Содержание

1. Сущность и значение контроля в системе управления, виды контроля. 3

2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля. 6

3. Характеристика предприятия. 9

4. Анализ эффективности системы контроля на предприятии. 10

5. Предложения по совершенствованию системы контроля. 11

Задача. 12

Перечень использованной литературы.. 14

1. Сущность и значение контроля в системе управления, виды контроля

Контроль является одной из основных функций управления. Он включает деятельность по формированию стандартов, проверке и оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов.

По степени охвата контроль может быть сплошным или выборочным (при проверке большой партии изделий объекты отбираются и испытываются наугад); требовать или не требовать разрушения последних; происходить в нормальном или усиленном режиме. Контроль осуществляется руководителем, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а также самими работниками (самоконтроль).

Контролю подлежат, прежде всего:

- важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния фирмы;

- промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

- показатели расходования ресурсов;

- экономическая эффективность и качество;

- величина запасов и проч.

Контроль решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, помогает изучить положение дел в организации и обнаружить в ее внутренней или внешней среде факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность.

Во-вторых, позволяет отследить недостаточно четко выраженные тенденции развития, их направление, глубину и соответственно скорректировать планы.

В-третьих, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-четвертых, результаты контроля служат основой оценки и вознаграждения персонала.

В-пятых, контроль ориентирует, на что нужно обращать особое внимание в дальнейшем.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:[1]

- контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку,

- тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и иждивенчество людей,

- отсутствие информирования контролируемых о результатах,

- поверхностный контроль из недоверия, например, за отлучками с рабочего места и пр.

На практике существует три основных вида управленческого контроля:

- предварительный,

- текущий,

- итоговый.

Предварительный предшествует активной деятельности, а тем более состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Так, при проверке управленческой системы объектами контроля становятся:

- качество уже принятых решений,

- подготовленных документов,

- их соответствие имеющимся требованиям, правильность оформления,

- степень ознакомления с ними исполнителей,

- усвоения теми стоящих задач.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают профессиональный уровень сотрудников, их потенциальную способность выполнять предстоящую работу. В основе такого контроля лежат заранее разработанные требования, предъявляемые к каждой категории специалистов. Производится он с помощью разного рода тестов, собеседований, экзаменов.

В сферу предварительного контроля персонала входят и такие вопросы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за подготовкой и переподготовкой кадров, их инструктированием, созданием условий для творчества, состоянием здоровья и способностью выполнять в данный момент свои обязанности (например, предполетный медицинский контроль у летчиков).

Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации. В первом случае проверяется наличие на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их ассортимента и количества потребностям производства, гарантированность поставок. Во втором – надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов (ведь деньги, как всем известно, любят счет!).

Текущий контроль существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве своего основного объекта эффективность использования ресурсов организации. Он ведется не только по количественным, но и качественным показателям:

- уровню производительности труда,

- внедрения и использования достижений НТР,

- новых методов работы,

- технологий.

Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для исправления и поиска виновных.

Оперативный контроль, сливающийся на деле с оперативным управлением, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность. В частности, речь идет о движении изделий в рамках производственного процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузке оборудования; соблюдении общего графика работы, наличии запасов, незавершенного производства и готовой продукции; уровне текущих затрат и т. п.

Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг. Отправным моментом его организации служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляющая собой схему, на которую нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений. Это позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов качества, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и предполагается всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.[2]

2. Этапы процедуры контроля. Характеристика эффективного контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. Сначала определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объема работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. п.

Затем создается модель функционирования организации, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Эти так называемые «точки контроля» являются наиболее подходящими местами для наблюдения и измерений.

Измерения – самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На них приходится львиная доля затрат. Именно их величина зачастую и предопределяет, стоит ли заниматься контролем. Ведь задача последнего состоит, прежде всего, в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

В процессе наблюдения накапливается информация о состоянии и результатах функционирования объекта контроля. Она должна быть точной, позволяющей принимать обоснованные решения.

Информация сопоставляется с нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от них, насколько эти отклонения находятся в пределах допустимого, не пора ли осуществлять корректирующие действия и, если действовать – то как, с какой интенсивностью.

Наконец, завершающий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, пересмотре целей, планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.

Но к ней нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить лишних изменений. Ведь, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, поэтому ее, по возможности, стараются избегать.[3]

На практике существуют два пути корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации и нейтрализации. Второй путь состоит в изменении самих стандартов деятельности, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется, идет не о мелочности, требовании проверять все это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль – это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Главная цель контроля – не поиск, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процессом планирования, но и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным ее требованием, предъявляемым к нему, является гибкость.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Важным требование к систем контроля является экономичность. Последняя означает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его проведение. Поэтому минимизируются все связанные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность на человека означает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата. А это возможно в условиях максимальной открытости, гласности его проведения.

В то же время, желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность является признаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Наконец, контроль должен соответствовать характеру контролируемого процесса, а цель его – быть понятной.[4]

3. Характеристика предприятия

Компания «ВостокЛес» является одной из крупнейших лесозаготовительных компаний на Дальнем Востоке.

Основным видом деятельности компании является заготовка круглой древесины и продажа ее на экспорт.

Основными экспортными партнерами компании являются Япония, Китай, Южная Корея.

Целями компании являются:

- увеличение доли рынка и максимизация прибыли,

- повышение качества продукции,

- своевременность поставок продукции.

Организационная структура управления компанией представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура

4. Анализ эффективности системы контроля на предприятии

Цели контроля на предприятии вытекают из общих целей компании и включают:

- обеспечение контроля за своевременностью поставок топлива, ГСМ и запасных частей,

- контроль качества закупаемых материалов,

- обеспечение качества выпускаемой продукции,

- своевременность поставок продукции.

Анализ системы контроля выявляет следующие недостатки:

- отсутствие планирования в системе контроля (бизнес-план, план маркетинга, план развития человеческих ресурсов), что не позволяет судить о стратегической направленности контроля,

- отсутствие информации о контроле,

- отсутствие отчетной документации, структурированной в единую систему, о развитии предприятия.

Причинами этих недостатков являются следующие положения:

- Контроль является скрытым со стороны руководителя.

- Результаты контроля доводятся до исполнения с задержкой или вообще не скрываются.

- Контроль воспринимается как средство личного отношения руководителя.

На предприятии система контроля построена на личности генерального директора, из нее практически исключены руководители отделов, сотрудники предприятия.

Также причиной неэффективного контроля является то, что отсутствует четкий график проведения контроля (кто, когда, что, где, каким образом должен контролировать, форма отчета о контроле).

В ходе проведения анализа системы контроля были определены первоначальные вопросы, требующие решения:

- информация о контроле должна поступать скоординированной по предприятию в целом, а не раздельно по службам,

- должна поступать информация не только об имеющейся проблеме, но и о ее причине и способе решения.

5. Предложения по совершенствованию системы контроля

Для устранения выявленных недостатков в системе контроля предлагается провести следующие мероприятия:

- Разработать организационный процесс контроля на предприятии,

- Разработать систему отчетности на предприятии с позиций стратегической направленности контроля,

- Создать службу контроля, подчиняющуюся генеральному директору,

- Осуществлять контроль с учетом психологических факторов, определяющих эффективный контроль.[5]

Задача

Разработать таблицу основных видов контроля. Подробно описать ключевые области контроля, стандарты и критерии контроля в каждой ключевой области, используемые методы контроля.

Дать на примере любого вида контроля подробный анализ процесса контроля на предприятии.

Таблица 1. Основные виды контроля

Вид контроля	Ключевые области контроля	Стандарты и критерии контроля	Методы контроля
1. Предварительный контроль	Человеческие ресурсы. Производство. Сбыт. Финансы.	1) Аттестация персонала с целью соответствия требованиям. 2) Обучение на курсах повышения квалификации производственного директора.	Тестирование. Проверка отчетных тестов.
2. Текущий контроль	-	1) Оценка поставщиков материалов 2) Замена оборудования в лесозаготовительной бригаде №1 3) Разработка финансового плана на будущий год	Контроль параметров. Контроль мощностей производства, контроль сроков поставки оборудования. Анализ деятельности предприятия.
3. Заключительный контроль	-	Анализ хозяйственной деятельности по итогам года	Проверка состояния работы предприятия, сравнение с нормами

Процесс текущего контроля компании «ВостокЛес».

Текущий контроль на предприятии осуществляется на основе планов деятельности предприятия с одной стороны, с другой стороны на основе технологических циклов, с третьей стороны – на основе параметров производственно-сбытового процесса.

Каждая служба имеет задачи, разработанные на основе плана развития предприятия, задачи определены по срокам, объемам, исполнителям. Так более успешно эти вопросы решаются в коммерческой службе. Наличие сетевых графиков позволяет коммерческому директору контролировать выполнение работ и наступление очередного мероприятия.

Сетевой график предполагает наличие контрольных замеров деятельности службы и сотрудников, тем самым позволяет оценивать результаты и вносить коррективы.

Также на предприятии разработаны технологические цепочки управленческих и технологических процессов, позволяющие оценивать ситуацию и выявлять причину отклонений.

В третьих на каждый вид деятельности и элемент производства установлены нормативные показатели, по которым идет сравнение отклонений от заданных норм и на основе анализа отклонений принимаются решения.

Перечень использованной литературы

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Логос, 2002.

3. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2002.

4. Цыпкин Ю. А. Менеджмент и право. - М.: БЕК, 2003.

5. Шестаков А.В. Менеджмент и право: Курс лекций. - М.: ЮНИТИ, 2003

[1] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Логос, 2002. – С. 231

[2] Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: ЭКМОС, 2002. – С. 248

[3] Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – С. 311

[4] Цыпкин Ю. А. Менеджмент и право. - М.: БЕК, 2003. – С. 260

[5] Шестаков А.В. Менеджмент и право: Курс лекций. - М.: ЮНИТИ, 2003 - С. 275