Например, стратегия конкурирования формулируется так: «Лучшие по издержкам и цене на рынке». Необходимо обеспечить тотальный контроль ресурсов в прозрачной корпоративной среде. Для такой стратегии позиционирования более всего подходит структура «Монопредприятие». В качестве информационной системы может быть внедрена традиционная ERP система. Сроки внедрения такой информационной системы до двух лет (в зависимости от готовности структуры). Процесс внедрения требует выстраивания управляемой цепочки взаимодействия всех участников процесса, действующих по единым правилам. 

Если стратегия позиционирования формулируется как  «максимальное присутствие на рынке, заполнение свободных ниш», то система управления должна обеспечить работу рыночных адаптивных механизмов в корпоративной структуре, обеспечить процессы диверсификации и масштабирования, не потеряв функций централизованного распоряжения основными ресурсами и денежными средствами. Эта задача лучше всего решается в структуре «Смешанный холдинг».

Если стратегия позиционирование направлена на стимулирование каждого предприятия, входящего в структуру, к достижению лидерской позиции на внутреннем и внешнем рынке, корпоративная структура в целом динамична, открыта для входа и выхода предприятий, то системе управления более всего соответствует архитектура корпоративной информационной системы типа «Отраслевая сеть».

Внедрение ИС в многопрофильной компании

Самый острый вопрос при внедрении ИС в многопрофильной компании - это  реализация корпоративной специфики. На каждом предприятии есть менеджерский состав, несущий ответственность за эффективное решение вверенных ему управленческих задач. Каждое предприятие имеет исторические и технологические особенности, которые не могут быть изменены по приказу сверху – как в части реорганизации бизнес-процессов, так и в части освоения нового инструментария.

Как учесть особенности каждого предприятия – с одной стороны, и ускорить решение задач автоматизации – с другой стороны?  Есть две точки зрения.

Согласно первой, локальная система не должна навязываться сверху, а должна выбираться руководителями предприятий, ответственных за постановку управления. Со стороны корпоративного центра  должны быть предъявлены требования к предоставлению информации о деятельности  предприятий и порядке взаимодействия с внутрикорпоративными и внешними контрагентами. Менеджеры должны отвечать за решение  задач, поставленных центром, но право выбора инструмента решения, в целом,  остается за ними.  Они же выбирают поставщика решения, руководствуясь соображениями подчинения и экономии.

Вторая точка зрения говорит о необходимости использования программных продуктов из корпоративного пакета и  корпоративных партнеров по внедрению решений. При таком подходе происходит накопление компетенций, облегчается сопровождение и интеграция решений, создание централизованных сервисов.

Конечно, внутрикорпоративный поставщик не может быть «самым лучшим» по всем критериям оценки. Но принцип корпоративной структуры – поиск не лучшего,  а стратегически верного. Информация   - безусловно, стратегический ресурс, и подход к выбору решения и поставщика должен делаться с учетом интересов корпорации в целом, а не отдельного предприятия. Как организовать процесс, чтобы минимизировать трудности централизованного управления – вопрос разработки стратегии автоматизации. И, конечно же, внедрение проектного офиса в существенной мере способствует успеху таких сложных проектов.

К моменту начала проекта внедрения корпоративной системы ситуация может выглядеть довольно сложной. Если компания находится в стадии функционального и структурного формирования, нет описания бизнес-процессов, ряд функций не оптимизирован, то создаваемая ИС должна позволять организовывать пошаговый процесс внедрения таким образом,  чтобы она не становилась «цементом» неэффективных временных организационных  схем, а последствия реорганизации бизнес-процессов были максимально локализованы и не затрагивали на данном этапе другие подразделения.  Если структура компании  подвижна, состав предприятий и уровней управления меняется, есть процессы вхождения и выхода предприятия из корпоративной структуры,  на Предприятиях действуют локальные системы и регламенты, которые заточены под локальные бизнес-процессы и не всегда могут быть заменены в короткие сроки, то ИС должна позволять постепенно, возможно в течении нескольких лет,  вводить в действие единые  корпоративные технологии, сохраняя накопленный опыт и лучшие решения на предприятиях.

Кроме требований, определяемых готовностью бизнес-процессов к реформированию, необходимо учитывать требования, предьявляемые корпоративной спецификой: - Информационная система должна быть многоуровневой, т.е. обеспечивать формирование управленческого баланса на корпоративном уровне, уровне  головного предприятия, линейного предприятия, проекта. Наряду с требованиями информационной прозрачности должны быть обеспечены требования информационной безопасности и сохранения информационных границ предприятий. - КАИС должна поддерживать и регулировать потоки, имеющие особую важность с точки зрения задач корпорации (казначейство, отчетность, согласование документов, материальное обеспечение). Она должна обладать эффективными функциями диспетчеризации бизнес-процесса – поддерживать многокритериальное управление всеми уровнями и процессами для достижения запланированных стратегических целей. - Динамичность бизнеса компании предьяыляет требование максимальной гибкости КАИС к изменениям организационной структуры, к составу автоматизируемых бизнес-процессов. Развивающаяся бизнес-технология определяет требование высокого функционального потенциала компонентов КАИС, то есть каждая подсистема должна иметь подтвержденный запас по развитию функционала в соответствии с долгосрочными стратегическими задачами. - Объекты корпоративной многопрофильной структуры существенно отличаются по бизнес-процессам и информационным потокам. Как следствие, необходимо обеспечить требуемую специфику, удобство работы пользователей и  достаточную детализацию информации для контроля и принятия управленческих решений на конкретных предприятиях. С целью эффективного решения специфичных задач предприятий, система должна поддерживать как можно больше наборов стандартов и методик на различных уровнях управления и обеспечивающих процессах. - Наличие специфичной информации на нижнем уровне управления (на уровне предприятий) компенсируется требованием единообразия потоков агрегированной информации на уровне управляющих структур (головных предприятий, отраслевых центров, корпоративного центра). - Возможно, необходимо обеспечить возможность адресной доставки детализированной производственной информации о работе предприятий на уровень управляющих структур по требованию (если требуемый уровень детализации информации о предприятии ниже, чем детализация агрегированной информации на уровне управляющих структур). - Масштабы бизнеса (более 10 предприятий) определяют требования минимального количества компонент КАИС и интерфейсов между ними, поэтому необходимо ввести корпоративный стандарт на использование программного обеспечения в зависимости от масштаба и специфики предприятия. - Решение КАИС должно защищать инвестиции в построение КИС на достаточно продолжительный срок (не менее пяти (5) лет). - Поставщики решений  и архитектор КАИС должны стать долгосрочными партнерами компании.