритейле, необходимо реализовать в ней эффективные механизмы балансировки групп показателей, относящихся к разным сферам деятельности компании. В быстро меняющейся рыночной среде эти механизмы могут часто трансформироваться, а разработка их трудоемка».

Действительно, практический опыт показал, что найти «работающие» цепочки показателей бывает непросто. Да и расчет самих ключевых показателей тоже представляет известную проблему. В российских условиях часто нет информации в готовом виде для некоторых важных KPI. Если при этом состав и набор цепочек должен меняться часто в силу подвижности рыночной среды, то трудности работы с ССП неизбежны.

Следует отметить, что механизм самой ССП все же предусматривает непрерывное совершенствование стратегии с целью поддержания ее эффективности в быстро меняющихся условиях.  Этот механизм, известный как обратная связь по принципу «двойной петли», обеспечивает поступление информации по таким аспектам, как «сбор данных о внедрении стратегии, проверка и анализ ее жизнеспособности, а также выдвижение новых идей на всех организационных уровнях о появляющихся стратегических возможностях и направлениях деятельности» (Там же, с. 229). Если данный механизм создан, компания имеет возможность своевременно использовать открывающиеся возможности и получить дополнительную прибыль.

Наконец, в качестве барьера респонденты отметили и высокую стоимость внедрения такой системы (адаптация систем бюджетирования и учета, наличие и стоимость квалифицированных специалистов способных внедрить и поддерживать такую систему, организационные изменения).

О самом важном

Участникам анкетирования было предложено оценить степень важности 16-ти стратегических целей по шкале «очень важно», «важно» и «маловажно» (см. таблицу). Эти цели не были подобраны произвольно, а были взяты из модели стратегической карты Р.Каплана и Д.Нортона. Единственное изменение заключалось в том, что в области целей бизнес-процессов была учтена специфика ритейла.

По замыслу, частота встречаемости той или иной оценки должна была показать стратегические приоритеты сетей. Кроме того, на основании общих данных по всей таблице можно судить о фактической (реальной) приверженности ритейлеров идеологии ССП.

В отношении приоритетных целей таблица не преподнесла значительных сюрпризов. Но результаты все же интересны. Две цели «обеспечить постоянное наличие товара» и «максимально совершенствовать процесс управления ассортиментом» были единодушно признаны «очень важными» (данная оценка встретилась во всех семи анкетах). Из чего можно заключить, что категорийный менеджмент является сегодня самым популярным в сетях инструментом стратегического управления.

Весьма близка по значимости к целям-лидерам такая цель, как «достичь высокой результативности работы персонала». В качестве «очень важной» ее рассматривают шесть респондентов, и только один назвал ее просто «важной».

Далее следует группа из трех целей «обеспечить высокое качество обслуживания», «развивать бренд» и «обеспечить соответствие квалификации занимаемым должностям» (пять оценок «очень важно» и две «важно»). К ним примыкает цель «увеличивать возможности получения доходов». Вероятно, это говорит о том, что вторым по важности инструментом управления в ритейле является менеджмент клиентов.

Третья группа включает две цели «более эффективно использовать активы» и «добиться высокой эффективности инвестиционного процесса» (четыре оценки «очень важно», одна «важно» и одна «маловажно»). По всей видимости, названные группы целей наиболее важны для всех розничных сетей. Они отражают фокусирование ритейлеров на управлении ассортиментом, клиентами, персоналом и активами.

Оставшаяся часть целей либо менее важна для сетей, либо включает цели, важность которых достаточно сильно зависит от индивидуальных особенностей ритейлера. Первый случай представлен такими целями, как «повышать средний чек существующих покупателей», «добиваться наилучшей цены для потребителя». Здесь большинство (четыре из семи) респондентов выставили оценку «важно». Второй случай можно проиллюстрировать на примере цели «повышать качество товаров» (достаточно равномерное распределение: две оценки «очень важно», три – «важно», две – «маловажно»).

Важнейшие цели розничных сетей

Цели

Очень важно

Важно

Маловажно

1. Снижать себестоимость товара даже при неизменном товарообороте

3

3

1

2. Более эффективно использовать активы (сокращать оборотный и основной капитал, необходимые для поддержания существующего уровня бизнеса)

4

2

1

3. Увеличивать возможности получения доходов (продавать новые продукты, выходить на новые рынки, привлекать новые категории покупателей)

5

1

1

4. Повышать средний чек существующих покупателей

2

4

1

5. Повышать качество товаров

2

3

2

6. Добиваться наилучшей цены для потребителя

2

4

1

7. Иметь первоклассный ассортимент

3

3

1

8. Обеспечить постоянное наличие товара

7

 

 

9. Обеспечить высокое качество обслуживания

5

2

 

10. Развивать бренд

5

2

 

11. Добиться высокой эффективности инвестиционного процесса (создать стратегическую группу проектов, сократить время выхода на плановые показатели, снизить инвестиции на 1 кв м новых плащадей)

4

2

1

12. Максимально совершенствовать процесс управления ассортиментом (оптимизировать товарные группы, повысить стабильность ассортимента, снизить себестоимость)

7

 

 

13. Улучшить процесс управления клиентом (управлять развитием бренда, активно использовать POS-оборудование и спецакции, работать по регламентам)

3

3

1

14. Достичь высокой результативности работы персонала

6

1

 

15. Повысить удовлетворенность персонала

 

2

4

1

16. Обеспечить соответствие квалификации занимаемым должностям

5

2

 

 

В целом в данных таблицы оценка «очень важно» встречалась 65 раз, «важно» - 36 раз, и «маловажно» - всего 11 раз. Поскольку цели для анкеты были взяты из модели стратегической карты Р.Каплана и Д.Нортона, проведенное анкетирование показало, что ритейлеры де-факто в гораздо большей степени согласны с подходом ССП, чем может показаться из некоторых их высказываний.

В следующей статье будет рассмотрен пример стратегической карты розничной сети, составленной с учетом предпочтений ритейлеров.

Виталий КАНДАЛИНЦЕВ, к.э.н., независимый эксперт по стратегическому управлению

(Статья опубликована в журнале «Новости торговли» №10 2005 г.)

Основной раздел              Бизнес-приложение

Конец формы

Визуализация стратегии

Розничные сети часто сталкиваются с проблемами нечеткого позиционирования, отсутствия должной формализации долгосрочных целей, слабой проработки бизнес-процессов, что может серьезно затормозить их рост. Тем не менее, методики, позволяющие снять некоторые ограничения в управленческой практике российского ритейла, разработаны.

 

Помочь может методика ССП (Сбалансированная система показателей). ССП позволяет представить стратегию розничной сети просто и доступно. Для этого используется стратегическая карта. На карте последовательно отображаются четыре важнейшие области бизнеса: финансы, клиенты, процессы и развитие. Помещая в эти области долгосрочные цели и связывая их причинно-следственными отношениями, мы можем получить наглядное описание (визуализацию) стратегии.

В ходе такого описания приходится четко определить формат сети, указать приоритетные цели, выявить ключевые бизнес-процессы, понять требования к персоналу. В конечном счете данная работа позволит ответить на вопрос, что будет являться источниками финансовых результатов и какова достижимая планка этих результатов (см. рисунок).

Финансы

 

В финансовой составляющей точкой отсчета становится стратегическая финансовая цель (СФЦ). В качестве таковой сети могут избрать рост прибыли или стоимости компании. Следует отметить, что в рассматриваемой методике действует принцип «управлять можно только тем, что можно измерить». Другими словами, к целям необходимо подобрать показатели, с помощью которых сеть будет оценивать степень достижения своих целей. Эти индикаторы называются ключевыми показателями результативности (Key Performance Indicators – KPI).  Например, прибыль может измеряться такими показателями, как чистая прибыль или экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA), стоимость компании – денежной суммой в рублевом или долларовом выражении.

Затем определяются подцели, которые получили наименование стратегических направлений. Эти направления как раз и характеризуют пути достижения СФЦ, раскрывают финансовую стратегию сети. Данная стратегия в общем случае состоит из двух компонентов: стратегии эффективности и стратегии роста дохода.

К стратегии эффективности относятся два направления – снижение себестоимости и более эффективное использование активов. Снижение себестоимости можно измерять с помощью привычных показателей: торговые издержки, среднегодовая доля затрат в выручке и т.д. Эффективность использования активов в ритейле целесообразно оценивать прежде всего с помощью показателя оборачиваемости запасов. Дополнительным индикатором  может стать рентабельность используемого капитала по видам активов (Return On Capital Employd – ROCE). В стратегии эффективности и ее целях/показателях реализуется краткосрочный потенциал сетевого развития. Обычный горизонт планирования здесь - полугодие.

Для реализации стратегии роста дохода розничная сеть может открыть еще два  направления – рост продаж в новых и старых магазинах. Ключевым показателем здесь является объем выручки в соответствующих магазинах за год. С точки зрения методики ССП, эти направления создают новый источник дохода (первое направление) и повышают ценность существующих клиентов (второе направление). Стратегия роста дохода характеризует использование среднесрочного потенциала развития. Обычный горизонт планирования в данном случае – год.

Легко заметить, что если розничная сеть сумеет правильно спланировать свои действия на всех четырех стратегических направлениях, она может получить стратегическое преимущество. Суть этого преимущества состоит в том, что экономия ресурсов на краткосрочном горизонте позволяет направлять дополнительные ресурсы в среднесрочные программы, дающие больший финансовый эффект.

Рис. Стратегическая карта розничной сети

Клиенты

Цели финансовой составляющей – это область результатов, которые (в частности, рост продаж)  в значительной степени подготавливаются в области клиентов. Стратегическая клиентская цель (СКЦ) заключается в наращивании ценности предложения клиентам. Ценность предложения выступает интегрированным результатом трех компонентов: характеристик товара, взаимоотношений с покупателем, имиджа бренда. Формулирование ценности предложения в решающей степени зависит от позиционирования сети.

Розничная сеть может выбрать одну из следующих позиций: «самые низкие цены», «уникальный товар и уникальный сервис», «средний уровень цен для товаров повышенного качества». Четко занятая позиция позволяет убедительно доносить до покупателя, чем именно ценна для него розничная сеть.

На приведенной карте видно, что избран третий вариант позиционирования. Через сочетание отличного качества товаров по умеренным ценам, высокого стандарта обслуживания и имиджа «лучшие магазины для людей среднего достатка» сеть намерена повысить удовлетворенность покупателя. В свою очередь, высокая удовлетворенность покупателя позволяет достигать следующих трех важный целей: приток новых клиентов (поддерживается еще одной важной целью – рост количества магазинов), сохранение уже приобретенных клиентов, увеличение среднего чека. Все это дает рост продаж, т.е. эффект, предусмотренный финансовой стратегией роста доходов.

Степень достижения названных целей может оцениваться с помощью следующих показателей:

n      «Приток новых клиентов»: показатель – прирост количества чеков за период.

n      «Увеличение среднего чека»: показатель – прирост суммы среднего чека.

n       «Рост количества магазинов»: показатель – количество новых магазинов, открытых за год.

n      «Повышение удовлетворенности покупателей»: показатель – индекс удовлетворенности.

n       «Отличное качество товаров по умеренным ценам»:    показатель 1 – опрос покупателей, процент назвавших качество товаров отличным;   показатель 2 – сравнение с ценами конкурентов (индекс по выбранной корзине товаров).

n      «Создать имидж лучших магазинов для людей среднего достатка»:    показатель – стратегическое соответствие имиджа бренда (по опросам покупателей).

n      «Высокий стандарт обслуживания при постоянном и оптимальном ассортименте»:    показатель 1 – выполнение для каждого покупателя всех    требований отличного обслуживания (метод «таинственного покупателя»);     показатель 2 – стабильность ассортимента (процент товарных позиций, сохранившихся за год);     показатель 3 – процент залежалого товара.

Современной тенденцией в области клиентской составляющей является рост значения бренда. Развитие бренда проходит четыре логических этапа. На первом этапе формируется знание бренда покупателями, на втором – склонность покупать товар под данным брендом, на третьем – удовлетворенность брендом. Наконец, на четвертом этапе проявляется сила бренда. Сильный бренд – это то, к чему стремятся все сети-лидеры, поскольку вклад сильного бренда в ценность предложения достаточно велик.

Сила бренда может оцениваться с помощью шести стратегических метрик. Расширение бренда – чем большую ценность и эмоциональную привлекательность имеет бренд для своей покупательской базы, тем больше шансов у сети проникнуть в новые регионы или новые форматы.  Приобретение покупателей с помощью бренда – показывает число новых покупателей, которых сеть приобретает в результате действий по управлению активами бренда. Удержание покупателей – измеряет количество покупателей, которые сеть бы потеряла, если бы не использовала разумную стратегию управления активами бренда. Покупаемость бренда – измеряет число покупателей, которые приобрели большее количество товаров в магазинах сети в результате усилий по управлению брендом. Ценовая премия за бренд - определяет размер премии к цене, которую сеть может установить на продаваемые товары по  сравнению с ценами конкурентов. Приверженность бренду – позволяет оценить, действительно ли покупатели вновь возвращаются к бренду данной розничной сети.

Следует отметить, что бренд успешно развивается только тогда, когда его имидж эффективно поддерживается соответствующими характеристиками товара и хорошими взаимоотношениями с покупателями. Имидж бренда – не самодовлеющая ценность. Это только часть ценности предложения.

 Процессы

Финансовая и клиентская составляющие представляют область результатов. Но эти результаты должны быть созданы определенными бизнес-процессами. В методике ССП принято считать, что после четкого определения стратегии в отношении финансов и клиентов в большинстве случаев компании обнаруживают у себя отсутствие стратегических бизнес-процессов.

Стратегические бизнес-процессы – это те процессы, которые действительно позволяют достигать напряженных финансовых и клиентских целей, определенных стратегией. Их создание осуществляется на нескольких  направлениях. Первое направление относится к инвестиционной деятельности и может быть названо «Ввод новых магазинов» (показатель – количество новых магазинов, вводимых за год). На этом направлении обычно создаются ключевые процессы, направленные на следующие цели:

n      «Создать стратегическую группу проектов»:     показатель – количество проектов, отвечающих стратегическим нормативам.

n      «Сократить время выхода на плановые показатели»:    показатель – время в днях от начала проекта до его завершения.

n      «Снизить инвестиции на1 кв. м площади магазина»:    показатель – USD/m3.

Второе направление – управление операциями. Здесь решающее значение придается процессам, ведущим к росту эффективности. Данные процессы непосредственно «завязаны» на такие цели финансовой составляющей, как снижение себестоимости и улучшение использования активов. Поэтому они ориентированы на цели:

n      «Снизить общую цену владения»: показатель – общая цена закупаемых товаров.

n      «Сократить срок доставки»: показатель – время в днях от размещения заказа до его поступления на склад.

n      «Сократить срок и издержки хранения»: показатель – доля времени хранения в общем времени доставки и хранения.

n      «Снизить себестоимость продаж»: показатель – торговые издержки на 1 рубль выручки.

Третье направление – управление ассортиментом. В него входят процессы, создающие результаты клиентской составляющей. Типичные цели и показатели этого направления:

n      «Оптимизировать товарные группы»:    показатель - % отклонения от оптимального набора товарных групп и их состава.

n      «Повысить стабильность ассортимента»:   показатель – процент поставщиков, обеспечивающих необходимую стабильность ассортимента.

Четвертое направление – управление клиентом. Оно также представляет процессы, создающие результаты клиентской составляющей. Эти процессы должны соответствовать целям:

n      «Управлять развитием бренда»:    показатель 1 – наличие программы развития брэнда,    показатель 2  – срок внедрения подсистемы управления брендом.

n      «Активно использовать POS-технологии и специальные акции»:    показатель 1 – количество POS-оборудования,   показатель 2 – время простоев оборудования.

n       «Организовать работу персонала по регламентам»:    показатель 1 – наличие регламентов,   показатель 2 – выполнение регламентов (метод «таинственный покупатель».

Достичь лидерства абсолютно во всех процессах невозможно. Да это и не требуется. Четкое формулирование стратегии в финансовой и клиентской составляющих позволит выделить приоритетные направления в процессах. Для стратегии «самые низкие цены» наиболее важным будет операционный менеджмент, а для стратегии «уникальный товар и уникальный сервис» подойдет акцент на управлении ассортиментом и клиентами. В стратегии «средний уровень цен для товаров повышенного качества» самое важное – это фокусирование на управлении ассортиментом.

Методика ССП рекомендует достигать лидерства на «профильном» направлении и поддерживать приемлемый уровень на других направлениях. Это позволит избежать распыления ресурсов и повысит вероятность успеха стратегии.

Развитие

Процессы создают необходимые результаты, но сами собой они появиться не могут. Для того, чтобы они стали действительностью, розничные сети должны наращивать нематериальные активы. Стратегическая цель развития (СЦР) заключается в подготовленном и мотивированном персонале, который показывает высокую результативность. Последняя оценивается корпоративным баллом достижения стратегических целей.

Для достижения СЦР сеть может открыть три направления. Первое направление называется «человеческий капитал», под которым понимается наличие у компании стратегических компетенций: умений, таланта и ноу-хау персонала, необходимых для осуществления стратегии. В российских условиях человеческий капитал чаще всего ассоциируется с соответствием квалификации занимаемым должностям.

Второе направление именуется информационным капиталом. В него входит стратегическая информация, которая предполагает наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии. Наконец, третье направление – организационный капитал. Он проявляется в той атмосфере активности, которая создается особыми ценностями: корпоративной культурой, лидерством на всех уровнях управления, соответствием личных целей корпоративным и умением работать в команде. В российских условиях организационный капитал часто понимается в узком смысле – как следствие поощрительных выплат.

Умелый синтез работы на всех трех направлениях позволяет достичь высокой степени удовлетворенности персонала. В методике ССП удовлетворенность персонала считается основным инструментом для запуска механизма высокой результативности персонала. Данная результативность возникает через положительное воздействие удовлетворенности  на снижение текучести ключевых кадров и повышение их эффективности.

Основные цели и показатели составляющей развития:

n      «Повысить эффективность персонала»:   показатель – процент сотрудников, выполнивших личные показатели.

n      «Снизить текучесть ключевых кадров»: показатель – количество уволившихся за год.

n      «Повысить удовлетворенность персонала»:     показатель – индекс удовлетворенности персонала.

n      «Достичь соответствия квалификации занимаемым должностям»:   показатель – процент сотрудников, полностью соответствующих занимаемым должностям.

n      «Обеспечить работников стратегической информацией»:    показатель – наличие и доступность информационных баз.

n      «Ввести новую систему поощрительных выплат»:    показатель 1 – наличие разработанной системы поощрительных выплат,    показатель 2 – срок внедрения.

Наглядным описанием стратегии розничной сети является стратегическая карта. Простота, с которой визуализируется стратегия, является важным преимуществом карты. В ходе составления карты контролируются важные аспекты стратегии. В частности, целенаправленность стратегии. Действительно ли стратегия является маршрутом, ведущим к достижению долгосрочных целей?

Следующий аспект – последовательность стратегии. Является ли стратегия «рыхлой», эклектичной и потому непоследовательной? Или, напротив, позиционирование сети четкое и все работает в русле избранного позиционирования? Задумываясь над подобными вопросами, ритейлеры могут существенно уточнить свою стратегию и повысить ее эффективность.

Далее, измеримость целей. Каждая цель оценивается с помощью того или иного показателя или даже группы показателей. Набор показателей для всей карты не может быть большим. Обычно он состоит из 20-25 индикаторов. Работа с показателями выявляет, где имеются привлекательные резервы развития, а где затраты ресурсов дают неудовлетворительные результаты.

Показатели на карте не расположены случайным образом. Они объединены логикой причинно-следственных отношений. При этом действует эффект запаздывания или лаг между показателями, находящимися в одной цепочке. Оценить лаги и силу, с какой один показатель воздействует на другой, означает получить общее представление о том, как будут разворачиваться события во времени. Это общее представление может быть переведено в формат обычного календарного планирования.

Виталий КАНДАЛИНЦЕВ,

к.э.н., независимый эксперт

по стратегическому управлению