11. Система управленческого контроля за деятельностью подразделений. Содержание внутренней отчетности о деятельности подразделений.

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные по­сели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного производства.[1]

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В и с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учета и от­четности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа об­щего управленческого контроля) и административный.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с ис­пользованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по на­значению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбы­товой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координи­ровать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением ус­ловий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизиро­ванных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за дея­тельностью компании.

Учет - это система наблюдения, измерения, регистрации, обработки и передачи информации в стоимостной оценке об имуществе, источниках его формирования, (обязательствах) и хозяйственных операциях хозяйствующего субъекта (юридического лица).

Основными задачами учета являются: формирование полной и достоверной информации о хозяйственных процессах и результатах деятельности предприятия, необходимой для оперативного руководства и управления, а также для использования налоговыми и банковскими органами, инвесторами, поставщиками, покупателями, кредиторами, налоговыми, финансовыми и банковскими органами и иными заинтересованными организациями и лицами;

обеспечение контроля за наличием и движением имущества и рациональным использованием производственных ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности;

выявление внутрипроизводственных резервов, их мобилизация и эффективное использование; оценка фактического использования выявленных резервов.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Деятельность организации требует, чтобы контроль, как и планиро­вание, с которым он теснейшим образом связан, был непрерывным процессом. Последний состоит из трех основных элементов: установ­ления стандартов деятельности организации, подлежащих контро­лю; измерения и анализа ее результатов, информация о которых по­лучена с его помощью; корректировки хозяйственных, технологи­ческих и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Без надежной системы контроля в настоящее время не может ус­пешно функционировать ни одна организация, в системе управления которой он решает несколько задач.

Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие к, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отре­агировать. Кроме того, с помощью контроля отслеживаются недоста­точно четко выраженные тенденции в развитии организации, их на­правление и глубина, что позволяет создавать более обоснованные и надежные планы деятельности, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неиз­бежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны,

ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею.

В результате контроль позволяет избежать в будущем неудовлет­ворительных результатов деятельности и создать необходимые пред­посылки для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами, кото­рые мы сейчас и рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней.[2] Речь, разумеется, идет не о том, что он должен быть тотальным, ме­лочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически не­возможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объектив­ную картину ситуации.

Такой контроль не может осуществлять только одно лицо, или не­большая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал ор­ганизации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда испол­нителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, от него нуж­но отказаться, "отпустить поводья", максимально расширить полно­мочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направ­ленность, заданную основными приоритетами развития организа­ции. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смыс­ла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения и дости­жения конкретных результатов. Поэтому информация, не нужная для корректировки деятельности организации, бесполезна и соби­рать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень от­клонения основных процессов от научно обоснованных стандартов, чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и послед­ствий и сформулировать адекватные решения.

В то же время главная цель контроля— не исправление, а предот­вращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться не только с процес­сом планирования, но и с изменениями в структуре организации и

системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляе­мым к нему, является гибкость, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, при­носимые контролем, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо сократить до минимума все связанные с контролем издер­жки на технические средства, сбор, переработку и хранение информа­ции. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством организации реальной си­туацией и, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, на­целенной на конкретные процессы, результаты, людей; учета их лич­ных качеств, должностного положения, связей в коллективе. Ориен­тированность на человеческий фактор требует от контроля не толь­ко объективности, но и доброжелательности, исключения какой бы то ни было слежки за членами организации, поисков "козлов отпу­щения" и пр., существенно ухудшающих морально-психологичес­кий климат. Все это возможно лишь в условиях максимальной от­крытости, гласности его проведения.

Чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, следует всячески избегать, ибо кроме пустой траты средств и лишних эмоций это ничего не дает. С другой стороны, и продолжи­тельное отсутствие контроля также является неблагоприятным при­знаком, свидетельствующим о безразличном отношении руководства к людям и делам организации, что неминуемо вызывает соответству­ющую обратную реакцию. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его прояедении заботу о деле и о людях, поощрять их за любые пози­тивные результаты. Это стимулирует рост производительности со­трудников, их стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему кол­лег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать дру­гих, должен научиться контролировать себя.

Основными объектами внутриорганизационного контроля явля­ются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала организации, ее финансового состояния, про­межуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности.

На практике существует три основных вида управленческого кон­троля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный, как это явствует из самого названия, предшествует активной деятель­ности организации, а тем более каким-то конкретным результатам. По своему содержанию это организационный контроль, задача кото­рого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персо­нала, производственного аппарата, системы управления и пр. к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существую­щей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требо­ваниям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом предопре­деляет успех будущей работы.

Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотрен­ные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изучают сотрудников на их профессиональную пригодность, отбирают лиц, на­иболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Такой кон­троль осуществляется на основе заранее разработанных требований, предъявляемых к каждой категории специалистов. Его основными ин­струментами являются разного рода тесты, собеседования, экзамены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие во­просы, как понимание людьми целей своей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Контроль персонала призван также следить за состоянием подготовки и пере­подготовки кадров, их инструктированием, наличием возможностей для творчества и рационализаторства, условиями труда.

Третье направление предварительного контроля — состояние ма­териальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья, материалов, комплектующих из­делий и пр.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов ор­ганизации и их предполагаемого распределения является ее бюджет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы со­ставляются, исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для определения необходимых расходов в новых условиях, поэтому контроль может опираться также на данные других организаций и среднсотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зре­ния достижения ее конечных целей и ведется не только по количес­твенным, но и по качественным показателям. Процесс стратегичес­кого контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании до­стижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в орга­низации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изде­лий в рамках технологического процесса (соблюдение последователь­ности операций, норм времени на их выполнение, качество труда);

загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; нали­чие запасов сырья, материалов, топлива; незавершенного производ­ства и готовой продукции; уровень текущих затрат; расходование де­нежных средств.

Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонени­ям, которое сегодня в западных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или су­ществующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной "траектории движения" возникают по­тому, что процесс достижения целей является вовсе не таким глад­ким, как хотелось бы, и путь к ним вовсе не "устлан розами''. Причи­нами отклонения от нормативов могут быть различного рода непред­виденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небреж­ности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие в результате отклонения от нормативов могут быть весьма разными по масштабам и последствиям. Если они незначи­тельны, на них вообще можно не обращать внимания, или подчинен­ные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя в из­вестность руководителя о сложившейся ситуации. При значитель­ных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды правле­ния в собственные руки.

Для того чтобы правильно определить момент, когда руководите­лю нужно включаться в дело, отклонения классифицируются по ка­чественным и количественным параметрам, срокам, причинам воз­никновения, степени опасности с определением критических значе­ний. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмеша­тельства руководителя в управленческий процесс, в остальных же слу­чаях подчиненные исправляют их самостоятельно.

Таким образом, руководитель включается в управленческую дея­тельность только в наиболее серьезных случаях, положившись в ос­тальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать по пустякам свои силы, время и способности, сокра­тить в целом количество принимаемых решений и открыть макси­мальный простор для самостоятельного творчества подчиненных.

Иными словами, часть своих полномочий по выработке и приня­тию менее важных и ответственных решений руководитель передает исполнителям, не дистанцируясь, однако от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая система была эффективной, он должен доверять подчиненным, не держать их на "коротком поводке", своевременно поощрять за успе­хи и одновременно пресекать их попытки переложить на него ответ­ственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения новыми направления­ми деятельности, подготовки к занятию более высоких должностей в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определен ными сложностями и негативными последствиями. Прежде всего, оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком форма­лизованный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, появлении нестандартных об­стоятельств, особенно связанными с психологическими аспектами поведения персонала, в деле его реализации могут возникнуть серь­езные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специ­альной системы учета отклонений и оповещения о них руководите­ля, что ведет к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, оно во многом исходит из идеи о несвойственной дело­вой жизни стабильности, усыпляет бдительность, особенно в отноше­нии незначительных на первый взгляд отклонений, которые в буду­щем могут иметь самые неблагоприятные последствия.