Эффективность командной работы

Борисовская Надежда |

Команды играют важную роль в нашей профессиональной и личной жизни. Но не каждая группа является командой и не каж­дая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученного результа­та. Результат может быть количественным, выраженным в чис­ловой форме, и качественным. Между качественными и количе­ственными показателями эффективности существует тесная вза­имосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные за­дачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Груп­пы работают не эффективно, если поставленные задачи выпол­няются плохо или вообще не выполняются, члены группы разоб­щены и испытывают состояние фрустрации.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе и открывших важность и силу неформальных от­ношений на рабочем месте, был Э. Мейо [24]. Он с группой коллег проводил исследования в течение пяти лет с 1927 по 1932 г. в Хоуторне, в Вестерн Электрик Компани в Чикаго. Перед его прихо­дом в эту компанию ряд инженеров провели исследование влияния освещенности рабочего места на производительность и выя­вили некоторые интересные результаты. Исследовались две груп­пы. В одной освещенность варьировалась, в то время как в другой освещенность оставалась постоянной. Результат - в обеих груп­пах производительность увеличилась.

Следующей стадией исследований Э. Мейо и его коллег был возврат к первоначальным условиям, и они просто наблюдали ра­бочие группы без проведения изменений. Результаты работы жен­щин продолжали расти до наивысших зафиксированных значений.

Объяснение полученных результатов заключалось в том, что сотрудницы испытали значительное увеличение удовлетвореннос­ти в работе. Шесть сотрудниц экспериментальной группы стали тем, что мы теперь называем командой. У них была ясная цель, нефор­мальная система коммуникации и участия, благоприятный нефор­мальный климат, новые, процедуры принятия решений. Коммуникации между сотрудницами и исследователями также были эффек­тивными. Группа стала принимать многие из характеристик, кото­рые мы сейчас связываем с эффективными командами.

 

В ходе исследований также было выяснено, что неформальная система может формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты рабо­ты. В этом случае группа становится неэффективной командой.

Э. Мейо сделал вывод, что главной задачей менеджмента яв­ляется создание условий, способствующих эффективности групп. Выявленная им неформальная система в организациях существу­ет и сегодня и известна под названием организационная культура.

В 30-е годы К. Левин сфокусировал внимание на исследовании поведения групп и сил, которые помогают объяснить действия групп. Работа К. Левина привела к развитию той области жизнедеятельно­сти групп, которая сегодня известна как групповая динамика. Его уни­кальный вклад - это анализ поля сил, который помогает понять, что люди могут сделать для увеличения эффективности команд.

С точки зрения К. Левина, группа - это открытая социальная система с рядом сил или векторов, действующих с двух сторон. Если силы равны, группа будет находиться в состоянии равно­весия - изменений не будет. Если силы, с одной стороны, уве­личены или уменьшены, баланс группы будет изменяться. На­пример, если мы хотим изменить неэффективную команду, мы должны продумать план уменьшения или исключения влияния негативных норм на работу в группе. К. Левин назвал этот шаг размораживанием и первым этапом процесса изменения. Следу­ющий шаг - создание и изучение новых норм, ценностей и по­ведения. Заключительный этап - замораживание результатов. Группа вновь находится в точке равновесия, в которой существу­ют поддерживающие силы нового поведения. Анализ поля сил используется в настоящее время как техника увеличения эффек­тивности команд.

Спустя двадцать лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Большая часть исследований посвящена набору предположений о мо­тивации, названной МакГрегором как Теория X и Теория У. В после­дней главе МакГрегор представляет список характеристик эффек­тивных и неэффективных управленческих команд:

Эффективная команда:

1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствующей снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки.

2. Проводится много дискуссий, и которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае, если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло.

3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении.

4. Члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид», что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства».  Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие - это выражение разли­чия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение.

6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае, если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голо­сование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий.

7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна, Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем  немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполне­нию работы.

8. Люди свободно выражают свои чувства, а также свои идеи, касающиеся проблем и деятельности группы. Каждый знает, что другие чувствуют и думают по поводу затронутых в обсуждении вопросов.

9. При выполнении действий делаются и принимаются чет­кие назначения.

10. Руководители группы не доминируют в ней, как и группа не полагается на них чрезмерно. Фактически время от времени руководство меняется в зависимости от обстоятельств. Разные члены группы, в соответствии с их знаниями или опытом, рас­сматриваются как лидерский «ресурс» и выполняют лидерские роли, пока это требуется. Когда группа работает, никто не зани­мается борьбой за власть. Для группы важно не кто контролирует, а как работа осуществляется.

11. Группа осознает ее собственный процесс работы. Часто она останавливается, чтобы проверить, насколько хорошо все выпол­няется или что может повлиять на выполнение. Затруднения или проблемы могут быть связаны с процедурой работы или с индиви­дуальным поведением членов группы во время достижения групповых целей. В любом случае чтобы ни происходило, использует­ся открытое обсуждение до тех пор, пока не находится решение.

Неэффективная команда

1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и на­пряжение (люди шепчутся между собой, дело их не интересует, в отношениях наблюдается враждебность и антагонизм, натяну­тость отношений, холодность, формализм и т. д.). Группа не осоз­нает свои задачи и не вовлечена в процесс работы.

2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. Час­то только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление группо­вой работы.

3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. Наоборот, обычно разные люди имеют разные частные и.личные цели, которые они пытаются достичь в группе, и эти цели часто противоречат и находятся в конфликте друг с другом и с групповыми задачами.

4. Люди реально не слушают друг друга. Идеи игнорируются или отвергаются. Дискуссия «перескакивает» с вопроса на вопрос, не продвигаясь в решении проблемы. Такое впечатление, что люди говорят только для того, чтобы произвести эффект на кого-то, а не разобраться в задаче.

Беседа с участниками после собрания показывает, что они бо­ятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. Некоторые участники подчеркивают, что руководитель или некоторые другие члены группы постоянно оце­нивают, кто, что и как делает. Поэтому, чтобы остаться в группе, люди стараются быть очень осторожными и следить за тем, что говорят.

5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. Оно может скрываться или подавляться, с одной сторо­ны, руководителем, боящимся конфликтов, с другой стороны, до­минированием одной подгруппы над другой, возникшим в ходе открытого столкновения. Несогласие может быть результатом «ре­шения», принятого путем голосования, в пользу сиюминутных выгод сегодняшнего дня.

Оно может быть результатом «тирании меньшинства», когда человек или небольшая подгруппа ведут себя столь агрессивно, что большинство соглашается с их желаниями, чтобы сохранить мир или выполнить задачу. В целом только наиболее агрессивные члены группы достигают своих целей путем обсуждения, так как менее агрессивные люди имеют тенденцию сохранять спокойствие или отказываются что-либо предпринимать после неэффектив­ных попыток быть услышанными.

6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. После со­брания остается много недовольных людей, несогласных с реше­нием, но побоявшихся выступить открыто на собрании. Для при­нятия решения достаточно простого большинства, предполагает­ся, что меньшинство будет его выполнять. Однако в большинстве случаев меньшинство испытывает чувство возмущения и обиды и не выполняет решение.

7. Как выполнять решение, людям не ясно. Никто реально не знает, кто, что собирается делать, Даже когда произведено рас­пределение функций и ответственности, часто возникают сомне­ния и обсуждаются вопросы, что нужно делать.

8. Руководство остается постоянным. Руководитель может быть сильным или слабым, но всегда «сидит во главе стола».

9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, за­путывает, вызывает напряжение. Люди часто начинают испыты­вать личную враждебность, чувствуют дискомфорт и не в состоя­нии с этим справиться. Критика идей имеет тенденцию деструктивности. Иногда каждая предлагаемая идея «разбивается в пух и прах», так что после этого никто не желает «высовывать нос».

10. Личностные чувства скрываются. В целом группа демон­стрирует, что чувства - это что-то неважное и слишком опасное для обсуждения.

11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «со­держании». В то же время после собраний часто обсуждается, что было плохо и почему. Эти вопросы редко выносятся на обсужде­ние на самом собрании, где они могут быть решены.

Д. МакГрегор заметил, что неэффективных команд больше и попытался объяснить почему: (продолжение можно заказать по адресу: stuffmng@dol.ru).