Японская модель в российском исполнении

Японская модель в российском исполнении «Справочник по управлению персоналом» №6, 2005

Ю.Н. Хрисанов

Какие принципы следует соблюдать при построении команды? Как на российском предприятии внедрить японские методы командной работы? Можно ли изменить менталитет российских сотрудников с помощью философии «Кайзен»?

Возникновение интереса к командной организации труда вызвано усложнением структуры и функций организаций, требующих внедрения эффективных методов управления, а также возросшей нестабильностью деловой среды и высокой конкуренцией. Командная работа в ряде случаев позволяет существенно повысить эффективность деятельности организации.

Таблица 1. Отличительные черты команды

Некоторые типы команд

В организации обычно существует несколько видов команд:

управленческая команда;

команда-подразделение (отдел, служба и прочее);

целевая команда;

проектная команда;

команда по оперативному решению сложных ситуаций;

команда по реорганизации процессов.

Факторы командообразования

Организационные:

внутренние и внешние проблемы организации;

обоснование образования команды или группы для решения проблем;

выбор типа команды;

отбор членов команды и руководителя;

определение уровня полномочий команды;

выбор оптимального подхода в работе и использовании ресурсов при совершенствовании процессов: либо эксперимент, либо поэтапное преобразование, либо полная реорганизация;

возможность привлечения других специалистов или руководителей для консультаций или помощи.

Управленческие:

определение цели команды и ожидаемых результатов;

выбор направления деятельности;

получение необходимых ресурсов;

анализ прогнозируемых проблем и выбор стратегических действий их преодоления;

готовность делегировать и принимать полномочия и ответственность членами команды.

Индивидуальные:

определение требований к членам команды;

подбор специалистов по профессиональным, деловым и личностным компетенциям;

необходимость дополнительного развития членов команды;

факторы мотивации членов команды;

определение роли для каждого члена команды.

Практически применяемый количественный состав команды от З до 15 человек.

Принципы построения команды

Целеустремленность, которая характеризуется следующими признаками:

ясная и понятная перспектива развития команды;

однозначные и принимаемые всеми членами команды ценности и принципы деятельности;

определенное назначение и функции команды;

регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений;

ожидаемые конечные результаты за конкретный период;

стратегические и тактические шаги по реализации целей и планов-графиков;

понимание каждым членом обязанностей и своей роли в команде;

установление критериев оценки результатов;

объективная оценка полученных результатов.

Сплоченность, которая предполагает следующее:

перекрестное обучение;

совместное посещение тренингов, курсов;

развитие навыков совместной работы для выполнения важных задач и совместной ответственности;

поиск и принятие совместных решений;

заинтересованность в устранении проблем и конфликтов;

обсуждение идей, мнений по совершенствованию процесса;

привлечение членов команды к подбору ее новых участников;

организация совместных культурных, спортивных мероприятий.

Ответственность, которая определяется следующими действиями:

презентация результатов деятельности команды;

проведение собраний для анализа текущего положения дел;

отчет каждого члена команды о результатах деятельности;

оценка и корректировка деятельности команды и каждого члена;

итоговое совещание по оценке и анализу выполненного проекта или этапа;

признание и поощрение успехов;

обратная связь по поведению членов команд и работы своих коллег.

Руководство командой

Формирование команды из ярких личностей и их сплочение для получения более высокого и устойчивого показателя деятельности довольно часто предполагает изменение стиля руководства компанией (см. табл. 2). Руководитель должен действовать как консультант для подчиненных и в различных ситуациях вести себя по-разному: от мотивации деятельности каждого члена команды до работы с ними на равных.

Таблица 2 Стили руководства компанией

Первые шаги по созданию команды

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии «Заволжский моторный завод». В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства «точно — вовремя».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

создать на заводе команду;

изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии;

привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time {«точно — вовремя»), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства «точно-вовремя» в ОАО «ЗМЗ».

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

анализ организации рабочих мест;

анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;

анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;

анализ системы обучения;

анализ системы мотивации.

Обеспеченность производственными мощностями:

оценка наличия расчетных мощностей;

анализ фактического коэффициента использования оборудования;

анализ «узких мест» технологической цепочки.

Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

анализ системы управления НЗП;

анализ системы планирования;

анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

На втором этапе:

сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;

подготовлены предложения по совершенствованию системы;

проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

разработан и утвержден план-график мероприятий;

собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

Философия «Кайзен» (в переводе с японского — «изменение с целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

Система «Канбан» (в переводе с японского — «точно вовремя»), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

Бригадные формы организации труда производственных участков.

Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии «Кайзен» внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн. руб.);

на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн. руб.);

на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;

на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины(коэффициент нарушителей на 100 работающих — 0,66);

на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе «Лучшая организация по состоянию охраны труда» по Нижегородской области);

67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного обучения» по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: «Школа лидерства. Лидерство как система».

Система «Канбан» преобразовалась в проект, который получил название «Развитие взаимодействия завода с поставщиками». Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

Каждая бригада имеет своего бригадира.

Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

Разработаны новые рабочие инструкции.

Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S («Пять шагов»). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. (см. рис. 1).

Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей (см. рис. 2).

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия — рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

наверх

Поиски безопасности, или Замкнутый «ближний круг» «Персонал-Микс» №3 (28), 2005

Анна Гуревич

Начиная эту статью, я долго думала, для кого она предназначена, с кем я поведу этот разговор. Ведь те, кто пользуется «ближним кругом» поиска персонала и только им, вряд ли читают столь серьезный журнал, как «Персонал Микс», а те, кто не пользуется, — зачем им это? Ответ — это, наверное, для нас всех, кто так или иначе просто «помогает» кого-то устроить в фирму приятелей или помогает другим приятелям найти идеальную секретаршу.

Мне хотелось посмотреть на ситуацию подбора персонала одновременно с двух сторон — со стороны принимающего на работу и со стороны устраивающегося, не забывая, что есть и третья сторона — устраивающий.

Я вовсе не отвергаю способ поиска персонала среди «своих», из «ближнего круга» . Адекватность того или иного метода подбора персонала определяется ситуацией, уровнем развития и ценностями компании и верой каждого из участвующих (как руководителя, так и соискателя) в правильность выбранных им средств.

Наиболее часто к поискам сотрудников в «ближнем кругу» прибегают как раз небольшие компании, где собственник, как правило, является и руководящим лицом компании. Здесь законно поставить вопрос: почему?

Причина первая — самая прозаическая и лежащая на поверхности: деньги.

Поиск среди знакомых выглядит, на первый взгляд, наименее затратным как по времени, так и по деньгам. То, что при этом мы теряем широту поиска, возможность увидеть то, что предлагает рынок, возможность адекватного выбора, — этого мы не замечаем. Почему мы так делаем? Экономим!..

Если говорить только о деньгах, то экономия здесь, конечно, сомнительная. Прямая «неэкономия» — нет человека, и, соответственно, не делается часть важной работы. Косвенная «неэкономия» — демотивация сотрудников из-за ощущения, что никто не хочет идти к ним работать, снижение удовлетворенности, лояльности и в итоге — снижение эффективности труда всей организации. Что делать в такой ситуации? Считать. Считать не только деньги, лежащие на поверхности, но и косвенные издержки, считать в перспективе.

Причина вторая — базовые ценности и страхи или — «враг внутри и вокруг».

Эту причину даже трудно сформулировать. Это некая неуверенность в себе, стремление скрывать свои недостатки, как правило, сопряженные с поиском недоброжелателей вокруг. Проявляется это чаще всего в бесконечной веренице «тайн», окутывающих всю деятельность компании и особенно высших эшелонов власти, в неинформировании сотрудников о планах и стратегии развития компании. О том, как это отражается на мотивации и удовлетворенности, написано уже немало, нам же интересно понять, как это связано с наймом сотрудников. Объявления в СМИ и Интернете связаны для такой компании как раз с приоткрыванием (подсознательно воспринимаемым как опасное) неких тайн, с глубинными страхами: «а вдруг о нас узнают, что у нас все не так хорошо…», «а кто знает, кто придет к нам на собеседование», «а вдруг придет конкурент?», «а вдруг о нас будут говорить?».

Пример В одной очень солидной и уважаемой компании, производящей наисложнейшие инженерные расчеты для судостроительных предприятий, возникла вечная проблема — не найти работников. Причем работники эти, как правило, работают на ставку в технических вузах, а в этой компании — совместителями, но получают за это несравнимо большие с основной зарплатой деньги. Ситуация в компании периодически обостряется до того, что тормозятся заказы потому, что некому их выполнять. Собственники компании твердо убеждены во враждебности окружающего мира. Естественно, подбор персонала происходит только среди своих, меня периодически просят найти то секретаря, то программиста, то бухгалтера. Хотя стали пользоваться объявлениями, которые дают сами кандидаты, с ними общаются по телефону и встречаются, естественно, вне офиса.

Что делать в такой ситуации? Вырабатывать уверенность в себе и позитивном отношении окружающих (это является вещами напрямую взаимосвязанными). Как? Тренингами ассертивности, работой с психологом и, наконец, просто путем анализа своих действий и ошибок. Очень действенным в такой ситуации является, как ни странно, пример себе подобных. Если собственники такой компании узнают о том, что их конкуренты успешно работают с рекрутинговым агентством, то они непременно тоже воспользуются аналогичными услугами. И как, вы думаете, будет происходить поиск профессионального рекрутера или рекрутингового агентства? Непременно по «ближнему кругу»!

Еще одна причина страхов — это понимание (часто неосознанное), что руководимое предприятие еще далеко от совершенства, нет должностных инструкций, нет формализации бизнес-процессов и т. д., то есть уровень развития данного бизнеса еще не позволяет менеджеру или самому собственнику пойти по классическому пути подбора: описание позиции и составление требований (профайла) к кандидату.

Что делать? Переводить все составляющие на качественно новый уровень, тогда и поиск персонала станет другим.

Причина третья — психологический парадокс: при неуверенности в себе, рассмотренной выше, — абсолютная уверенность в том, что подбор персонала дело настолько простое и очевидное, что смешно, как можно с этим не справиться, И эта уверенность часто к тому же отягощена мнением собственника о том, что только он знает, какой человек ему нужен, и уж в этой ситуации смешно и глупо платить еще и за рекрутинг. «Я знаю, как надо, я знаю, кого надо!»

В таких ситуациях как раз очень часто и прибегают к услугам знакомых, с удовольствием знакомятся с новыми сотрудниками на различных светских мероприятиях, берут сотрудников по просьбе жен, детей, друзей и родственников. Я работала в одной организации, в которой на протяжении двух лет поменялось с десяток директоров по развитию. Все они либо были приняты по рекомендации кого-то, либо были личными знакомыми собственника. Он называл это «формированием костяка» и исповедовал принцип: «берем хороших людей, а там посмотрим по результатам». В чем еще проблема в таких ситуациях? Оцениваются, как правило, только личностные параметры кандидата и иногда его результаты (часто, выраженные в цифрах) на прежнем рабочем месте. Об этом мы чуть подробнее поговорим далее, а что делать в такой ситуации? Биться за структуру и формализацию всего процесса.

Причина четвертая — они свои. То, что они — свои, понятно и объяснимо: нам всегда легче с себе подобными, с говорящими на том же языке, воспринимающими мир так же, как мы, имеющими с нами общее видение прошлого, настоящего и будущего. В чем же проблема этой идеи применительно к подбору персонала? Первое — в невозможности адекватно оценить сложные глубинные психологические явления на основании, например, общения в одной тусовке или совместного обучения в школе много лет назад. Второе — в принципиальном непонимании того, что оценивать этого человека через какое-то время придется по результатам его деятельности, а не по общей школьной скамье. Сверх того, каждый, кто брал знакомых на работу, особенно с желанием помочь человеку, и был вынужден расстаться с ним через некоторое время, пережил достаточно неприятные минуты. Причем эти неприятные минуты переживают, как правило, все звенья цепи: работодатель, сотрудник и те общие друзья-знакомые, которые были рекомендующими. Я думаю, что не раз хорошие дружеские отношения пошатнулись на этой почве. Рекомендуя кого-то кому-то, мы, как правило, хотим сделать доброе дело, помочь и изначально настроены на положительный результат. Это просто дружеский, эмоциональный порыв — помочь, и ни о каких аспектах операции «подбор персонала», ни о какой ответственности в этот момент как-то не думается. И самое неприятное, что при неудаче — вывод, как правило, однозначно эмоционально вечный: больше я знакомых не беру и никому не рекомендую!.. Хотя, если подбор среди своих переходит из эмоционального акта в конструктивный процесс, результат может быть прекрасным.

Причина пятая — непрофессиональная работа профессионалов.

Наверное, столкновение с непрофессиональными профессионалами — весьма неприятная ситуация для всех. Проблема здесь в том, что, обратившись к профессионалам и не получив то, на что он надеялся, клиент вряд ли обратится к ним еще раз. Очень часто это следствие оценки самими профессионалами своих действий не по удовлетворенности и оценке клиентов, а с позиции именно своего прежнего положительного опыта работы с другими клиентами (профессионализм). Это один из важнейших ошибочных критериев оценки своей работы, свойственный российскому бизнесу — оценка своих результатов не по степени удовлетворенности клиентов, а по оценкам на основании своего прошлого опыта, своей квалификации, И если заказчики не очень довольны, это объясняется только их «отсталостью и непониманием в сфере, где я — профессионал». То же и срекрутингом: «мне как суперопытному рекрутеру понятно, кого лучше порекомендовать на эту должность» и т. д.

Панацея — работать с профессионалами, а они, естественно, дороги; здесь замыкается круг — смотри причину первую.

Вывод для всех нас, наверное, в бдительности при вынужденных попытках поисков работников «в близком круге», в четком осознавании, зачем и почему из всех средств подбора я остановился именно на этом, а также в расширении профессиональных способов поиска специалистов. И при этом ни в коем случае не отвергать вечного желания помочь, но использовать его там, где это действительно надо.

Рамки статьи не позволили обсудить, что происходит с самим кандидатом, попадающим на работу по заветной дружеской цепочке, и как это отражается на всем его профессиональном пути, но это — тема другой статьи.

наверх

Неталонная система «Секрет фирмы» № 22 (109), 13 июня 2005

Александра Чугунова

Недавно на ОАО «Северсталь» внедрили новую систему управления безопасностью труда. В отличие от практики штрафов, фактически узаконивающей планирование нарушений техники безопасности, система «Северстали» помогает предотвращать нарушения, а не распределять штрафы постфактум. В России это пока редкость.

Начальник управления промышленной безопасности ОАО «Северсталь» Олег Титов любит статистику. Четыре года назад он подсчитал, что количество дней нетрудоспособности сотрудников резко возросло. При этом на фоне роста числа тяжелых травм общее количество несчастных случаев почему-то снизилось почти на треть. Занявшись изучением этого парадокса, он понял, что от старой системы борьбы за безопасность пора отказываться.

Теперь на «Северстали» действует современная система контроля безопасности и охраны труда, 93% сотрудников предприятия известны требования новой политики в области промышленной безопасности, а 59% работников поддерживают курс проводимых на предприятии реформ.

ОАО «Северсталь» — головное предприятие холдинга «Северсталь-групп». Является правопреемником Череповецкого металлургического комбината, основанного в 1955 году. «Северсталь» — металлургический комплекс с полным производственным циклом. В 2004 году объем производства стали ОАО «Северсталь» составил 12,8 млн тонн, из которых 10,4 млн было произведено Череповецким металлургическим комбинатом (Россия) и 2,4 млрд — компанией Severstal North America (г. Дирборн, штат Мичиган, США). В прошлом году объем продаж компании составил $6,415 млрд, в 2003 году этот показатель был в два раза ниже и составил $3,202 млрд. Численность персонала ОАО «Северсталь» — 37 тыс. человек.

Право на ошибку

Олег Титов, которому принадлежит идея разработки новой системы, рассказывает, что до 2001 года нарушения техники безопасности на «Северстали» совершали по талонам. «Не в том смысле, что, получив такой талон, можно было что-то нарушить,- уточняет он.- Просто раньше мастерам каждый месяц выдавали десять-двадцать специальных бланков и ставили план. Чтобы его выполнить, мастер обходил цех и, обнаружив рабочего без каски, вручал ему талон, который требовалось „погасить“ — зарегистрировав нарушение, за которое в свою очередь работника штрафовали. Таким образом фактически была узаконена система планирования нарушений техники безопасности»,- вспоминает Олег Титов.

Хотя такие выборочные рейды и напоминали о необходимости соблюдения правил техники безопасности, систему вряд ли можно было назвать эффективной.

В 2003 году ОАО «Северсталь» определило основные цели в области промышленной безопасности и охраны труда:

//- снижение уровня риска при работе на технических устройствах, в зданиях и сооружениях; //- соблюдение требований промышленной безопасности и охраны труда; //- повышение уровня образования в области промышленной безопасности.

Эти принципы легли в основу новой системы безопасности. Прежнее «планирование нарушений», доставшееся предприятию с советских времен, признали малоэффективным. Хотя оно и напоминало рабочим о необходимости соблюдения техники безопасности, но не помогало избегать аварий. «Естественно, это было ненормально,- рассказывает Олег Титов.- Ведь в хорошей системе профилактики необходимо мотивировать сотрудников, чтобы они соблюдали правила безопасности».

Основным недостатком прежней системы было то, что она абсолютно не учитывала изменения уровня безопасности рабочих мест. Евгений Шувалов, вице-президент ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-сервис» (организует поставки средств защиты сотрудников на большинство российских предприятий, в том числе и на «Северсталь»), называет несколько основных показателей, которые учитываются при оценке безопасности труда. «Чаще всего в расчет берутся общие условия работы и опыт сотрудника (сколько лет проработал в своей должности, повышал ли квалификацию), а также состояние средств индивидуальной защиты, умение ими пользоваться, соблюдение профессиональной диеты»,- объясняет Евгений Шувалов. Все эти показатели были использованы в новой системе безопасности труда на «Северстали».

Штрафовать чужих

Внедрение новой системы на «Северстали» начали с того, что заменили систему штрафов системой премий. Выплаты связали с количеством документально зафиксированных инцидентов, аварий и травм в каждом цехе: чем меньше нарушений, тем больше премия. На предприятии рассудили, что гораздо эффективнее платить деньги за отсутствие травм, чем штрафовать (то есть экономить премиальный фонд) при их наличии.

По мнению Олега Титова, гарантировать безопасность труда может только хорошая дисциплина, а ее лучше всего может обеспечить система мотивации, ориентированная на предотвращение травм. «Теперь мы систематически отслеживаем изменения уровня безопасности рабочих мест: оцениваем потенциальную опасность оборудования, адекватность средств индивидуальной защиты и другие показатели»,- говорит Олег Титов.

Однако со временем и для отмененных было штрафов нашлось применение. Их решили сохранить по отношению к сотрудникам подрядных фирм, которые работают на территории предприятия. «Ежедневно на территории комбината находится огромное количество сотрудников сторонних организаций. Все эти люди заняты на промышленном строительстве и ремонтных работах. Практика показала, что по отношению к ним разговоры и внушения не приносят ощутимого результата»,- рассказывает Олег Титов. Когда стало ясно, что силы слова мало, чтобы уменьшить количество нарушений, на «Северстали» начали регистрировать все нарушения подрядчиков и исходя из их количества применять штрафные санкции. Более совершенного механизма воздействия на таких работников на «Северстали» пока не придумали.

Доплата за безопасность

Новая система мотивации совместила коллективные и индивидуальные методы стимулирования. К сотрудникам, систематически нарушающим меры безопасности, может быть применена одна из мер:

//- внушение; //- объявление выговора; //- снижение премии на 50%; //- лишение премии.

«Уровень премиальных выплат зависит от результатов подразделения и оценивается в сравнении с другими цехами и производствами»,- говорит Олег Титов. Итоги подводятся на предприятии ежегодно. Подсчет ведется как для ОАО «Северсталь» в целом, так и для каждого конкретного подразделения — цеха или участка. По результатам оценки распределяется фонд дополнительных выплат. Для этого подразделения ранжируются по количеству нарушений техники безопасности.

«Все цеха делятся на три группы. Особо успешные, попавшие в первый рейтинг, в качестве премии получают большую долю средств из фонда. Подразделения из второго и третьего списков — меньшую,- объясняет Олег Титов.- Затем эта коллективная премия распределяется между сотрудниками». Кроме того, цеха соревнуются не только со своими соседями, но и сами с собой — своими прошлыми показателями. В случае положительной динамики подразделение получает еще один бонус.

«При этом в распределении фонда оплаты труда начальникам цехов была предоставлена большая свобода — каждый мог утвердить свое положение о мотивации, в соответствии с которым полученная часть фонда оплаты труда распределялась внутри цеха»,- говорит Олег Титов.

Неожиданный эффект

Новая система дает результаты. Правда, не всегда прогнозируемые. Так, с одной стороны показатели травматизма на предприятии постоянно снижаются. Например, коэффициент тяжести (рассчитывается как среднее количество дней нетрудоспособности на один зафиксированный несчастный случай) на предприятии падает до сих пор.

Но есть у хорошо вроде бы работающей системы и один не такой уж приятный побочный эффект. С момента ее внедрения несчастных случаев стало почти в полтора раза больше. И это здорово портит Олегу Титову статистику. Для сравнения: в 1999 году таких случаев было зафиксировано около 70, а в 2001 году — уже больше 100.

«Сейчас „Северсталь“ имеет самый высокий коэффициент частоты травм (количество зарегистрированных несчастных случаев на 1000 работающих) в отрасли и самый низкий коэффициент их тяжести,- говорит Олег Титов.- Например, в первом полугодии 2004 года коэффициент частоты травм на „Северстали“ составил 1,3, на ММК — 0,4, а на НЛМК — 0,3. Коэффициенты тяжести для этих предприятий составили 19,9, 50,2 и 29,7 соответственно».

По его мнению, это свидетельствует о том, что на «Северстали» внедрена эффективная система регистрации и расследования всех несчастных случаев на производстве, даже самых незначительных — некоторые предприятия незначительные происшествия попросту не принимают во внимание. «Уровень травматизма на предприятиях одной отрасли примерно одинаков, но некоторые предприятия закрывают глаза на незначительные травмы сотрудников. Но незначительная травма отличается от тяжелой и даже смертельной не обстоятельствами — в одних и тех же условиях последствия могут быть разными, тут все зависит от случая»,- говорит он. Теперь приходится регистрировать все травмы, в том числе и те, которые однозначно квалифицировать как производственные нельзя. Например, 1 апреля 2003 года один рабочий получил травму в результате драки с бригадиром — слесарь-ремонтник отказался выполнить производственное задание.

А вот с тем, что с 2001 года и по сей день количество зарегистрированных инцидентов практически не меняется, «Северстали», по всей видимости, придется смириться. Предприятие постоянно наращивает объемы и интенсивность производства. А в таких условиях риск происшествий всегда выше, чем при отлаженных процессах. Поэтому сотрудникам управления промышленной безопасности «Северстали», судя по всему, не остается ничего иного, кроме как и дальше изобретать новые механизмы повышения безопасности труда.

наверх

Спасти рядового сотрудника «Секрет фирмы» № 22 (109), 13 июня 2005

Александра Чугунова

Чтобы уберечь специалиста от «выгорания» на рабочем месте, руководители принимают программы поощрения и разрабатывают специальные схемы мотивации. От того, удастся ли «зажечь» сотрудника, а затем поддержать его интерес к работе, зависит, сохранит ли компания ценного специалиста и будет ли она привлекательна для потенциальных соискателей.

В 1974 году американский психоаналитик Герберт Фрейденбергер ввел термин «выгорание» (англ. burnout). В своей книге Burnout: The High Cost of High Achievement ученый определил это состояние как угасание мотивации и снижение активности на рабочем месте. Работая в альтернативной службе медицинской помощи, ученый время от времени наблюдал у себя и коллег-энтузиастов странные симптомы — отсутствие вовлеченности в рабочий процесс, эмоциональное истощение, апатию, низкую сопротивляемость болезням. «Чаще всего профессиональное выгорание наблюдается у увлеченных людей, которые всецело посвящают себя любимому занятию. Отсутствие ощутимых результатов и эмоциональной отдачи становится для них мощным демотивирующим фактором»,- писал Фрейденбергер.

По мнению ученого, в группу риска попадают те, кто много работает в течение продолжительного времени, не получая при этом эмоциональной разрядки — положительных отзывов клиентов, одобрения коллег и руководителя. Испытав разочарование, сотрудник, еще недавно демонстрировавший высокую работоспособность и трудовой энтузиазм, становится менее успешным и малоэффективным.

Со времен открытия Фрейденбергера прошло более тридцати лет, и копилка причин, ведущих к профессиональному выгоранию, существенно пополнилась. Но по большому счету все они сводятся к одному — видит ли человек возможности для развития.

Тест на выгорание Симптомы профессионального выгорания во многом схожи с теми, что указывают на снижение уровня мотивации. С большой вероятностью можно утверждать, что сотрудник находится на грани выгорания, если он: — демонстрирует низкую эффективность на рабочем месте (существенно снизились ключевые показатели эффективности или замедлился их рост); — перестал выдвигать новые идеи и предложения; — нехотя принимает изменения, не поддерживает новации или противодействует переменам; — пессимистичен — демонстрирует возросшую неудовлетворенность компанией и коллегами; — апатичен — явно не проявляет интереса к рабочему процессу; — инертен, избегает коммуникации на работе; — часто берет больничный (основные симптомы эмоционального выгорания — физическое истощение, повышенная утомляемость и низкая сопротивляемость болезням).

Очаги возгорания

По наблюдениям консультанта «Экопси консалтинг» Инны Чугуновой, сотрудника, переживающего эмоциональное выгорание, выдают пробуксовки в работе, снижение вовлеченности в трудовой процесс, отсутствие блеска в глазах.

Чтобы определить, подвержены ли члены вашего коллектива профессиональному выгоранию, необходимо диагностировать возможные проблемные зоны. По мнению ведущего специалиста по оценке персонала «Автомир» Алексея Полякова, для этого в первую очередь стоит обратить внимание на причины увольнений сотрудников, состояние программ обучения в компании и результаты оценки персонала. «Если проблема обнаружена, можно задуматься о способах ее устранения,- продолжает Алексей Поляков.- Например, пересмотреть подходы к оценке, обучению, карьерным и профессиональным планам. Как правило, это дает значительный положительный эффект».

СФ изучил и обобщил методы кадрового «пожаротушения» в российских компаниях. Оказалось, что если сотрудник близок к профессиональному выгоранию, поддержать его интерес к работе можно с помощью следующих мер:

1. Мотивационная беседа 2. Карьерный рост 3. Расширение полномочий (новые проекты, задачи) 4. Дополнительное обучение 5. Горизонтальная ротация 6. Поощрение сотрудников 7. Самомотивация

Мотивационная беседа

Одна из наиболее распространенных причин профессионального выгорания — неудовлетворенность перспективами карьерного роста. Сотрудник считает, что достиг в компании потолка; отсутствие цели рождает апатию, а затем начинается поиск другой компании, где появится возможность реализовать себя.

Если в данный момент вероятность повышения отсутствует, спасти положение может мотивационная беседа. «Зачастую, чтобы решить проблему, достаточно пообщаться с сотрудником, выяснить его интересы, потребности и попытаться их учесть, предложив компромиссное решение,- говорит Инна Чугунова.- Возможно, разобравшись в его истинных мотивах, решить проблему неудовлетворенности можно будет и без повышения в должности. Если дело все-таки в карьерном росте, то с помощью такой беседы можно освежить представление о карьерных возможностях в компании, а также разъяснить значимость его должности, что само по себе уже может спасти ситуацию».

Когда такая тактика не дает результата, за обсуждение карьерных планов приходится взяться всерьез.

Повышение в должности

«Каждый сотрудник, попадая в организацию, проходит стадию адаптации, роста и зрелости. Если со стороны компании и руководства на каждом из этапов ничего не делается, наступает эмоциональный спад, кризис. Самое печальное, если сотрудник перерастает организацию и уходит»,- говорит директор службы по управлению персоналом IBS Екатерина Прохорова.

В IBS считают, что ключ к успеху — постоянное расширение ответственности и полномочий сотрудников. Но проблема в том, что чем выше человек продвигается по иерархической лестнице, тем сложнее ему двигаться дальше. Директор по персоналу компании Apple IMC Ольга Рыбакова объясняет это тем, что каждый из нас со временем достигает максимального уровня компетенций. «Несколько раз я наблюдала, как очередное расширение полномочий приводило к тому, что руководитель переставал справляться со своими задачами. В то же время карьерное перемещение „секретарь на ресепшене — ассистент в отделе маркетинга — менеджер по маркетингу“ воодушевляло молодого сотрудника, который только начинал карьеру»,- вспоминает она.

Новые задачи

Распространенная причина профессионального выгорания — рутинность задач. Расширьте полномочия сотрудника, предложив ему работу над новым проектом или другой участок работ.

По наблюдениям менеджера по компенсациям и льготам кондитерского объединения «Сладко» Алены Смирных, в категорию сотрудников, наиболее подверженных профессиональному выгоранию, входят в основном те, кому приходится интенсивно общаться с большим количеством людей,- руководители разных уровней, менеджеры отдела продаж, сотрудники отдела по обслуживанию клиентов. Это может выглядеть парадоксом: как тот, кто постоянно общается с разными людьми и часто оказывается в нестандартных ситуациях, может говорить о рутине? Тем не менее разнообразие в рамках одних и тех же служебных задач — та же самая рутина.

Лекарством от этой проблемы в «Сладко» считают опыт, который предлагают изучить сотрудникам. «Например, в 2004 году наши сотрудники осваивали систему мобильного офиса,- говорит Алена Смирных.- А совсем недавно у службы качества закончился проект сертификации по стандарту ISO 9001. Теперь общий энтузиазм направлен на то, чтобы предприятие получило сертификат системы контроля качества пищевых продуктов более высокого уровня».

Дополнительное обучение

Новые задачи — эффективный способ держать человека в тонусе. Чтобы повысить квалификацию сотрудников, компании организуют дополнительное обучение.

Директор по персоналу Московской ореховой компании Наталья Володина считает обучение достаточно эффективным способом мотивации сотрудников, находящихся на грани профессионального выгорания. Но с оговорками. «Причины выгорания могут быть разные — от усталости до неочевидности для сотрудника его профессионального будущего в компании,- говорит Наталья Володина.- И пройденный курс обучения может снять напряжение лишь на время. Продолжительность эффективной работы сотрудника, прошедшего мотивационно-целевое обучение, зависит от того, что ждет его в компании по возвращении. Если он вернется к старым задачам и не сможет найти применение новым знаниям и навыкам, это его демотивирует и только подтолкнет к уходу из компании».

Чтобы удержать рядовых сотрудников, в среднем раз в месяц в Московской ореховой компании организуют обучение с возможностью повышения квалификации. «Например, у мерчендайзера, показавшего высокие результаты работы и имеющего рекомендации руководителей, есть шанс вырасти с этой позиции до менеджера отдела прямых продаж. Правда, на административные должности таким образом могут претендовать единицы: у большинства мерчандайзеров нет высшего образования, которое является базовым квалификационным требованием на административных должностях».

Обучение эффективно в основном для сотрудников начального и среднего уровня. На топ-менеджеров и руководителей среднего звена этот инструмент, как правило, эффекта не оказывает. Для них потребности в развитии и обучении — менее значимый мотивационный фактор, чем ротация и смена специализации.

Смена специализации

Горизонтальная ротация — один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным выгоранием у топ-менеджмента. Этот метод, например, используют в компании IBS. «Что делать,- говорит Екатерина Прохорова,- чем ближе к верху иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А так люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию».

Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. Однажды специалист из финансовой службы IBS захотел перейти в подразделение продаж. В компании порыв сотрудника поддержали. «Имея такой же грейд, что и менеджер по продажам, переходя в другое подразделение, он ничего не теряет с точки зрения своей ценности для компании или места в иерархии, но при этом к нему предъявляются совершенно другие квалификационные требования. А значит, перед человеком открываются новые карьерные и профессиональные возможности»,- объясняет Екатерина Прохорова.

Поощрение достойных

Большинству сотрудников группы компаний «Гейдельберг СНГ» синдром профессионального выгорания не знаком. Дело в том, что в компании относительно невысокая текучесть кадров: в прошлом финансовом году она составила 12,8% при численности персонала около 300 человек. По мнению генерального директора «Гейдельберг СНГ» Владимира Бабаева, одна из причин — специальная система поощрений лояльных сотрудников, у которых есть шанс быть оцененными за верность компании каждый год, пять и десять лет. Ежегодно глава компании присваивает лучшим титул «Сотрудник года». По истечении пяти лет вручается памятный знак, на котором символически изображены основные ценности компании, и выплачивается премия в размере до четырех окладов. Этой чести в компании удостоены уже 20 человек. Сотрудникам, преодолевшим десятилетний рубеж, Владимир Бабаев торжественно вручает особый знак, украшенный бриллиантом. Лауреатов бриллиантового знака в компании уже двое. В следующем году этот список пополнится еще пятью именами.

Внутренние резервы

Начальник управления персоналом компании DAD, входящей в группу «Ист-Лайн», Евгения Варламова считает, что работник может сам застраховать себя от профессионального выгорания. Ощутив, что работа больше не кажется интересной, а потребность в карьерном росте отсутствует, сотрудник, например, принимает участие в подготовке новых кадров (наставничество) или берется за проект, в который компания приглашает добровольцев.

Однако в обратимость процесса профессионального выгорания верят далеко не все. Преподаватель Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге и известный переводчик Виталий Мишучков (в его активе «Представьте себе» Тома Питерса, «Построенные навечно» Джима Коллинза, «Netократия» Александра Барда и др.) считает, что пытаться удержать сотрудника, уставшего от профессиональной деятельности, бессмысленно, а смена коллектива — вполне естественный процесс. Чтобы коллектив оставался в тонусе, нужно чаще вводить в него новых игроков. «Три года в одном составе — это полное насыщение совместным опытом и как следствие — неспособность генерировать идеи. Поэтому, чтобы коллектив не стагнировал, его необходимо ежегодно обновлять на 10-20%»,- считает Мишучков. Специалисты признают, что вслед за полной заменой команды добавление в коллектив новых энергичных и высокомотивированных сотрудников — самый радикальный способ восстановить нарушенный мотивационный баланс.