Содержание

2. Оптимизация объема производства, прибыли и издержек в системе "директ-костинг"      2

11. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений. Содержание внутренней отчетности о деятельности подразделений.................................................... 9

Список литературы..................................................................................... 19

2. Оптимизация объема производства, прибыли и издержек в системе "директ-костинг"

Общехозяйственные расходы также исключаются из калькулирования. Они являются периодическими и полностью включаются в себестоимость реализованной продукции общей суммой без подразделения на виды изделий. В конце отчетного периода такие расходы списываются непосредственно на уменьшение выручки от реализации продукции.

Однако в соответствии с Международными стандартами бухгал­терского учета метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

«Директ-костинг» является предметом полемики среди бухгалте­ров. Его сторонники утверждают, что постоянные расходы присутствуют независимо от того, загружены мощности предприятия или нет, какая продукция на них выпускается. Они в большей степени содействуют производству, чем участвуют в нем. Поэтому эти расходы не зависят от объема производства и имеют более тесную связь с временным периодом. Следовательно, делают вывод сторонники, постоянные затраты являются периодическими и их следует сразу списывать на реализацию без внесения в себестоимость продукции. Сторонники этой теории не утверждают, что постоянные расходы не важны. Они лишь подчеркивают, что различия в поведении постоянных и переменных издержек являются основными при принятии многих управленческих решений.

Оппоненты метода учета переменных затрат доказывают, что без постоянных издержек производство не сможет функционировать, а потому в оценке запасов должна участвовать и постоянная компо­нента производственных затрат. Таким образом, и переменные, и постоянные издержки должны рассматриваться как запасоемкие.

Применение системы «директ-костинг» на практике предполагает дифференцированный учет общепроизводствен­ных расходов. Их следует разделить на постоянную и переменную части.

Использование системы «директ-костинг» кардинально меняет не только отечественную концепцию калькулирования, но и подходы к учету и расчету финансовых результатов. Применяемая в рамках этого метода схема построения отчета о доходах (как правило, двухступенчатая), содержит два финансовых показателя: маржинальный доход (сумма покрытия) и прибыль.

Маржинальный доход — это разница между выручкой от реализации продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты предприятия. После вычитания из маржинального дохода постоянных издержек формируется показатель операционной прибыли.

Как уже отмечалось, Международные бухгалтерские стандарты не разрешают использовать систему «директ-костинг» для составле­ния внешней отчетности и расчета налогов. В чем же тогда состоит практическое значение этой системы?

Прежде всего ее использование позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами и доходом, а следовательно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов расходов при изменениях деловой активности.

В современных условиях управляющие должны знать, во что обходится производство отдельных видов продукции, независимо от того, каков размер арендной платы за помещение или какова заработная плата у директора и его помощников. Поэтому одним из принципов бухгалтерского управленческого учета является следующий: самая точная калькуляция не та, в которую после многочисленных и трудоемких расчетов включаются все затраты предприятия, а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск данной продукции (выполнение работы, оказание услуги). Решить эту задачу можно, лишь используя систему «директ-костинг».

Калькулирование переменной себестоимости помогает бухгалтеру-аналитику оперативно решать ряд управленческих задач, причем расчеты полной себестоимости не дают подобных результатов.

Система «директ-костинг» позволяет проводить эффективную политику ценообразования. В некоторых ситуациях при недостаточной загруженности производственных мощностей привлечение дополни­тельных заказов может быть оправданно даже в том случае, когда оплата за них не покрывает полностью издержек по их выполнению. Снижать цену на такие заказы можно до определенного предела, называемого «нижней границей цены». За пределами этой границы выполнение подобных заказов нецелесообразно. Рассчитать значение границы позволяет системы «директ-костинг». Управленческие решения подобного рода разрушают традиционные для отечественного калькулирования представления о том, что в основе цены непременно должна лежать полная себестоимость продукции.

Наконец, данная система позволяет существенно упростить нормирование, планирование, учет и контроль резко сократившегося числа затрат, в результате себестоимость становится более обозримой, а отдельные статьи затрат — лучше контролируемыми. Система «директ-костинг» находит все более широкое применение в отечественной бухгалтерской практике, в частности в издательской деятельности. Использование метода «директ-костинг» в издательской деятельности позволяет иметь информацию о прямых переменных затратах на единицу издания, о коммерческих переменных затратах на единицу издания и об общей сумме постоянных затрат. Полученная информация даст возможность определить:

     минимальную цену реализации розничной продукции;

     минимальную цену реализации продукции по подписке;

     минимальную цену для безубыточной работы;

     точку безубыточности по тиражу;

     финансовые показатели деятельности издательства и т.п.

В ходе анализа динамики объема производства продукции могут применяться натуральные (штуки, метры, тонны и т.д.), условно-натуральные (тысяча условных банок, количество условных ремонтов и др.), стоимостные показатели объемов производства  продукции. Последний показатель является более предпочтительным.

Стоимостные показатели объема производства должны быть приведены в сопоставимый вид. В условиях инфляции нейтрализация изменения цен или «стоимостного» фактора является важнейшим условием сопоставимости данных.

В международном учетном стандарте IASC №15 «Информация, характеризующая влияние изменения цен» нашли отражение две основные концепции. Первая соответствует «Методике оценки объектов бухгалтерского учета в денежных единицах одинаковой покупательной стоимости» и ориентирована на общий индекс инфляции национальной валюты. При анализе динамики объема производства необходимо произвести корректировку на общий индекс инфляции национальной валюты.

Вторая концепция лежит в основе «Методики переоценки объектов бухгалтерского учета в текущую стоимость». Методика ориентирована на применение индивидуальных индексов цен на товар или товарную группу. При этом могут применяться следующие методы:

пересчета объема производства продукции за отчетный год по ценам аналогичной продукции базисного периода (по относительно небольшой номенклатуре выпускаемой продукции);

корректировки на агрегатный индекс изменения цен (Jц) по группе однородных товаров (работ, услуг) или по отрасли в целом:

Jц = S VВП1Ц0 : S VВП0 Ц0 ,

где VВП1 – выпуск продукции в отчетном периоде в натуральном выражении;

VВП0 – выпуск продукции в базисном периоде в натуральном выражении;

Ц0 – цена единицы продукции в базисном периоде.

Тогда сопоставимый с базисным фактический объем выпуска продукции (ВП1ЦП) рассчитываем по формуле

ВП1ЦП = ВП1 : Jц ,

где ВП1 – объем выпускаемой продукции в стоимостном выражении.

С применением вышеназванных методов нейтрализуется влияние изменения цен на конкретный товар или товарную группу.

1. Анализ объема продукции

Объем реализованной продукции зависит от многих факторов. На реализацию влияют: остатки готовой продукции на складе; поступление продукции из производства, то есть её выпуск; внутреннее потребление продукции. Влияние этих факторов чаще всего рассматривают приёмом балансовых сопоставлений и используют формулу товарного баланса: О н.г. + П = Р + В + О к.г.

Таблица 1.1

Показатели

План

Отчёт

Отклонение +, -

% выполнения плана

Товарные ресурсы

1. Остатки готовой продукции на складе на начало года

2. Поступление продукции из производства

ИТОГО:

Направление использования товарных ресурсов

3.Реализация продукции покупателям

4.Внутреннее потребление

5.Остатки готовой продукции на складе на конец года

ИТОГО:

 Вывод: таблица  1.1 даёт представление о поступлении продукции из производства, внутреннем потреблении, об остатках на складе на начало  и конец года.

Объем производства характери­зуется валовой и чистой продукцией, выпуска — готовой и товарной продукцией, реализации — отгруженной и ре­ализованной товарной продукцией. Важнейшим показате­лем объема продукции является товарная продукция.

Об­щий объем производства в стоимостном выражении харак­теризуется валовой продукцией, которая зависит не только от трудоемкости, но и от материалоемкости и рентабельности изготовляемой продукции. В большинстве случаев там, где остатки незавершенного производства незначительны по раз­мерам или не имеют больших колебаний в отчетных периодах, применяются методики планирования и анализа без учета незавершенного производства в составе валовой продукции. На предприятиях в данном случае имеется одинаковый состав валовой и товарной продукции. Товарная продукция учитывается в фактически действующих ценах предприятия (без налога на добавленную стоимость), а также в ценах, принятых в плане.

Наряду с показателями валовой продукции и товарной продукции в анализе и оценке деятельности предприятий получили распространение показатели чистой и нормативно-чистой продукции. Эти показатели используются на ряде предприятий в системе планирования, оценки выполнения плана и динамики производительности труда, контроля за использованием фонда оплаты труда. Они применяются при анализе соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, а также для оценки уровня фондоотдачи и других показателей эффективности производства.

Анализ выпуска продукции осуществляется на основании плановых и фактических данных о выпуске продукции по объему, ассортименту и качеству за день и нарастающим итогом с начала месяца

Важным показателем деятельности промышленных предприя­тий является качество продукции. Его повышение - одна из форм конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рын­ке. Высокий уровень качества продукции способствует повыше­нию спроса на продукцию и увеличению суммы прибыли не толь­ко за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции - понятие, которое характеризует па­раметрические, эксплуатационные, потребительские, техноло­гические, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандар­тизации и унификации, надежность и долговечность. Различа­ют обобщающие, индивидуальные и косвенные показатели качества продукции.

11. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений. Содержание внутренней отчетности о деятельности подразделений.

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные по­сели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного производства.[1]

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В и с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и от­четности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа об­щего управленческого контроля) и административный.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с ис­пользованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по на­значению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбы­товой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координи­ровать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением ус­ловий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизиро­ванных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за дея­тельностью компании.

Учет - это система наблюдения, измерения, регистрации, обработки и передачи информации в стоимостной оценке об имуществе, источниках его формирования, (обязательствах) и хозяйственных операциях хозяйствующего субъекта (юридического лица).

Основными задачами учета являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления, а также для использования налоговыми и банковскими органами, инвесторами, поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми, финансовыми и банковскими органами и иными заинтересованными организациями и лицами;

обеспечение контроля за наличием и движением имущества и рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности;

выявление внутрипроизводственных резервов, их мобилизация и эффективное использование; оценка фактического использования выявленных резервов.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планиро­вание, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установ­ления стандартов деятельности организации, подлежащих контро­лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по­лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологи­ческих и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может ус­пешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие к, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отре­агировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недоста­точно четко выраженные тенденции в развитии организации, их на­правление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз­бежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны,

ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлет­ворительных результатов деятельности и создать необходимые пред­посылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, кото­рые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.[2] Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, ме­лочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически не­возможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объектив­ную картину ситуации.

Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или не­большая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал ор­ганизации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нуж­но отказаться, "отпустить поводья", максимально расширить полно­мочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ­ленность, заданную основными приоритетами развития организа­ции. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смыс­ла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и дости­жения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна и соби­рать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень от­клонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и послед­ствий и сформулировать адекватные решения.

В то же время главная цель контроля— не исправление, а предот­вращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процес­сом планирования, но и с изменениями в структуре организации и

системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляе­мым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, при­носимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издер­жки на технические средства, сбор, переработку и хранение информа­ции. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной си­туацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, на­целенной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их лич­ных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориен­тированность на человеческий фактор требует от контроля не толь­ко объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков "козлов отпу­щения" и пр., существенно ухудшающих морально-психологичес­кий климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной от­крытости, гласности его проведения.

Чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжи­тельное отсутствие контроля также является неблагоприятным при­знаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответству­ющую обратную реакцию. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его прояедении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые пози­тивные результаты. Это стимулирует рост производительности со­трудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему кол­лег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать дру­гих, должен научиться контролировать себя.

Основными объектами внутриорганизационного контроля явля­ются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, про­межуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

На практике существует три основных вида управленческого кон­троля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятель­ности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача кото­рого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персо­нала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существую­щей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требо­ваниям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопре­деляет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотрен­ные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, на­иболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Такой кон­троль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов. Его основными ин­струментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие во­просы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за состоянием подготовки и пере­подготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

Третье направление предварительного контроля — состояние ма­териальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих из­делий и пр.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов ор­ганизации и их предполагаемого распределения является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы со­ставляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднсотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зре­ния достижения ее конечных целей и ведется не только по количес­твенным, но и по качественным показателям. Процесс стратегичес­кого контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании до­стижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в орга­низации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изде­лий в рамках технологического процесса (соблюдение последователь­ности операций, норм времени на их выполнение, качество труда);

загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; нали­чие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производ­ства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование де­нежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонени­ям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или су­ществующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной "траектории движения" возникают по­тому, что процесс достижения целей является вовсе не таким глад­ким, как хотелось бы, и путь к ним вовсе не "устлан розами''. Причи­нами отклонения от нормативов могут быть различного рода непред­виденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небреж­ности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие в результате отклонения от нормативов могут быть весьма разными по масштабам и последствиям. Если они незначи­тельны, на них вообще можно не обращать внимания, или подчинен­ные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя в из­вестность руководителя о сложившейся ситуации. При значитель­ных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды правле­ния в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководите­лю нужно включаться в дело, отклонения классифицируются по ка­чественным и количественным параметрам, срокам, причинам воз­никновения, степени опасности с определением критических значе­ний. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмеша­тельства руководителя в управленческий процесс, в остальных же слу­чаях подчиненные исправляют их самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую дея­тельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в ос­тальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сокра­тить в целом количество принимаемых решений и открыть макси­мальный простор для самостоятельного творчества подчиненных.

Иными словами, часть своих полномочий по выработке и приня­тию менее важных и ответственных решений руководитель передает исполнителям, не дистанцируясь, однако от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая система была эффективной, он должен доверять подчиненным, не держать их на "коротком поводке", своевременно поощрять за успе­хи и одновременно пресекать их попытки переложить на него ответ­ственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения новыми направления­ми деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определен ными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком форма­лизованный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, появлении нестандартных об­стоятельств, особенно связанными с психологическими аспектами поведения персонала, в деле его реализации могут возникнуть серь­езные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специ­альной системы учета отклонений и оповещения о них руководите­ля, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, оно во многом исходит из идеи о несвойственной дело­вой жизни стабильности, усыпляет бдительность, особенно в отноше­нии незначительных на первый взгляд отклонений, которые в буду­щем могут иметь самые неблагоприятные последствия.

Список литературы

1.     Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г. – 435 с.

2.     Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

3.     Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 1997. – 384 с.

4.     Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 309 с.

5.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ 1996. – 284 с.

6.     Кохно П. А., Микрюков В. А., Коморов С. Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 470 с.

7.     Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под редакцией З. П. Румянцевой и Н. А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995. – 457 с.

8.     Мескон MX., Алберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. – 704 с.

9.     Самуэльсон П. Экономика. Москва. "Машиностроение" 1993.- 370 с.

10.                                            Цандер Э.  «Практика управления».  Москва, 1999г. – 350 с.

11.                                            Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива: уч. пособие «The Open University» – М 1998. – 295 с.

[1] Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

[2] Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.